CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL

John Cotrim:

Testemunho de um empreendedor

2a edição

Rio de Janeiro

Memória da Eletricidade

2020

EDIÇÃO

© Centro da Memória da Eletricidade no Brasil - MEMÓRIA DA ELETRICIDADE

Copyright     2000 - 1ª edição

2020 - 2ª edição

Presidente | Augusto Rodrigues

Diretor-Executivo Interino | Jorge Kreimer

Gerência de Acervo e Pesquisa | Amanda Carvalho

Gerência de Produção e Editoração | Claudia Trigueiro

Gerência de Comunicação e Marketing | Bianca Ribeiro

Gerência Financeira e Administrativa | Andréia Silva

Créditos da 2ª edição

Edição de texto e licenciamento de imagens | Vanessa Baranda

Revisão | Vinícius Trindade e Bruna Martoni

Normalização | Stephanie Costa CRB-7 7152

Projeto gráfico da capa | Lamark Morais

Créditos da 1ª edição

Elaboração | Coordenadoria de Pesquisa

Coordenação | Ligia Maria Martins Cabral

Entrevista | Anamaria Aragão, Margareth Guimarães Martins e Maria Antonieta Leopoldi

Edição do texto | Leda Maria Marques Soares

Elaboração das notas | Paulo Brandi de Barros Cachapuz

Copidesque das notas | Elisabeth Lissovsky

Pesquisa iconográfica | Gilberto Lima Martins

Fotografias | Acervo Memória da Eletricidade, Acervo Peggy Cotrim Mendes Gonçalves (primeiro capítulo), Furnas Centrais Elétricas, Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil - CPDOC, Companhia Energética de Minas Gerais - Cemig e Arquivo Nacional

Criado em 1986 para pesquisar, preservar e disseminar a história da implantação e do desenvolvimento da energia elétrica no Brasil, o Centro da Memória da Eletricidade no Brasil produziu mais de uma centena de publicações, registrou cerca de 300 depoimentos de história oral e realizou inúmeras exposições e consultorias, o que já lhe rendeu 16 prêmios e menções de reconhecimento. A instituição também mantém e disponibiliza um precioso acervo arquivístico, com aproximadamente 38 mil documentos históricos e 17 mil imagens, e a Biblioteca Léo Amaral Penna, que conta com mais de 12 mil livros e periódicos. Com sua expertise em pesquisa e elaboração de projetos, expandiu sua participação no mercado como um todo, promovendo iniciativas de gestão de memória, conhecimento e informação para além do setor elétrico.

SUMÁRIO

Apresentação (2ª edição)

Apresentação (1ª edição)

Introdução

Capítulo 1

Um engenheiro em formação

Influência familiar positivista

A escolha da profissão

O ceticismo político

Com os pés no mercado

Notas

Capítulo 2

A especialização na Amforp

O ingresso na Caeeb

A estrutura organizacional do grupo norte-americano

Primeiros tempos

O custo histórico e a intervenção do Estado

Treinamento nos Estados Unidos

A formação de quadros para o setor

Notas

Capítulo 3

“Cidadão Honorário” de Minas Gerais

Na Comissão do Vale do São Francisco

Um salto no escuro

A modernidade empresarial

Um cronograma apertado

A escolha das empreiteiras

A implantação da Cemig

Notas

Capítulo 4

Primeiro presidente de Furnas

O “descobrimento” de Furnas

Na equipe de JK

Uma verdadeira companhia de capital misto

A oposição ao projeto

Um time versátil

O advento das grandes empreiteiras nacionais

A continuidade administrativa

Notas

Capítulo 5

O setor elétrico nacional.

A ordenação legal do setor

A criação do Ministério das Minas e Energia

Conjuntura instável e estabilidade gerencial

Eletrobras: a holding estatal

Uma operação de guerra

Sete Quedas e a Ata das Cataratas

Na “lista negra” da oposição

O declínio do setor

Notas

Índice onomástico

Fotografias

APRESENTAÇÃO (2º edição)

Este e-book com o depoimento do engenheiro John Reginald Cotrim é fruto do programa de História Oral do Centro da Memória da Eletricidade do Brasil, criado no início das atividades do centro com o objetivo de ampliar as fontes documentais para o estudo da história do setor elétrico brasileiro. Desde então, o programa realizou mais de uma centena de entrevistas com personagens de reconhecida importância na história do setor.

John Cotrim, testemunho de um empreendedor traz a versão editada da série de entrevistas com o engenheiro que se notabilizou por sua atuação como fundador e dirigente de três grandes empresas do setor elétrico, nomeadamente, a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), Furnas Centrais Elétricas e a Itaipu Binacional. Empresas que, como sabemos, impulsionaram o desenvolvimento do setor e a expansão da oferta de energia elétrica no Brasil.

Filho de pai brasileiro e mãe inglesa, John Cotrim (1915-1996) começou suas atividades de engenheiro na Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb) do grupo norte-americano American Foreign & Power Company (Amforp). Em 1952, Cotrim foi chamado a integrar a primeira diretoria da Cemig, empresa pública criada por iniciativa governador Juscelino Kubitschek. Dele, foi a concepção básica da usina de Furnas, primeira central geradora do país com capacidade superior a mil megawatts e berço do sistema interligado nacional. Primeiro presidente de Furnas, Cotrim comandou a empresa federal de 1957 a 1974, quando assumiu o cargo de diretor técnico da Itaipu Binacional. Nessa condição, foi um dos principais responsáveis pela construção da gigantesca hidrelétrica binacional.

O depoimento de Cotrim remonta às origens familiares e estudos do engenheiro, abrangendo uma parte significativa de sua trajetória profissional. As entrevistas foram gravadas em 1988, no âmbito do projeto “Memória do setor de energia elétrica: fase pré-operacional da Eletrobras”, realizado em parceria com o Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), com o apoio financeiro da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

John Cotrim foi uma das 19 personalidades entrevistadas nessa primeira etapa do programa de História Oral da Memória da Eletricidade, voltada principalmente para a investigação da história do setor elétrico no período que antecedeu a constituição da Eletrobras e os debates sobre a proposta de criação da empresa holding federal. Ele e mais seis personalidades de projeção no setor elétrico e na administração pública brasileira concederam entrevistas do tipo “história de vida”.

O depoimento de Cotrim remonta às origens familiares e estudos do engenheiro, abrangendo uma parte significativa de sua trajetória profissional. As entrevistas foram gravadas em 1988, no âmbito do projeto “Memória do Setor de Energia Elétrica: Fase pré-operacional da Eletrobras”, realizado em parceria com o Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (CPDOC) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), com o apoio financeiro da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).

A ideia de transformar o depoimento em livro foi levada a cabo em 2000, por iniciativa do engenheiro Mario Penna Bhering, fundador e presidente da Memória da Eletricidade. O projeto contou com a participação da editora de texto Leda Maria Marques Soares. A apresentação do livro ficou a cargo do próprio Mario Bhering, amigo de Cotrim desde os tempos em que trabalharam juntos na primeira diretoria da Cemig.

Com tiragem esgotada, a obra ganha agora uma versão e-book, que disponibilizamos para a consulta dos pesquisadores e estudiosos interessados em conhecer importante testemunho sobre a história do setor elétrico brasileiro.

Augusto Rodrigues

Presidente da Memória da Eletricidade

APRESENTAÇÃO (1ª Edição)

Um dos principais objetivos do Centro da Memória da Eletricidade no Brasil é empreender ações que contribuam para uma melhor compreensão da história do setor de energia elétrica, como, por exemplo, pela produção de novas fontes históricas.

Com este propósito e dando continuidade à publicação de trabalhos resultantes das atividades de história oral, foi preparada pela equipe da entidade a edição do depoimento do engenheiro John Reginald Cotrim.

Ao longo de várias décadas, o setor de energia elétrica brasileiro acumulou um vasto repertório de experiências humanas e profissionais, proveniente de personalidades com ricas e fecundas vivências nos campos da engenharia e da administração. O programa de história oral da Memória da Eletricidade busca justamente criar novas fontes documentais mediante o registro do testemunho de personalidades que marcaram a história do setor. Trata-se de fontes particularmente interessantes para o esclarecimento de zonas de obscuridade advindas, em muitos casos, da teia de interesses que comanda o processo decisório na vida pública. A divulgação da narrativa desses realizadores – atores e testemunhas – colabora para um maior conhecimento da história do setor e da história contemporânea do país.

Tendo começado o curso de engenharia em Belo Horizonte, Cotrim formou-se pela antiga Politécnica do Rio de Janeiro em 1936, iniciando, no ano seguinte, sua vida profissional na Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), do grupo American and Foreign Power (Amforp). Durante a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente no período de 1942 a 1944, Cotrim realizou um estágio profissional nos Estados Unidos, aperfeiçoando sua formação de engenheiro eletricista.

No final dos anos 1940, a convite de Lucas Lopes, paralelamente às atividades na Caeeb, integrou o grupo que elaborou o Plano de Eletrificação de Minas Gerais (1948-1950) e foi consultor técnico da Comissão do Vale do São Francisco (1949-1951), colaborando no plano geral das obras de recuperação do vale.

Em 1951, Cotrim inicia sua trajetória em empresas públicas, assumindo a Diretoria Técnica da recém-criada companhia mineira Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig), onde permaneceu até 1956. No ano seguinte, passou a presidir a Central Elétrica de Furnas, depois denominada Furnas Centrais Elétricas, empresa federal da qual foi fundador e onde permaneceu até 1974, quando assumiu a Diretoria Técnica da Itaipu Binacional. Em 1985, Cotrim afastou-se de Itaipu, vindo a falecer em 1996.

Ao longo de mais de trinta anos de trabalho em empresas governamentais, Cotrim participou ativamente do encaminhamento das questões relativas ao setor de energia elétrica. Juntamente com Lucas Lopes, formulou a meta de energia elétrica do Programa de Metas do governo Juscelino Kubitschek (1956-1960). De 1962 a 1966, presidiu o Comitê Coordenador de Estudos Energéticos da Região Centro-Sul, que empreendeu o primeiro levantamento sistematizado de recursos hidroenergéticos no país. Em 1966, foi membro da delegação brasileira que negociou o acordo Brasil-Paraguai, relativo ao aproveitamento do potencial hidrelétrico do rio Paraná, entre Sete Quedas e Foz do Iguaçu.

A carreira de Cotrim desenvolveu-se nas décadas em que a expansão do setor de energia elétrica brasileiro atingiu níveis excepcionais. Nesse período, com a capacidade instalada crescendo a taxas que em alguns anos excederam 10%, o número de quilowatts praticamente quintuplicou. Cotrim certamente foi uma das personalidades-chave dessa fase. Dotado de invulgar inteligência, extremamente competente, liderou grupos de técnicos e de administradores que vieram a dirigir algumas das principais empresas de energia elétrica. Era um perfeccionista, não tendo paciência com a mediocridade. Para ele, “the best was not good enough”.

Tornando acessíveis as informações contidas neste livro, procuramos oferecer um útil instrumento para todos aqueles interessados no desenvolvimento do setor de energia elétrica no Brasil.

Mario Penna Bhering

Presidente da Memória da Eletricidade

INTRODUÇÃO

Este livro apresenta a edição da história de vida de John Reginald Cotrim, feita a partir de um longo depoimento concedido ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil. A publicação pretende ao mesmo tempo esclarecer a trajetória do entrevistado e iluminar a história do setor de energia elétrica no país, objetivo primordial da entidade desde sua fundação há 14 anos.

O depoimento de John Cotrim integra um conjunto de entrevistas gravadas no âmbito do projeto “Memória do setor de energia elétrica: fase pré-operacional da Eletrobras”, desenvolvido com o apoio financeiro da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e a colaboração técnica de pesquisadores recrutados junto ao setor de história oral do Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (CPDOC), da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Foi um dos trabalhos pioneiros da Memória da Eletricidade e ponto de partida de seu programa de história oral.

Este primeiro projeto tinha como objetivo enfocar o processo que levou à criação da Centrais Elétricas Brasileiras (Eletrobras), desde a elaboração da proposta original pela Assessoria Econômica do presidente Getúlio Vargas, em 1953, até a constituição efetiva da empresa holding do setor, em 1962. Entretanto, alguns depoimentos coletados extrapolaram esses marcos, já que parte dos entrevistados possuía uma longa experiência profissional no setor de energia elétrica, com trajetórias iniciadas na década de 1930 que se estendiam em muitos casos até o início dos anos 1990.

Formou-se, assim, um consistente acervo de informações que enriquece, de um novo ponto de vista, a discussão de temas da história econômica e política brasileira, como o desenvolvimento tecnológico do país, a intervenção do Estado no setor de energia elétrica, a formação e o desenvolvimento da tecnoburocracia brasileira, a prática do planejamento econômico, o processo de estatização etc. Por meio de diferentes carreiras individuais foi possível recuperar o caminho trilhado por toda uma elite de técnicos e especialistas que circulou intensamente em várias frentes do setor. As gravações e transcrições integram os acervos da Memória da Eletricidade e do CPDOC, encontrando-se disponíveis para a consulta do público nas duas entidades.

Com base neste trabalho inicial, somando 19 entrevistas e 113 horas de fitas gravadas, a Memória da Eletricidade já publicou quatro livros: Programa de história oral da Memória da Eletricidade: catálogo de depoimentos, em 1990; Memórias do desenvolvimento: Lucas Lopes – depoimento, em 1991; Octávio Marcondes Ferraz, um pioneiro da engenharia nacional, em 1993; e Mauro Thibau: a trajetória de um ministro, em 1997.

As entrevistas com John Cotrim ocorreram na cidade do Rio de Janeiro, entre 24 de fevereiro e 19 de março de 1988, totalizando 13 horas e cinquenta minutos de gravação. O texto aqui apresentado é a versão editada do depoimento, que restabeleceu a sequência cronológica e temática rompida naturalmente algumas vezes durante a conversa. Contudo, procurou-se manter o tom coloquial do diálogo. O leitor conta ainda com uma série de notas ao final de cada um dos cinco capítulos, que têm a função de informar sobre personagens e fatos mencionados ao longo da entrevista.

O primeiro capítulo começa por seu nascimento em Manchester (Inglaterra) e pela infância na cidade fluminense de Petrópolis. Cotrim menciona a perda do pai, em 1922, e da mãe, sete anos depois, a vinda para o Rio de Janeiro, onde passou a viver sob os cuidados de tios paternos, e o curso secundário no internato do Colégio Pedro II. Comenta a influência positivista em sua formação, a escolha da carreira, o vestibular em Belo Horizonte em 1932, o início do curso de engenharia na capital mineira, a transferência para a Escola Politécnica do Rio de Janeiro e os primeiros estágios em firmas de engenharia.

O segundo capítulo abrange basicamente sua carreira profissional no período de 1937 a 1950 como engenheiro da Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), empresa pertencente à American and Foreign Power Company (Amforp) e responsável pela supervisão de todas as operações administrativas, jurídicas, contábeis e de engenharia das concessionárias do grupo norte-americano no Brasil. Cotrim descreve a estrutura organizacional e as principais atividades do grupo, manifestando admiração pelo padrão norte-americano de eficiência, objetividade e rapidez que caracterizava, na sua opinião, a dinâmica de trabalho da Caeeb. Menciona também o forte impacto do Código de Águas sobre o setor de energia elétrica, salientando as dificuldades enfrentadas pelas concessionárias em função sobretudo da política tarifária adotada pelo poder público. Relata ainda o estágio nos Estados Unidos entre 1942 e 1944, como funcionário da Caeeb, o retorno ao Brasil, destacando finalmente o encontro com Lucas Lopes, decisivo para o futuro de sua carreira.

No terceiro capítulo, o engenheiro fala da colaboração com Lucas Lopes na Comissão do Vale do São Francisco e na preparação do Plano de Eletrificação de Minas Gerais, tratando em seguida de sua experiência à frente da primeira diretoria da Cemig entre 1952 e 1956. Descreve as principais medidas de caráter administrativo e técnico tomadas para levar adiante a construção das primeiras hidrelétricas da companhia, a formação das equipes de trabalho e as condições que favoreceram o sucesso empresarial da Cemig.

No capítulo subsequente, Cotrim aborda sua participação na elaboração do Programa de Metas do governo Juscelino Kubitschek, os estudos pioneiros sobre o aproveitamento hidrelétrico de Furnas, a importância e as características peculiares do projeto, a composição de parcerias para a criação da Central Elétrica de Furnas e o começo de sua gestão como primeiro presidente da empresa.

No quinto e último capítulo do livro, o depoente completa informações sobre a construção de Furnas e rememora sua participação nos debates sobre as questões institucionais do setor de energia elétrica até a criação da Eletrobras em 1962, o relacionamento com os ministros João Agripino e Gabriel Passos, primeiros titulares da pasta de Minas e Energia, criada em 1960, a viagem à União Soviética em 1962 e o interesse do governo Goulart pelo aproveitamento de Sete Quedas com a colaboração soviética.

Em síntese, o depoimento de John Cotrim abrange uma parte significativa de sua carreira no setor de energia elétrica. Cotrim deixaria a presidência de Furnas em 1974, passando a exercer o cargo de diretor técnico da Itaipu Binacional até 1985. A propósito de Itaipu, vale ressaltar seu testemunho sobre os debates travados no início da década de 1960 a respeito do aproveitamento de Sete Quedas.

A entrevista foi enriquecida com 31 fotografias que ilustram os principais marcos da trajetória de John Cotrim. O livro contém ainda um índice onomástico para facilitar a consulta do leitor.

Capítulo 1 - Um engenheiro em formação

INFLUÊNCIA FAMILIAR POSITIVISTA

Dr. John Cotrim, onde e em que ano o senhor nasceu?

Nasci na Inglaterra, na cidade de Manchester, em 10 de janeiro de 1915, durante a Primeira Guerra Mundial[1]. Meu pai era brasileiro, filho de um médico e descendente de tradicional família do Estado do Rio, mas havia ido para a Inglaterra, onde se estabeleceu, casou-se com uma inglesa, e lá eu nasci[2]. Terminada a guerra, nossa família se trasladou para o Brasil e, logo que chegamos, nos fixamos em Petrópolis. Foi na cidade de Petrópolis que passei minha infância, me criei e fiz os estudos primários. Nessa fase, perdi meu pai.

Qual era a profissão do seu pai?

Era homem de negócios. Ao voltar para o Brasil, associou-se a um representante de produtos ingleses em uma casa importadora. Viveu muitos anos na Inglaterra, relacionou-se com várias indústrias inglesas e tinha essa representação.

Que tipo de influência ele exerceu sobre o senhor em termos de visão do mundo? Porque ser comerciante, naquela época, negociar com importação…

Mas isso não chegou a influenciar a minha vida, porque eu era muito criança quando ele morreu, tinha apenas sete anos. Ele faleceu pouco tempo depois de voltar ao Brasil, num acidente de trem. Mas o acidente não foi do trem, foi dele. Antigamente, havia uma conexão principal entre Rio e Petrópolis, e um trem da Leopoldina era utilizado pelos moradores de Petrópolis que trabalhavam no Rio para descer a serra todas as manhãs e subir às tardes. É curioso saber que naquele tempo se fazia o percurso de Petrópolis até o Centro do Rio de Janeiro de trem, passando para o bonde, mais depressa do que se faz hoje. Meu pai saía de casa às 7 horas da manhã, diariamente, e às 9 horas já estava no escritório.

Era comum morar em Petrópolis e trabalhar no Rio?

Era muito comum! E havia aqueles que iam para lá no verão, uma grande quantidade de pessoas. Nós morávamos o ano inteiro.

O senhor tem irmãos?

Tenho uma irmã.[3]Mas depois que minha mãe faleceu, quando eu estava com uns 14 anos, passei a ser criado por um tio.

O senhor, então, chegou a concluir o primário em Petrópolis?

Fiz todo o primário em Petrópolis, em colégios particulares, com professores particulares – era mais ou menos o sistema da época –, tendo passado temporariamente por uma escola pública, até que me desloquei para o Rio e fui estudar no internato do Colégio Pedro II, onde cursei o secundário. É interessante registrar, dessa fase de Petrópolis, a importância da formação de uma criança de classe média, numa época em que predominava no Brasil a influência francesa, e sobretudo pertencendo a uma família de ligações positivistas, como era o caso da minha família. A família brasileira da geração do meu pai era quase toda positivista, e os positivistas, em geral, eram muito intelectualizados, muito preocupados com problemas, com a literatura e com a política.

E foram republicanos também.

Ah, sim, foram republicanos históricos! Eu venho a ser sobrinho-neto de Teixeira Mendes, papa do positivismo no Brasil[4]. Toda a “tribo” gravitava em torno do tio Mendes. Então, sofri grande influência das ideias positivistas. Uma das reminiscências mais curiosas da minha infância são as peregrinações periódicas da família à casa do grande Teixeira Mendes, na rua Benjamim Constant, para tomar a benção do velho. Era o pajé.

Isso influenciou muito o tipo de educação na família. A começar pelo fato de que os positivistas eram muito apegados a tudo que fosse francês, porque Augusto Comte era o mentor de toda a história[5]. Os positivistas eram pessoas cultas e liam muito, sobretudo em francês. Então, uma das características da nossa formação era que começávamos a aprender francês quase na mesma época que iniciávamos o aprendizado de português. Aliás, o Brasil naquele tempo era muitíssimo influenciado pela França. Era de tal forma influenciado que se costumava dizer que, quando chovia em Paris, se abria o guarda-chuva no Rio de Janeiro. Para se ter uma ideia, e isso é um fato que pouquíssima gente sabe ou de que se recorda, naquele tempo, o 14 de julho era feriado nacional brasileiro![6] Nesse dia, na escola pública, em Petrópolis, a criançada se reunia no pátio para cantar a Marselhesa em francês, com a professora ao piano. Era assim mesmo: no dia 14 de julho, cantava-se a Marselhesa em francês, em roda pública.

E havia aulas de francês?

Sim, aprendíamos francês nos colégios e tínhamos aulas de francês em casa, em geral, com professoras. Quase todas as famílias tinham aqueles professores franceses.

E inglês?

Bom, o inglês eu aprendi em casa, minha mãe era inglesa. Mas o curioso é que, sendo de origem inglesa, tendo naturalmente como língua materna o inglês, até certa altura da vida, eu dominava melhor o francês, que era uma língua absolutamente obrigatória para quem quisesse se desenvolver naquele tempo. Basta dizer o seguinte: quando fui para o Colégio Pedro II, estudava-se francês durante cinco anos e grande parte dos livros escolares adotados nos colégios de padrão brasileiro era em francês. Estudei matemática em francês, física…

Em colégio público!?

Em colégio público! Porque havia muito poucos livros didáticos em português, basicamente os que tratavam da língua portuguesa e da história do Brasil. Os livros sobre história universal, por exemplo, eram muito fracos para quem quisesse estudar de fato e se aprofundar. Como era uma matéria que sempre me interessou muito, e tive ótimos professores no Colégio Pedro II, eu tinha de recorrer aos livros franceses. Aliás, a história universal que se estudava no Brasil, em geral, era uma história traduzida de livros franceses e, por isso mesmo, muito francocêntrica. As referências da cronologia histórica que se adotavam no Brasil eram as mesmas que se adotavam na França. E eu me habituei a raciocinar em termos de rei de França, época de Luís XIV, de Luís XV, de Henrique IV…

Eram os marcos históricos.

Eram os marcos históricos. Em razão disso, ocorreu um fato muito engraçado comigo. Quando fui aos Estados Unidos pela primeira vez na minha vida, depois de formado, estava conversando com alguém sobre algum assunto dessa natureza e me referi a um fato ocorrido na época de um desses Luíses. O sujeito perguntou: “Quando foi isso?” Respondi: “Foi na época de Luís tal…” Ele disse: “Ah, bom! Época de George não sei o quê…” Só então fui cair em mim. Porque a referência dele era a história inglesa, pelos reis ingleses, enquanto nós usávamos como marco da história a cronologia francesa. Mas isso devido à influência positivista na nossa educação, na nossa formação. Toda a nossa formação era orientada para a França e toda a vida pública no Brasil gravitava em torno dessa influência: nossa administração, nossos costumes de governo, a burocracia…

O direito, não é?

O direito e tudo o mais. Mesmo a administração. Vou dar um exemplo curioso que nada tem a ver com a eletricidade. Sempre me intrigou muito a maneira de os Correios funcionarem no Rio de Janeiro. A partir de certa época, o único lugar de se pôr uma carta era no Correio Central, no Centro da cidade. E aquilo me irritava profundamente. Até que fui à França – também depois de formado – e precisei passar um telegrama, à noite. Fui falar com o concierge, que disse: “A esta hora, só no Correio Central.” Comentei: “Parece até o Brasil… Quer dizer, o Brasil é que parece a França.” E me dirigi ao Correio Central. Chegando lá, não pude resistir a dar uma gargalhada, porque até a arquitetura era absolutamente igual. O nosso correio na rua Primeiro de Março era a reprodução exata de um correio francês! Até os guichês, as madeiras, os desenhos, os lambris, com aqueles mesmos tipos atrás dos guichês, aquelas senhoras velhinhas vendendo selo, tudo era absolutamente igual!

É um exemplo da influência que tivemos. Na minha opinião, a influência francesa foi muito ruim em alguns aspectos, por exemplo, nas coisas da administração pública, foi muito deficiente. Agora, foi boa em outros, porque arejou muito o espírito da nossa gente, das nossas elites. Mencionei esses fatos para esclarecer como era o ambiente de formação de uma criança da classe média no meio em que eu vivi, sobretudo numa família positivista, com a influência positivista que havia naquela época.

Sua família se tornou opositora do regime da República Velha na medida em que o governo passou de militar para civil?[7]

Na família, como um conjunto, não havia uma oposição muito marcante. Por exemplo, o tio que me criou depois que meus pais faleceram, casado com uma irmã de meu pai, era militar também histórico, um militar da época da República, homem muito ligado ao meio positivista, discípulo de Benjamim Constant[8] e florianista exaltado: coronel Renato Barbosa Rodrigues Pereira. Mas era só.

E esse seu tio não foi marginalizado com o afastamento de Floriano Peixoto?[9]

Não, porque ele tinha as suas ideias, mas não era militante. Isso devido ao rumo da própria carreira. Militar da arma de engenharia, foi discípulo do marechal Rondon[10] no início da vida militar e fez quase toda a carreira, até se reformar, em serviços de fronteiras. Começou a trabalhar com o Rondon nessa atividade ainda muito moço, tanto que, quando se casou, no início do século, 1908 ou l909, foi com a mulher, minha tia, para Cuiabá, Mato Grosso. E naquele tempo não havia comunicação por dentro do país, era preciso dar a volta pela Argentina e então subir os rios Paraná e Paraguai, até chegar a Mato Grosso. O primeiro filho dele nasceu lá. Mais tarde, a família se deslocou para o Rio, de onde ele partia em missões de fronteira, passava, às vezes, grandes temporadas longe e só voltava periodicamente. Com isso, tornou-se um grande especialista em questões da fronteira brasileira, tanto que, quando se reformou no Exército, foi chefiar a Comissão de Fronteiras do Itamaraty, onde serviu praticamente até morrer. Logo depois que se aposentou definitivamente, ele veio a falecer. Mas era considerado uma das grandes autoridades em assuntos de fronteiras.

Essa missão de militar desbravador teve alguma influência sobre o senhor?

Essa atividade propriamente dita, não. A influência que ele teve sobre mim, como teve sobre todos os seus filhos, foi de outra natureza. Ele contrastava muito com o troupier, com o militar de quartel e quartelada. E por seu estilo de personalidade, por ser um homem muito intelectualizado, muito voltado para os problemas profissionais da arma de engenharia, que exerceu praticamente a vida inteira nos trabalhos de fronteira, prejudicou-se na sua carreira de militar, jamais chegou a general. E tinha um grande desgosto com isso.

A grande influência que ele teve na família deve ser estendida também à sua mulher, minha tia. Eram pessoas de alto nível intelectual e cultural, e orientaram a educação dos filhos, dos sobrinhos, num padrão muito elevado. O nível das conversas e tipo de preocupações de toda a família, quando éramos crianças, era muito elevado. Não se conversava sobre futilidades. A conversa era até um pouco pedante. Lembro-me que, quando comecei a circular em outras rodas, já rapazinho, o pessoal me achava meio pedante. E era, mesmo. Porque as conversas que tínhamos em casa, a biblioteca de que dispúnhamos, os livros que líamos, diferenciavam-se dos assuntos de interesse da garotada comum. De maneira que essa influência marcou um pouco. Mas não foi apenas ela, fundamentalmente. Tive também a influência da minha mãe, que era inglesa, e influências dos demais ambientes em que convivia. O somatório disso tudo foi que formou a minha personalidade.

Com essa bagagem familiar, o senhor se adaptou com facilidade ao Colégio Pedro II?

Sim, porque não havia um clima especial, era um clima igual ao de qualquer colégio. Pode-se dizer que o clima que eu conheci era de primeiríssima categoria e havia um nível de ensino muito elevado. Comparado com a situação atual, acho que não há nada semelhante. E, quando me confronto com a garotada de hoje, cada vez me convenço mais disso: as coisas que estudávamos, as questões que caíam nas provas do meu tempo, acho que, hoje, nem estudante de vestibular resolveria.

O Colégio Militar também era muito conceituado, na época.

Também cheguei a fazer concurso para o Colégio Militar. Na época em que vim para o Rio para cursar o ginásio, prestei exames de admissão para o Pedro II e, depois, para o Colégio Militar. Passei nos dois. Graças a Deus, minha família optou pelo Colégio Pedro II.

Mesmo com um tio em carreira militar?

Mas ele não era militarista! E, nesse particular, naturalmente, minha mãe e minha tia decidiam mais do que ele. Acabei indo para o Pedro II, o que foi uma grande sorte, porque era um colégio de extraordinária qualidade para a época. As únicas instituições de ensino do mesmo nível que havia eram os colégios particulares, de padres, como o Colégio São Vicente de Paula, que era de primeiríssima categoria e no qual estudavam os meus primos, filhos desse tio, que continuavam morando em Petrópolis. As meninas estudavam no Colégio Sion e os rapazes, no São Vicente de Paula. Sentimos, com o passar do tempo, que tivemos a mesma formação básica.

Havia outros colégios bons, como o Santo Inácio, o São José, mas o Pedro II era modelo, mesmo. E pude comprovar isso ao longo da vida. Existem questões básicas que eu nunca mais estudei e que utilizei a minha vida toda baseando-me apenas em conhecimentos fundamentais adquiridos no Colégio Pedro II. Por exemplo, biologia: o que estudei quando garoto sobre corpo humano, fisiologia, me serviu o resto da vida. Até hoje entendo tudo o que os médicos dizem, discuto com eles, apoiado no que aprendi na época, porque nunca mais tive tempo de estudar coisa alguma desse campo. E isso mostra o peso que tinha a educação, o que era a instrução naquele tempo.

O senhor estudava em tempo integral?

Sim. Na época, havia internato e externato. Eu era interno. O internato foi conveniência da família. Quase todas as famílias, podendo, colocavam os filhos no colégio interno. O que, aliás, era uma coisa muito boa, porque disciplinava o indivíduo. Hoje, é uma bagunça, não se estuda coisa alguma.

O que o fato de ser interno representava no cotidiano? Havia matérias que pesavam mais, como física e matemática?

O ensino era equilibrado, embora muito puxado, com professores bons. O colégio era severo em disciplina e severo em cobrança de qualidade de ensino.

A ESCOLHA DA PROFISSÃO

Já nessa época o senhor tinha alguma inclinação que denunciasse a sua futura opção pela engenharia?

Desde garoto, sempre tive inclinação para as questões mais científicas, mais matemáticas, e isso me conduziu, naturalmente, para a carreira de engenharia, que era uma das poucas opções que havia. Na época em que estudei, não havia muitas carreiras estabelecidas, como administração, jornalismo, economia: ou se era engenheiro, ou advogado, ou médico. Hoje, talvez, eu caminhasse para ser economista. Mas as opções eram poucas e não se dispunha de estudos de marketing para basear a escolha de uma carreira. O que influenciava grandemente eram os costumes sociais, os pais, as famílias, o ambiente. Então, dentro das opções que havia, me direcionei para a engenharia.

Quando escolheu a carreira de engenheiro, o senhor recebeu alguma influência particular mais forte ou pesou o fato de ser uma profissão socialmente reconhecida?

Não. Por razões que não se sabe definir bem quando se é garoto, me fascinavam os assuntos da engenharia. E, instintivamente, quando a pessoa começa a se formar e a se interessar pelas coisas, há sempre algumas às quais se apega mais. Minha inclinação para a área técnica foi assim: eu gostava muito de matemática e matérias correlatas, e fui me orientando nessa linha. Além do mais, não tínhamos tradição jurídica na família. Se eu tivesse sido filho de um juiz, de um jurisconsulto, talvez me interessasse pela advocacia, pelo direito, pela política. Mas nossa tradição não era essa, era a engenharia, a medicina. E as grandes profissões da época, como já disse, eram poucas, se restringiam à engenharia, à medicina, à advocacia, ou então à carreira no Itamaraty. Dos meus primos, uns foram para medicina, outros, como eu, estudaram engenharia, outros foram para a carreira militar. E alguns da minha família prestaram concurso para o Itamaraty, onde fizeram carreira. Havia, de fato, poucas opções.

O senhor cursou engenharia no Rio de Janeiro?

Sim, na Escola Politécnica do Rio de Janeiro. Antes, porém, vivi um período passageiro em Belo Horizonte, para onde a família do meu tio decidiu se transferir temporariamente. E essa época coincidiu com o término do meu curso no Pedro II. Então, eu tinha o problema de fazer o vestibular. Como a família estava em Belo Horizonte, naturalmente me desloquei para lá, onde fiz o vestibular de engenharia em 1932.

E como era o acesso à universidade? O curso de engenharia era concorrido?

Não. Mas o acesso se fazia por vestibular, e vestibular pesado, não havia essa brincadeira de cruzinha, como hoje. Hoje é uma pilhéria! A minha turma de engenharia de Belo Horizonte devia ter uns trinta alunos e, quando me transferi para o Rio, a turma da Politécnica tinha mais ou menos o mesmo número. O vestibular de engenharia era muito difícil, por isso as turmas não eram muito grandes.

Eram difíceis independentemente da faculdade? Ou seja, o vestibular da Escola Politécnica do Rio de Janeiro equivalia a um vestibular na faculdade de Belo Horizonte?

Era mais ou menos a mesma coisa. Havia muito poucas escolas de engenharia. Na época, a universidade só existia no papel, burocraticamente; o que havia eram faculdades, escolas: Escola de Engenharia, Escola de Medicina, Escola de Direito. Então, não se fazia vestibular para a universidade, o exame era específico para cada faculdade. E era muito puxado. Para se ter uma ideia da qualidade do ensino no Colégio Pedro II, eu passei direto para a engenharia, sem perder um ano, e não precisei fazer cursinho.

E era comum os alunos fazerem curso preparatório?

Era o normal. Todos os meus contemporâneos de Colégio Pedro II foram para escola superior no mesmo ano. Eu terminei o Pedro II em dezembro e, em fevereiro, estava fazendo o vestibular. Naturalmente, passei todo o verão mergulhado nos livros e repassando as matérias. Mas estávamos prontos, pelo menos os alunos de bom nível. Fui um dos primeiros da minha turma no colégio e, por casualidade, também fui o primeiro no vestibular. Mas esse fato foi meramente circunstancial, porque havia gente muito boa. Estou convencido de que tirei o primeiro lugar no vestibular em razão de um acidente – ou melhor, um incidente – que ocorreu durante o concurso e que, ironicamente, diz respeito à eletricidade. Eu havia me saído bastante bem nas provas escritas.

Havia provas escritas e orais?

Sim. O vestibular consistia, primeiro, em provas escritas, com questões, às vezes, formuladas na hora e bastante abrangentes, que davam oportunidade de se avaliar o leque de conhecimentos do aluno. Em seguida, realizavam-se as provas orais, matéria por matéria. Não era apenas uma arguição oral, eram várias provas orais. Os exames orais demoravam cerca de uma hora, e o candidato era examinado não por uma pessoa, mas por uma banca de três ou quatro professores. Sorteava-se um ponto e eles iam arguindo; quando o primeiro membro da banca se dava por satisfeito, passava para o seguinte, e assim por diante.

E eram exigidas outras matérias além daquelas próprias da formação específica do engenheiro?

Não me lembro quantas provas eram, mas não era uma nem duas, eram várias. O sujeito fazia o exame de física, de matemática e das demais matérias. Eu havia feito boas provas escritas, não tão boas quanto gostaria, mas bastante satisfatórias. E, quando chegamos na oral, aconteceu uma coisa muito engraçada: para ganhar tempo, eles organizaram provas pela manhã, à tarde e à noite. E como o prédio da Escola de Engenharia de Belo Horizonte era um pardieiro, muito antigo, haviam feito umas instalações elétricas meio precárias para poder atender às bancas da noite.

O senhor prestou as provas orais à noite?

Na primeira prova que tive de prestar, por acaso, caí na turma da noite: foram chamando em ordem alfabética e, quando chegou a minha vez, já estava escuro. Assim que me sentei diante da banca, a luz apagou. Isso acontecia a toda hora: interrompia-se a luz ou na rua ou dentro da escola.

Já havia racionamento, na época?

O que havia na época não era racionamento, era precariedade de instalações, defeito nas redes, essas coisas. No caso, foi um problema interno. E enquanto o pessoal tentava, às pressas, endireitar, ficamos esperando. Mas começou a demorar um pouco, e o presidente da banca decidiu consultar os companheiros se não seria melhor adiar para o dia seguinte. Disse: “Coitado desse rapaz, ficou aí até agora…” Eu me manifestei: “Não tem importância. Se o senhor quiser, pode perguntar assim mesmo, não precisa de luz.” Era matemática, ou uma dessas matérias afins. E ele: “Mas, com isso, o senhor pode ser prejudicado.” Eu disse: “Não, pode ir perguntando…” O camarada consultou os outros professores: “Os senhores estão de acordo?” Responderam: “Estamos.”

E o exame começou. Ele me fez uma pergunta qualquer, eu acertei. Fez outra, acertei. Depois, disse: “Olhe, vou lhe fazer uma pergunta que, a rigor, seria preciso que o senhor fosse para o quadro desenvolver, de modo que, se puder responder, muito bem; se não puder, não vou levar em conta. Mas eu gostaria de ver como o senhor se sai.” E aconteceu que eu pude responder à questão sem precisar ir ao quadro. Aí, fiz um sucesso danado! Eles pensaram que eu era um gênio! O fato é que ele disse: “Estou satisfeito.” E me passou para os outros professores que tinham ouvido e acompanhado. Disseram: “Não temos perguntas. Muito bem, meus parabéns…”

Tirei distinção naquela prova. E a notícia correu, porque os professores se revezavam, se repetiam nas diferentes bancas. Lembro-me que, na segunda prova, quando me sentei perante a banca, um professor segredou para o outro: “Esse foi aquele rapaz que fez o exame no escuro.” Fizeram uma pergunta, respondi; fizeram outra, acertei. E assim foi. Resultado: tirei distinção em todas as provas orais e passei em primeiro lugar.

Minha classificação foi um impacto muito grande, porque muitos dos colegas tinham feito o curso preparatório para o vestibular o ano inteiro ou, pelo menos, o curso de férias. Eu nem isso fiz e, além do mais, era novo por lá, era um forasteiro. Quando cheguei em Belo Horizonte, era época do Natal e procurei me inteirar da existência de cursos. Cheguei a contatar um, mas o professor me disse: “Posso recebê-lo, mas vou lhe cobrar para nada, porque já estamos no fim, falta pouca coisa a ser dada, não vai adiantar mais. O senhor vai ter prejuízo.” Então, não fiz curso algum. Mas ele me deu uma orientação e eu segui: programei meus estudos, me enfurnei em casa e, como sabia as matérias, peguei os livros que tinha, era apenas questão de recapitular tudo o que já havia aprendido.

E aconteceu ainda um detalhe pitoresco: por coincidência, o vestibular estava marcado para logo depois do Carnaval, quarta ou quinta-feira. Uma crueldade para o estudante, uma judiaria, mas eram aquelas datas canônicas irremovíveis. E eu tinha uma norma, que me fora ensinada não sei por quem, mas que adotara desde o tempo de colégio, após constatar, na prática, que funcionava. A norma era a seguinte: se você não aprendeu o que tinha de aprender até a véspera do exame, não é no último dia que vai aprender mais nada; ao contrário, se mergulhar demais no estudo, vai para o exame esgotado fisicamente e pode até esquecer. Como eu gostava muito de Carnaval – ainda gosto, mas não tenho mais idade para isso –, resolvi pôr em prática esta regra. Eu tinha um primo que estava estudando para fazer vestibular de medicina, então, programamos o seguinte: vamos estudar tudo o que tiver de ser estudado até sábado de Carnaval; de domingo em diante, acabou. Naquele tempo, o Carnaval começava mesmo no domingo, principalmente numa cidade do interior, como Belo Horizonte. Desci a cortina no sábado e, no domingo, caí no Carnaval.

E o Carnaval de Belo Horizonte era diferente do Carnaval do Rio?

Ah, sim, era muito mais calmo, muito mais tranquilo, como ainda é hoje. Naquele tempo, não se fazia Carnaval de rua; o Carnaval de rapaz era nos clubes. E em um dos bailes a que compareci, estava no meio do salão quando, de repente, dei de cara com o tal professor do cursinho, que me havia orientado. Ao me ver ali, ele teve uma surpresa danada e abriu uma expressão de desgosto. Mais tarde, me disse: “O senhor me surpreendeu. Nunca imaginei que um cara pudesse ter a calma que o senhor tinha no Carnaval, às vésperas de um exame.” Expliquei: “Essa é uma regra que eu aprendi ao longo dos anos: não se aprende nada no último dia. O que tinha de aprender, já havia aprendido. E, ao contrário, pelo fato de ter desfrutado do Carnaval, entrei nos exames completamente tranquilo e relaxado.” Esta regra, tenho ensinado a alguns estudantes. De vez em quando, digo: “Estudo é sedimentação, não entra, assim, de repente, não cabe tudo de uma vez. Se vocês não estudaram ao longo do ano, não é na última semana que vão aprender.”

Bom, todos esses eventos reunidos fizeram com que eu virasse uma celebridade. Durante algum tempo, gozei de uma auréola de prestígio entre os estudantes em Belo Horizonte por causa disso. Esta é a história do vestibular.

Quanto tempo o senhor ficou em Belo Horizonte estudando engenharia?

Apenas um ano, porque logo depois a família decidiu voltar para o Rio de Janeiro e eu me trasladei para a turma da Escola Politécnica.

Como era o processo de transferência naquela época?

Não havia grandes complicações. Como já disse, as turmas eram pequenas, as escolas tinham mais ou menos o mesmo padrão, então, era um processo simples.

E havia algum preconceito na Escola Politécnica com relação aos estudantes de outras escolas?

Não. Naquele tempo, as faculdades eram extremamente elitistas. Só entrava para a faculdade quem pertencesse à determinada classe social, porque o concurso era difícil, exigia uma educação secundária de bom padrão, que só gente de certa classe podia dar aos filhos ou, então, própria de quem tivesse estudado em um colégio público como o Pedro II, que tinha um exame muito rigoroso para se entrar. Por isso, era uma elite que ingressava na universidade. E todo mundo ou era conhecido, porque frequentava os mesmos clubes, era gente da mesma roda, ou era filho de alguém que se conhecia. Por exemplo, um dos nossos colegas vinha de Pernambuco, mas era filho de um usineiro, da família Magalhães, muito conhecida na política.[11] Dificilmente encontrava-se uma pessoa inteiramente estranha. Então, quando se chegava em uma universidade, a adaptação era instantânea. Eu me integrei perfeitamente.

Poderia citar algum professor da Politécnica que tenha sido marcante para o senhor?

Essa pergunta me complicou. Eu tenho uma memória danada de ruim para nomes.

Economia política já fazia parte do currículo?

Na engenharia, não. No último ano, havia uma cadeira chamada organização de indústrias, para dar um ligeiro verniz sobre problemas econômicos, industriais e financeiros, mas tudo tratado de uma forma muito superficial, de modo que não dava embasamento econômico ao aluno. O embasamento econômico que adquiri foi ao longo da minha vida profissional, no exercício da profissão, mesmo. Essa era exatamente uma das deficiências do nosso ensino. Todas as faculdades eram muito voltadas para as questões específicas do ramo, e a elite brasileira não tinha a mínima formação econômica. Era muito mais intelectualizada, muito mais voltada para os problemas político-sociais, para as questões políticas teóricas, mas formação econômica, não tinha.

A profissão de economista no Brasil só surgiu no final da década de 1950, e com grande dificuldade. Uma das coisas curiosas da vida brasileira e que explica por que a nossa classe política é tão despreparada para enfrentar problemas econômicos é o fato de que a nossa geração, que hoje está chegando aos setenta anos, e na qual eu me incluo, não teve formação econômica básica. Adquiria depois, no curso da profissão, vivendo em empresas e sendo obrigada a estudar e a ler. Em geral, o cidadão brasileiro cuja formação se completou antes da década de 1950 não tinha a menor ideia das questões econômicas. Não vou citar nomes, mas poderia passar um dia inteiro nomeando pessoas com as quais lidei, em altas posições no país, em altíssimas posições, que não sabiam sequer o que era câmbio. Convivi com homens da maior categoria, que tomavam decisões de importância fundamental para a vida do país, grandes juristas, grandes pensadores, homens capazes de escrever uma constituição, e que não conseguiam entender o que era câmbio. E isso existe ainda hoje: a última Constituinte estava repleta deles. Nossa formação era muito beletrista.

A formação da Escola Politécnica era, basicamente, em engenharia de construção, engenharia elétrica, que estava se iniciando com a construção das primeiras barragens, ou havia outras áreas?

Minha formação foi, basicamente, em engenharia civil, mas havia também engenheiros eletricistas e engenheiros industriais, se não me engano. Mas a engenharia civil era extremamente abrangente, incluía tudo o que se faz hoje em transportes – estudava-se, por exemplo, estrada de ferro, estrada de rodagem –, em construção civil, hidráulica, e havia ainda uma infinidade de outros assuntos ligados a materiais de construção, resistência de materiais, fora as cadeiras teóricas de matemática e matérias afins. Esse era o engenheiro da minha época, de formação muito eclética. A especialização vinha depois.

No meu caso, só depois que me formei e fui trabalhar em companhia de eletricidade foi que tirei o curso de engenheiro eletricista também.

Na Politécnica, mesmo?

Sempre na Politécnica. Já estava trabalhando quando comecei a fazer as cadeiras que faltavam para tirar o curso de engenheiro eletricista. Completei as cadeiras, mas, como viajava muito a trabalho, minha vida profissional não me dava tempo, acabei não podendo formalizar o término do curso, não cheguei a tirar o diploma. Com o tempo, vi que não fazia falta alguma.

Mas o curso de engenharia era realmente muito bom, muito abrangente, e o da Politécnica era excelente. Naquele tempo, no Brasil, não havia curso de pós-graduação nem de doutorado; estes só foram criados muitos anos mais tarde. Mas o curso de engenharia era tão bom que, confrontando com alguns cursos de pós-graduação, hoje, eu digo: “Oh, meu Deus, isso eu aprendi no curso básico!” A prova de que o curso básico era muito bom eu tive alguns anos depois, quando fui aos Estados Unidos, onde já existia a diferença entre graduação e pós-graduação. Lá verifiquei que os cursos de pós-graduação não eram muito mais avançados do que os de graduação da época em que estudei. Hoje é indispensável que o sujeito se atualize e se especialize em cursos de pós-graduação. Isso é fundamental. Porque o ensino se reorganizou de outra forma e o curso básico adquiriu outra conotação. Mas, no meu tempo, quando o sujeito recebia o diploma de engenheiro, era engenheiro, mesmo! E a prova cabal era que nos lançávamos na profissão apenas com a graduação e íamos embora. Só com aquela bagagem, já estávamos aptos.

O CETICISMO POLÍTICO

Que memória o senhor tem da Revolução de 1930 e do período de estudante de engenharia, de 1932 a 1936, em que se assistiu às eleições para a Constituinte, à escolha do presidente da República, ao advento da Aliança Nacional Libertadora e da Ação Integralista Brasileira?

Bom, essa é uma outra longa história. Tenho uma grande vivência da Revolução de 1930, por acaso, circunstancialmente. Primeiro, porque na época eu era interno do Colégio Pedro II e os problemas políticos eram muito debatidos entre professores e alunos. Então, acompanhávamos através dos professores de História do Brasil. Mas acontece que eu morava na casa de um tio e padrinho que era político, foi constituinte em 1934, e era muito amigo de Osvaldo Aranha,[12] do próprio Getúlio Vargas[13] e de toda a corte da revolução.

Como se chamava?

Fernando Magalhães,[14] pai de Lúcia Magalhães, que foi dona do Colégio São Fernando. Além de ser um homem de grande inteligência e grande brilho, membro da Academia de Letras e famoso orador, era um dos grandes obstetras da época. Se não me engano, foi um dos que introduziram a cesariana no Brasil, o que era uma coisa raríssima então. E era um médico da moda, famoso, realmente, atendia a mais alta sociedade do Rio de Janeiro. Naquele tempo, todas as grandes famílias nasciam nas suas mãos. E a casa dele, que frequentei no período em que era interno no Pedro II, era um centro de acadêmicos, políticos e grandes médicos.

Era onde o senhor passava os fins de semana?

Um fim de semana interno e um fim de semana na casa dele. Era uma casa na Zona Sul, e ele era um homem de vida social muito intensa, embora não fosse mundano. Naquele tempo, não havia café society, a vida social era em casa, e ele recebia muito. Como foi presidente da Academia Brasileira de Letras durante uma temporada, e fazia parte do protocolo da Academia a recepção, na casa do seu presidente, a qualquer personalidade ilustre que pisasse no Brasil, todos batiam na casa dele.

Então, dos 14 aos 16 anos, vi desfilar diante de mim um mundo de gente com que uma criança normalmente não tem oportunidade de conviver. Era um ambiente muito elevado, de conversas também muito elevadas, e eu participava disso. Assisti a várias confabulações políticas, embora não tivesse maturidade para entender o que estava realmente se passando. Caso contrário, talvez hoje pudesse escrever um documentário histórico interessante sobre certas coisas que ocorriam nos bastidores do governo da Revolução de 1930.[15] Osvaldo Aranha, um dos próceres do movimento, ia lá a toda hora. Batista Luzardo,[16]o general Góis Monteiro,[17]eu via essa gente ali, tomando café da manhã ou passando o domingo em articulações políticas. Lembro-me do dia em que Getúlio Vargas chegou ao Rio, logo após a vitória da revolução. Eu era garoto, tinha 15 anos, fui para a avenida assistir à sua chegada e o vi desfilando em cima do carro, com aquele lenço vermelho no pescoço. De modo que a minha lembrança da Revolução de 1930 é esta: posso dizer que conheci a revolução por dentro, porque convivia nesse ambiente, conhecia os seus próceres muito de perto.

E como a Revolução de 1932 refletiu no ambiente político da faculdade?

Eu assisti à Revolução de 1932 em Belo Horizonte, porque o episódio ocorreu exatamente no ano em que fui para lá. Houve muita movimentação, e o rádio, que estava começando a se desenvolver em grande escala no Brasil, teve no movimento um dos fatores que o levaram a se tornar muito popular, porque as pessoas queriam ouvir São Paulo. Como era uma tecnologia que ainda não possuía grande alcance, havia problemas, dificuldades de captação, mas de vez em quando alguém conseguia ouvir as notícias do movimento.

Agora, nunca tive grande participação na vida política do país, porque a Escola de Engenharia não era tradicionalmente muito envolvida em problemas políticos, como era o caso da Escola de Direito. Fazia parte do currículo da Escola de Direito participar da vida política, tomar parte na vida partidária, ter ideias, discussões, posições ideológicas. A Escola de Engenharia nunca teve isso. Pelo menos na minha época não tinha, era muito voltada para as questões próprias do seu campo.

Mas vocês tinham um grêmio, não?

Havia uma coisa chamada diretório, mas que não tratava de problemas políticos, e do qual jamais participei.

E a sua família teve algum envolvimento nesse período?

Além do meu tio Fernando Magalhães, que, como disse, era um militante na vida política, e cuja casa eu frequentava muito nessa época, o resto da família, em geral, aí incluindo os meus outros tios, jamais se envolveu em problemas políticos. Tinham posições, tinham ideias, mas era gente dedicada a outros misteres.

Dentre os seus primos, não houve vinculações com o integralismo?[18]

Na geração do meu pessoal, não. Havia um aspecto muito curioso que, hoje, olhando retrospectivamente, eu atribuo à influência da educação positivista: minha família ficou vacinada contra todas essas tendências de esquerda e de direita, e tinha um pensamento muito diferente sobre essas coisas. A influência dos pais e dos tios é bastante cética, e eu sempre fui muito cético a respeito de todos os movimentos políticos, jamais acreditei em nenhum deles. Talvez instintivamente e um pouco devido à convivência que, desde criança, tive com políticos e até candidatos a presidente, na casa do meu tio, muito cedo aprendi que há uma grande dose de hipocrisia e fingimento em tudo o que eles dizem. O cinismo e o deboche – no sentido político – com que conversavam na minha frente sobre certas coisas, tomavam decisões e confabulavam, desde cedo me vacinaram contra qualquer ilusão, qualquer ingenuidade em matéria de romantismo político. O que existe é um jogo de interesses. Como os meus interesses não estavam vinculados àquilo, por minha formação, pelo meu modo de ser, jamais me filiei a partido algum, jamais me envolvi. Assisti de camarote.

Que impressão o senhor tinha da figura de Getúlio Vargas?

Bom, como político, como governante, eu tinha uma boa impressão dele, achava que estava governando direito, adotando medidas corretas. Mas isso dentro de uma linha administrativa, sem envolver aspectos ideológicos. Quando começaram a ser armadas as candidaturas para a Constituinte e para um eventual candidato a presidente da República, havia um político do Rio Grande do Sul, cujo nome não me recordo, mas que estava sendo trabalhado para disputar a Presidência, estava muito em foco. Um dia, cheguei na casa do meu tio, entrei na sala e me deparei com esse personagem esparramado no chão, com os netos do meu tio montando por cima dele. Olhei aquela cena, parei e pensei: “Sim, senhor, o futuro presidente da República rolando no chão com a criançada…”

De modo geral, para um jovem, um candidato à Presidência é majestade. A partir daquele momento, eu perdi esse respeito reverencial que se tem naturalmente por uma personalidade pública, por um governador, por um presidente. Esvaiu-se a noção de que o presidente da República era uma pessoa diferente. Pensei: “Não, ele é um ser como outro qualquer; só é presidente quando está no seu gabinete.”

Desmistificou a imagem.

Esta é a palavra: desmistifiquei a imagem. A proximidade com os políticos fez com que eu visse que eram homens como outros quaisquer. Então, pessoalmente, jamais tive grande respeito reverencial pelos homens de poder, com os quais convivi intensamente ao longo da minha vida. Mais tarde, desfrutei da intimidade do presidente Juscelino Kubitschek,[19] a ponto de vir a ser padrinho de casamento da filha dele,[20] e nunca tive, em momento algum, qualquer deslumbramento. Aprendi, desde essa fase de convivência, em criança, que o político é um ser como outro qualquer; não há diferença entre ser um político e ser um engenheiro, um profissional.

Essa sua descrença decorre de uma visão positivista das instituições.

Isso nada tem a ver com visão positivista. Foi a influência de viver em certos ambientes que me deu essa janela para o mundo.

Mas, por outro lado, há, da parte do positivismo, uma descrença nas instituições parlamentares, liberais, e uma esperança em um Estado centralizador.

Essa era a ideia do pessoal. Hoje, com a experiência de vida – porque um garoto de 15 anos não tem capacidade para fazer avaliações panorâmicas, críticas, ele apenas absorve o que ouve –, e sobretudo à luz do que vem acontecendo no momento atual, estou convencido de que um país no estágio de formação como o Brasil, com três quartas partes da população analfabeta ou semianalfabeta, não tem condições de adotar um regime igual ao da França, da Inglaterra, ou dos Estados Unidos. Seria uma anarquia! E seria um romantismo político pensar o contrário. Coisas que funcionam em países industriais, mil anos à nossa frente, não funcionariam aqui. Esta é uma avaliação que faço. Ulysses Guimarães[21] disse um dia, a propósito de determinado assunto, uma medida qualquer que lhe propuseram, uma frase que eu acho que cabe muito bem: “O Brasil não é a Dinamarca. Nós não estamos na Dinamarca.”

E os jovens da Escola Politécnica tinham esperanças?

Nós não vivíamos essa angústia que se vive hoje. Não só na Escola Politécnica, mas entre os amigos de outras faculdades. Como já disse, naquele tempo, as faculdades eram extremamente elitistas, então, todos os estudantes se conheciam, porque viviam no mesmo círculo, na mesma roda. E os meus amigos de mocidade eram de todas as escolas: eu tinha amigo da Escola de Medicina, tinha amigo da Escola de Direito, tinha amigo da Escola de Engenharia, enfim, circulava no meio de todos. Aos domingos, os rapazinhos se encontravam, os primos, os colegas, os amigos da praia, e iam todos a um clube, a um baile, para uma matinê, um chá dançante no Fluminense… Era a forma de lazer habitual da turma jovem da época.

Quando o senhor saiu da faculdade, em 1936, já havia um clima pré-Estado Novo. Em 1937, a campanha para a sucessão de Vargas foi frustrada pelo golpe que instituiu o Estado Novo.[22]

O golpe não constituiu grande surpresa para quem vivia naquela época. O clima político do Brasil foi sempre muito golpista, desde o início da República, aliás. Desde que me conheço como gente, ouço falar em revoltas, levantes, golpes e coisas semelhantes. A lembrança mais remota que tenho na vida em relação a poder, política, governo, vem da eleição de Artur Bernardes, que não sei por que tinha o apelido de “seu Mé”.[23] E havia uma canção que dizia: “Ai, ‘seu Mé’, ‘seu Mé’, no Palácio das Águias, não hás de pôr o pé.” Todo mundo cantava isso. Acontece que ele pôs o pé no Palácio das Águias. Eu era garoto, devia ter uns sete anos, e um dia estava cantando essa música, quando alguém chegou para mim e disse: “Cale a boca, não cante mais isso, senão a polícia vai prendê-lo.” E eu fiquei com a ideia na cabeça de que havia uma coisa chamada polícia que prendia gente quando se cantava uma canção que mexia com alguém poderoso.

Depois vim a saber que era devido ao estado de sítio, e desde então sempre houve um estado de sítio atrás do outro. Após o Levante do Forte, em 1922, tivemos estado de sítio no governo inteiro de Artur Bernardes, que foi palco de uma infinidade de movimentos, como a Revolta de 1924, em São Paulo.[24] Washington Luís[25] assumiu, aboliu o estado de sítio, mas ficou um governo semilivre, até que ele foi deposto pela Revolução de 1930. A revolução restabeleceu o estado de sítio, pouco depois houve outra revolução em São Paulo[26] e, mais tarde, o golpe de 1937. Nesse ínterim, no meio político em que eu convivia, na casa de parentes políticos, o assunto golpe, revolução, levante era corriqueiro. A conversa entre os políticos era do seguinte teor: “Fulano foi eleito, mas não toma posse.” Os generais conversavam abertamente com os políticos sobre golpes. Essa era a rotina política no Brasil.

O golpe de 1937 foi mais um, tendo como única diferença em relação aos demais o fato de ter sido urdido de dentro para fora e não de fora para dentro. Foi um golpe organizado pelo poder, tramado pelo próprio homem que exercia a chefia do país. E a reação de muita gente, no meio em que eu convivia na época, sobretudo profissional, foi de alívio, porque a campanha integralista estava na rua, havia o clima na Europa de pré-guerra, e se antevia uma instabilidade, um caos político no Brasil. Então, houve uma espécie de sentimento de alívio, porque, pelo menos em termos funcionais, o novo regime pôs ordem na casa. A emoção, de modo geral, foi essa, à exceção daqueles que estavam engajados em campanhas ideológicas, que o golpe feriu. Mas era muito pouca gente.

O senhor, desde cedo, era uma pessoa politizada.

Politizada no bom sentido, ou seja, no sentido de ser informado e não facilmente iludível. Recebi muitas cantadas para entrar para o integralismo e para o Partido Comunista.[27] Muitas! Todo estudante de 17 a 18 anos naturalmente se encanta pelos movimentos sociais e se torna de esquerda. Enquanto vive com a mesada do pai, é de esquerda; depois que passa a viver do que ganha, pensa duas vezes, começa a ver com quantos paus se faz uma canoa. Aí o negócio fica um pouco diferente. Mas recebi muitas cantadas para envolvimento, e sempre me mantive meio de camarote nesse ambiente.

O senhor deu a entender que a sucessão de acontecimentos e golpes e a conspiração permanente não tinham um caráter ideológico muito nítido.

Ah, jamais tiveram, em momento algum. Passaram a ter, ameaçaram ter naquela fase do integralismo e do comunismo militante. Mas, antes, os movimentos não tinham qualquer caráter ideológico no sentido que se entende hoje, dos conceitos de socialismo contra fascismo, nada disso: irrompiam para derrubar um governo, ou porque era ruim, ou porque era tirânico… O integralismo, sim, foi uma macaqueação do que estava a se passar na Europa da época, a tentativa de um grupo, deslumbrado com as ideias de Mussolini[28] e de Hitler,[29] de criar um partido daquele gênero e introduzir no Brasil um regime fascista. Foi muito forte, poderoso, podia ter tomado o poder. Se Getúlio Vargas quisesse, teria entregado o poder aos integralistas. Mas, como existe a esquerda festiva, há também a direita festiva. E aquela direita era festiva, de salão, não ultrapassava os limites do ambiente de gente de elite, não tinha penetração popular.

E o comunismo?

A mesma coisa, embora apresentasse um pouco mais de consistência por causa das lideranças sindicais, trabalhistas, e alguns intelectuais. Mas também não era muito expressivo em termos populares. Quando se saía do Rio de Janeiro, não era preciso andar muito, bastava ir ao interior do Estado do Rio que já se entrava em outro universo. Ninguém sabia coisíssima nenhuma do que estava se passando. O Brasil daquele tempo era inacreditavelmente atrasado.

Vou contar um caso, só para ilustrar. Pouco depois de formado, fui trabalhar em uma companhia de eletricidade,[30] onde passei a fazer serviços de medição de rio. Certa vez, fui designado para medir um rio no sertão da Bahia e tive que ficar estacionado vários dias em um lugar paupérrimo, atrasadíssimo. Lá só havia um rádio, pertencente ao dono do único armazém da cidade. Naquele tempo, não havia rádio de pilha, e o rádio só funcionava à noite, com a bateria, com o motor que o proprietário ligava para iluminar o armazém. E aqueles capiaus, uns sujeitos muito “atrasadões”, se reuniam toda noite na venda para ouvir aquele rádio. E ouviam a Hora do Brasil, que dava as notícias sobre o país. Eu passei a respeitar a Hora do Brasil, porque, para o interior, era uma coisa preciosa: como o jornal não chegava até lá, não se tinha notícia alguma, o único meio de se saber um pouco o que estava se passando era ouvindo a Hora do Brasil. Quem não ouvisse a Hora do Brasil, estava fora do mundo. Mas a grande maioria daquelas pessoas não estava interessada e não tinha nível para entender o que estava sendo dito. Vou mostrar por quê.

Estávamos em 1939 ou 1940. E logo em seguida à Hora do Brasil havia um noticiário que a BBC de Londres irradiava para o Brasil, e era esse noticiário que eu estava interessado em ouvir, porque na ocasião a guerra já havia começado. Toda noite eu ia para lá ouvir a BBC. De vez em quando, o dono da venda, ‘seu’ Francisco, me perguntava uma coisa qualquer e eu explicava. Mas aqueles camaradas todos ficavam apenas olhando, não comentavam, não diziam coisa alguma, e se via pelas expressões que não estavam entendendo nada do que se dizia. Eram mais do que analfabetos, eram analfabetos de duzentas gerações, quer dizer, haviam chegado analfabetos de Portugal e jamais tinham se alfabetizado. De modo que eram gente sem o menor nível de instrução, com escolaridade zero, vivendo num meio em que só havia a tradição oral.

Um dia, tive que sair para fazer uma viagem e pedi ao ‘seu’ Francisco: “Não deixe de ouvir as notícias. Se tiver alguma coisa importante, o senhor me conta quando eu voltar.” E ele: “Pode ficar tranquilo, vou ouvir.” Porque nem sempre eles ligavam a BBC, cujo noticiário não dizia absolutamente nada para eles. O importante era a Hora do Brasil, porque dava decretos do governo, notícias do presidente… Quando voltei da viagem, perguntei ao sujeito: “Como é, teve alguma notícia importante ontem?” Ele disse: “Teve sim, senhor.” E seguiu-se o seguinte diálogo: “E qual foi?” “Ah, não sei dizer ao certo, mas foi um discurso muito importante.” “De quem?” “Francamente, não sei dizer de quem foi, mas que era um homem muito importante, era.” E usou uma expressão que eu nunca esqueci. Disse: “Ah, foi de um ‘reis’”. “Um ‘reis’!?” “Sim, um ‘reis’.” E eu cá com os meus botões: “Quem pode ter feito um discurso tão importante assim?” Naquele tempo, o único rei de país importante em guerra era o rei da Inglaterra, mas, em geral, ele não fazia esse tipo de pronunciamento. Pensei: “Que diabo! Quem será o tal rei de outro país qualquer que possa ter feito alguma proclamação? Sei lá, vou esperar.” No dia seguinte, à noite, ligamos o rádio outra vez e estavam comentando o discurso da véspera. Aí eu descobri quem era o ‘reis’: era o Roosevelt.[31]

Declarando a entrada dos Estados Unidos na guerra?

Não. A guerra ainda estava no início. Dentre os muito famosos discursos de Roosevelt, aquele foi o primeiro pronunciamento do presidente norte-americano sobre o problema da guerra, uma das primeiras manifestações indicativas de que os Estados Unidos iam se preparar para entrar no conflito. Foi um discurso de impacto muito importante. Mas o fundamental a se registrar é o seguinte: eles não sabiam quem era Roosevelt, quem eram os Estados Unidos, o que é que estava se passando na Europa, quem estava brigando, por que e quem contra quem. Não tinham a menor ideia. Hoje, esse quadro está modificado. O filme Bye-bye Brasil mostrou bem que o interior já não é mais assim.[32] Mas, naquele tempo, era uma barreira. E esse lugar, embora no sertão, não era muito longe da capital da Bahia; em três horas, de automóvel, chegava-se lá. Do mesmo modo, bastava sair do Rio de Janeiro para o vale do Paraíba que se estava em outro século!

COM OS PÉS NO MERCADO

Poderia falar um pouco sobre os estágios na faculdade e o seu ingresso na vida profissional?

Bom, comecei efetivamente minha atividade profissional ainda quando estudante de engenharia, porque era muito comum, já naquele tempo, procurar trabalho na profissão ainda durante o curso, como estagiário, como aprendiz, em firmas, em repartições.

O aluno podia fazer trabalhos práticos? Não era exigida frequência obrigatória diária?

O horário era perfeitamente compatível, porque as aulas, em geral, eram de manhã, e trabalhávamos à tarde nessas firmas. Havia uma ou outra aula de tarde, mas dava para conciliar. Eu saía da escola, almoçava e ia para o emprego.

O mercado para estagiários já era compatível com o número de estudantes?

Embora não houvesse um sistema de estágio organizado como há hoje, era perfeitamente compatível. Por exemplo, minha turma tinha trinta alunos, e arranjar colocação para trinta pessoas por ano não era problema.

A construção civil estava em expansão…

E havia muitas repartições, muitas obras de governo, bem como algumas firmas de engenharia. Fiz estágio em firmas de construção e trabalhei vários anos em engenharia de concreto armado. Era uma tecnologia nova que estava começando a surgir em grande escala no Brasil, e as principais firmas eram, em geral, de alemães. Fui trabalhar na firma de engenharia de um alemão, muito conceituada na época. E trabalhávamos em muitas obras importantes e para muitas firmas, porque a firma de engenharia de concreto armado prestava serviços para as demais, projetando as estruturas dos prédios, calculando e supervisionando a execução. Não tinha a ver com arquitetura, com a construção em si, não era a que construía. Era apenas uma firma que assessorava.

Havia muitos escritórios de alemães ou, pelo menos, com certo know-how alemão no pós-guerra?

Ah, sim. No início, quase todo o know-how era alemão. Exatamente na época em que eu era estudante foi que começaram a surgir os escritórios brasileiros. Havia um grande escritório de um engenheiro chamado Baumgart,[33] um “alemão” de Santa Catarina, que fora estudar na Alemanha e trouxera de lá toda a equipe. Ele era brasileiro, por acaso, mas quase todo o escritório era de alemães, a tecnologia era alemã, os livros que se usavam, os manuais de trabalho, eram alemães.

Nessa época, para facilitar a minha vida, tive que estudar alemão. Cheguei inclusive a saber ler o idioma alemão, porque a literatura técnica disponível, manuais, livros de trabalho, era toda em alemão. Era uma técnica nova que estava começando a ser introduzida no Brasil em grande escala e na qual trabalhei praticamente durante todo o meu curso de engenharia. Só no final do curso comecei a pensar em me orientar para outras direções, porque já estava cansando um pouco daquilo. Achava interessante, importante, mas um pouco monótono. E tinha vontade de caminhar para um ramo de engenharia mais diversificado, mais voltado para a execução propriamente dita, para campo.

O concreto armado é uma engenharia muito de gabinete, fica-se anos debruçado em cima de uma prancheta! É um tipo de atividade em que eu não queria permanecer, embora tenha sido extremamente importante nesse meu início profissional, porque me deu um embasamento. E importante sob vários aspectos, inclusive de disciplina de trabalho, porque trabalhar em escritório de alemão não é brincadeira. Para um jovem na minha época, foi de uma importância incomensurável e facilitou muito a minha vida, quando, depois, fui trabalhar em companhia americana, porque eu já estava com a formação disciplinar essencial de uma companhia privada, sobretudo estrangeira.

Como era a oferta de emprego para o engenheiro recém-formado?

Quando me formei, o Brasil e o mundo estavam começando a sair da famosa crise de 1929 e 1930, em que houve aquela débâcle mundial, uma recessão violenta que durou anos e teve consequências terríveis. O Brasil passou um longo período em que a oferta de emprego para engenheiro recém-formado era quase nula. O sistema de trabalho predominante na época era de empregos públicos, em que não havia horário, não tinham nada, as empresas brasileiras eram muito poucas. Tive um parente que se formou em 1932 e ficou três ou quatro anos desempregado ou fazendo biscates, pontas de serviços em empreguinhos. Emprego firme, ele levou de três a quatro anos para conseguir. Isso era comum na engenharia, não havia muita atividade. A recessão mundial teve muito mais influência em um país atrasado como o Brasil, foi muito ruim, foi danada! Mas, exatamente quando me formei, esse clima estava começando a mudar e as firmas já estavam procurando gente.

Essa época correspondeu a um período de transição da engenharia no Brasil, que deixou de ser uma profissão liberal com o surgimento dos grandes escritórios?

Não me lembro da época desse conceito de profissão liberal, porque todos os engenheiros que conheci se não eram donos de empresa, eram empregados de alguma empresa. E se eram donos de empresa, não eram profissionais liberais, eram empresários. Um engenheiro, no Brasil, ou ia trabalhar na Central do Brasil, ou no Ministério da Viação e Obras Públicas, ou no Serviço de Águas de alguma prefeitura, em portos, na Marinha, ou então em companhias de eletricidade, como a Light. Eram esses os empregos naturais. Mas todos eram empregados, não conheci um único engenheiro que trabalhasse por conta própria. Liberal, mesmo, na minha época, já não havia mais. Quer dizer, podia ter um ou outro, mas não era o normal; o normal era procurar um emprego em algum lugar. A engenharia só pode ser assim, não comporta emprego liberal, porque é uma área muito complexa, que exige muita gente para qualquer das suas atividades.

Ao se formar, qual era a sua tendência em meio às opções do mercado de trabalho?

Eu estava decidido a me afastar do concreto armado, então, procurei me orientar. Tive logo duas oportunidades de emprego, inteiramente diferentes: uma na Central do Brasil, para trabalhar em oficina, com a parte mecânica, e outra na Marinha, num estaleiro que estavam construindo na Ilha das Cobras – aliás, um ramo mais ou menos associado àquilo em que eu havia trabalhado como estudante. Fui entrevistado nesses dois órgãos, disseram que estava tudo ótimo, tive minha candidatura aceita. Mas havia um condicionante: estávamos no mês de dezembro de 1936, ano em que me formei, e nem a Marinha, nem a Central do Brasil podiam contratar ninguém enquanto não saísse o orçamento e a confirmação das vagas, o que estava previsto para ocorrer somente a partir de janeiro de 1937.

O senhor tinha ideia do que esses empregos estavam oferecendo, se eles lhe satisfariam a parte profissional?

Ah, sim! Eu havia visto esse aspecto e estava satisfeito, porque todos os dois, profissionalmente, me serviriam. Em termos de dinheiro, era o preço do mercado.

O engenheiro recém-formado era bem remunerado?

Tinha uma remuneração razoável para o padrão de vida da época. Era muito pouco, mas todo mundo ganhava muito pouco naquele tempo. E se gastava pouco também. Andava-se de bonde, ia-se ao cinema, à matinê, era isso o que se fazia. Não havia outras diversões, não se tomava uísque, não se frequentava motel, e era tudo muito baratinho. De maneira que fiquei com essas duas ofertas e estava aguardando o mês de janeiro para ver o que ia acontecer. Quem me chamasse primeiro, estava escolhido.

NOTAS

1 A Primeira Guerra Mundial ocorreu entre agosto de 1914 e novembro de 1918, envolvendo as principais potências da Europa e a maior parte dos países do mundo. O Brasil e as demais nações americanas permaneceram à margem do conflito até 1917. Seguindo o exemplo dos Estados Unidos, o governo brasileiro declarou guerra à Alemanha em outubro de 1917. HOUAISS, Antonio (dir). pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1227-1231.

2 John Cotrim era filho de Julio Carvalho Cotrim e Jeannette Ignez Caroline Cotrim.

3 Sua irmã, Margareth (Peggy) Cotrim Mendes Gonçalves, doou em 1996 o arquivo particular de John Cotrim ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil.

4 Raimundo Teixeira Mendes, pensador brasileiro (1855-1927), foi um dos principais defensores da doutrina positivista no Brasil, ao lado de Miguel Lemos, destacando-se também como participante ativo dos movimentos abolicionista e republicano. GRANDE enciclopédia Delta-Larousse. Rio de Janeiro: Delta, 1970. vol. 8. p. 4429.

5 Augusto Comte, filósofo francês (1798-1857), estabeleceu as bases do pensamento positivista, sendo também considerado um dos fundadores da sociologia. HOUAISS, Antonio (dir). Pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1098.

6 A França comemora em 14 de julho sua festa nacional. A data é alusiva à tomada da Bastilha pelos revolucionários franceses em 1789.

7 A influência militar foi preponderante no início da República. Sucessivas crises e revoltas militares marcaram os governos de Deodoro da Fonseca (1889-1891), Floriano Peixoto (1891-1894) e Prudente de Morais (1894-1898), primeiro presidente civil. O governo Campos Sales (1898-1902) conseguiu promover a acomodação das oligarquias estaduais e a estabilização do processo político, instituindo a chamada “política dos governadores”, respeitada por Rodrigues Alves e outros presidentes até a crise de 1930. SOUZA, Maria do Carmo Campelo de. O processo político-partidário na Primeira República. In: MOTA, Carlos Guilherme (org.). Brasil em perspectiva. São Paulo: Difel, 1968. p. 162-226.

8 Benjamin Constant Botelho de Magalhães, militar e político fluminense (1836-1891), foi um dos principais líderes do movimento que levou à proclamação da República em 1889. Participou do primeiro governo republicano, chefiado por Deodoro da Fonseca, ocupando os ministérios da Guerra e da Instrução. Empreendeu reforma educacional, influenciada pelo positivismo, contribuindo para a reorganização do Colégio Pedro II, do Instituto Normal e do Instituto Imperial dos Meninos Cegos, atual Instituto Benjamin Constant. HOUAISS, Antonio (dir). Pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1101-1102.

9 Floriano Peixoto, militar e político alagoano (1839-1895), tornou-se símbolo do republicanismo mais radical. Ministro da Guerra em 1890, foi eleito vice-presidente da República em fevereiro de 1891, assumindo o poder em novembro do mesmo ano devido à renúncia de Deodoro da Fonseca. Governou o país até novembro de 1894, enfrentando vários movimentos rebeldes como a Revolução Federalista (1892-1985) e a Revolta da Armada (1893). Os elementos identificados com o florianismo participaram do atentado contra Prudente de Morais e da revolta da Escola Militar, no Rio de Janeiro, em 1897. SOUZA, Maria do Carmo Campelo de. O processo político-partidário na Primeira República. MOTA, Carlos Guilherme (org.). Brasil em perspectiva. São Paulo: Difel, 1968. p. 162-226; ALMANAQUE Abril: quem é quem na história do Brasil. São Paulo: Abril, 2000. p. 372.

10 Cândido Mariano da Silva Rondon, militar e sertanista mato-grossense (1865-1958), participou de trabalho pioneiro de implantação de linhas telegráficas no interior do país após a proclamação da República, tendo atravessado milhares de quilômetros de sertão e de florestas para levar linhas até o Acre no início do século. Durante esse trabalho, estabeleceu contatos pacíficos com centenas de grupos indígenas. Fundou o Serviço de Proteção ao Índio (SPI) em 1910, tornando-se conhecido por sua doutrina humanista de respeito às culturas indígenas. Recebeu o título de marechal em 1955. No ano seguinte, o território de Guaporé passou a se chamar Rondônia (depois elevado à condição de estado) em sua homenagem. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 3012-3014.

11 Não foi possível chegar à identidade do estudante citado. Na época, uma das figuras de maior prestígio no cenário político nacional era o pernambucano Agamenon Magalhães (1893-1952), ministro do Trabalho (1934-1937), ministro da Justiça (1937) e interventor federal em Pernambuco durante quase todo o Estado Novo. Agamenon não era usineiro, inexistindo inclusive registro de usineiro pernambucano com o mesmo sobrenome. Seu irmão mais novo, Sérgio Nunes de Magalhães, nascido em 1916, formou-se em engenharia em 1936 pela Escola de Engenharia de Pernambuco. Entre os engenheiros diplomados pela Escola Politécnica no período de 1933 a 1936, há cinco com o sobrenome Magalhães, conforme levantamento publicado pela Revista do Clube de Engenharia, n. 28, de janeiro de 1937. Nenhum deles era natural de Pernambuco ou outro estado da região Nordeste.

12 Osvaldo Euclides de Sousa Aranha, político gaúcho (1894-1960), formado em Direito, foi um dos principais líderes civis do movimento revolucionário de 1930 que conduziu Getúlio Vargas ao poder. Integrou o Governo Provisório de Vargas, ocupando o Ministério da Justiça até o final de 1931 e o Ministério da Fazenda até julho de 1934. Em seguida, viajou para os Estados Unidos como embaixador do Brasil, regressando ao país após o golpe de novembro de 1937 que instituiu o Estado Novo. Em março de 1938, assumiu o Ministério das Relações Exteriores, permanecendo à frente do Itamaraty até setembro de 1944. Colaborou com o governo do general Eurico Gaspar Dutra, chefiando em 1947 a delegação brasileira junto à Organização das Nações Unidas (ONU). Voltou o ocupar o cargo de ministro da Fazenda em junho de 1953, exercendo o posto até o suicídio do presidente Vargas em agosto de 1954. No governo Juscelino Kubitschek, retornou à ONU à frente da delegação brasileira. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 163-189.

13 Getúlio Dornelles Vargas, político gaúcho (1882-1954), formado em Direito, iniciou a carreira política como deputado estadual em 1909. Com o apoio do governador gaúcho Antônio Augusto Borges de Medeiros, foi eleito deputado federal em 1922, assumindo o posto de ministro da Fazenda em 1926 no início do governo Washington Luís. Deixou o ministério em 1928 para exercer o mandato de governador do Rio Grande do Sul. Em março de 1930, disputou as eleições presidenciais como candidato oposicionista, sendo derrotado por Júlio Prestes. Líder do movimento revolucionário de outubro de 1930, governou o país por quinze anos ininterruptos, primeiro como chefe do Governo Provisório, depois como presidente eleito pela Assembleia Constituinte de 1934 e finalmente como ditador durante o regime do Estado Novo, instituído em novembro de 1937. A ascensão de Vargas ao poder inaugurou uma nova etapa da história brasileira, marcada pelo fortalecimento do poder de intervenção do Estado no domínio econômico e social. Vargas deu novo tratamento à chamada “questão social”, criando o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930, responsável pela elaboração de uma série de leis de proteção ao trabalhador. Institutos, autarquias e conselhos técnicos foram criados para supervisionar e controlar diversos setores produtivos, merecendo destaque ainda a preocupação com a regulamentação de uma série de atividades econômicas, consubstanciada, no caso do setor de energia elétrica, com a promulgação do Código de Águas de 1934. Durante o Estado Novo, foram criados o Conselho Nacional do Petróleo (CNP), em 1938, o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica (Cnaee), em 1939, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em 1941, responsável pela construção da usina de Volta Redonda, e a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), em 1942. Antes de ser deposto pelo golpe militar de outubro de 1945, Vargas tentou conduzir o processo de redemocratização do país, organizando seus correligionários em torno de dois partidos políticos: o Partido Social Democrático (PSD) e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Ainda em 1945, candidatou-se ao Senado e à Câmara por vários estados, obtendo votação consagradora. Voltou ao poder em janeiro de 1951, desta vez eleito pelo voto popular com o apoio do PTB e do Partido Social Progressista (PSP). Durante seu segundo governo, promoveu várias medidas destinadas a incentivar o desenvolvimento econômico com ênfase na industrialização, como a criação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), em 1952, e da Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras), em 1953, sendo também responsável pela proposta de criação da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobras). Ameaçado de deposição pelas Forças Armadas, cometeu suicídio em 24 de agosto de 1954. Justificou o gesto em carta-testamento de grande impacto popular. BRANDI, Paulo. Vargas: da vida para a história. Rio de Janeiro: Zahar, 1983.

14 Fernando Augusto Ribeiro Magalhães, médico e político brasileiro (1878-1944), foi deputado pelo estado do Rio de Janeiro à Assembleia Constituinte que elaborou a Constituição de julho de 1934. Exerceu o mandato de deputado federal durante curtos períodos entre outubro de 1934 e novembro de 1937. Foi eleito em 1926 membro da Academia Brasileira de Letras. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2022.

15 O movimento político-militar conhecido como Revolução de 1930 foi deflagrado em 3 de outubro de 1930, sob a liderança civil de Getúlio Vargas e a chefia militar do tenente-coronel Pedro Aurélio de Góis Monteiro. Seu objetivo imediato era derrubar o governo de Washington Luís e impedir a posse do presidente eleito Júlio Prestes. O movimento reuniu a maioria das lideranças políticas de Minas Gerais e do Rio Grande do Sul, como Osvaldo Aranha e João Batista Luzardo, tornando-se vitorioso em 24 de outubro. Em 3 de novembro, Vargas assumiu o cargo de chefe do Governo Provisório. A Revolução de 1930 é considerada o marco inicial da Segunda República no Brasil, ou República Nova. BRANDI, Paulo. Vargas: da vida para a história. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. p. 34-48.

16 João Batista Luzardo, político gaúcho (1892-1982), participou da Revolução de 1923 no Rio Grande do Sul, combatendo ao lado dos rebeldes que tentaram a derrubada do governador Antonio Augusto Borges de Medeiros. O movimento armado foi encerrado com o chamado Pacto de Pedras Altas, que garantiu a permanência de Borges de Medeiros no governo, vedando porém sua recondução ao executivo gaúcho. Eleito deputado federal em 1924, Batista Luzardo tornou-se um dos principais porta-vozes do movimento tenentista no Congresso. Participou da Revolução de 1930, assumindo a chefia de polícia do Distrito Federal logo após a deposição de Washington Luís. Em 1932, rompeu com Vargas e aderiu à Revolução de São Paulo, sendo obrigado a partir para o exílio após a derrota do movimento. Anistiado, foi eleito deputado federal em 1934, passando da oposição ao apoio a Vargas. Foi nomeado embaixador no Uruguai em 1937, exercendo o posto até 1945, quando foi transferido para Buenos Aires. Ainda em 1945, foi eleito deputado constituinte pelo Partido Social Democrático (PSD). Com o retorno de Vargas à presidência em 1951, reassumiu o cargo de embaixador na Argentina, voltando ao país em 1953. Presidiu a Caixa Econômica Federal (CEF) no final do governo Vargas, exercendo em seguida o cargo de diretor da Carteira de Consignações da mesma instituição até 1959. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 1964-1970.

17 Pedro Aurélio de Góis Monteiro, militar alagoano (1889-1956), estudou na Escola Militar de Realengo (RJ) e na Escola Militar de Porto Alegre, sendo declarado aspirante a oficial em 1910. Combateu as rebeliões tenentistas de 1922 e 1924, sendo promovido a tenente-coronel em 1928. Ligou-se à Revolução de 1930, desde sua fase conspiratória, assumindo o comando das tropas revolucionárias que partiram do Rio Grande do Sul em direção ao Rio de Janeiro. Tornou-se um dos principais colaboradores do governo Getúlio Vargas, tendo ajudado a debelar a Revolução de 1932 em São Paulo. Notabilizou-se, nas Forças Armadas, como um dos ideólogos do nacionalismo econômico, tendo postulado em 1934 o desenvolvimento da siderurgia nacional. Exerceu o cargo de ministro da Guerra entre julho de 1934 e maio de 1935, sendo nomeado chefe do Estado Maior do Exército em julho de 1937. Nessa condição, teve destacada atuação nas articulações para o golpe que instituiu o Estado Novo em novembro de 1937. Assumiu novamente o Ministério da Guerra em agosto de 1945, contribuindo decisivamente para a deposição de Vargas em outubro do mesmo ano. Eleito senador por Alagoas em 1947 na legenda do Partido Social Democrático (PSD), concluiu seu mandato em 1951. Ainda nesse ano foi nomeado por Vargas chefe do Estado Maior das Forças Armadas (EMFA). Deixou esse posto em 1952 para assumir o cargo de ministro do Superior Tribunal Militar (STM). BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2246-2259.

18 A Ação Integralista Brasileira (AIB) foi fundada em 1932 por Plínio Salgado, tornando-se o primeiro partido político de massas de âmbito nacional organizado no Brasil. Inspirada no fascismo italiano, a doutrina da AIB baseava-se na crítica à democracia liberal e ao socialismo. O integralismo cultivou uma série de símbolos e rituais nacionalistas, como os uniformes verdes e a saudação Anauê! (de provável origem tupi), chegando a contar com cerca de meio milhão de adeptos. Salgado apoiou o golpe de novembro de 1937, esperando assumir um papel de destaque no novo regime. No mês seguinte, foi surpreendido pelo decreto de fechamento da AIB e demais organizações partidárias. Em maio de 1938, alguns dirigentes integralistas tentaram a derrubada de Vargas, participando do assalto ao palácio presidencial no Rio Janeiro. O levante foi derrotado sem dificuldade, acarretando a completa dissolução da AIB. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1621-1628.

19 Juscelino Kubitschek de Oliveira, político mineiro (1902-1976), formado em Medicina, iniciou a carreira política em 1934, quando foi eleito deputado federal por Minas Gerais com o apoio do interventor federal no estado, Benedito Valadares. Exerceu o mandato de maio de 1935 até o fechamento do Congresso pelo golpe do Estado Novo em novembro de 1937. Prefeito de Belo Horizonte de 1940 a 1945, por nomeação de Valadares, remodelou a cidade e construiu o conjunto arquitetônico da Pampulha. Com a redemocratização do país em 1945, participou da fundação do Partido Social Democrático (PSD), sendo eleito deputado à Assembleia Constituinte de 1946. Foi eleito governador de Minas em outubro de 1950, derrotando seu concunhado, Gabriel Passos, da União Democrática Nacional (UDN). Exerceu o cargo de governador entre janeiro de 1951 e março de 1955, empreendendo amplo programa de construção de rodovias e usinas hidrelétricas. Foi responsável pela criação da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em maio de 1952. Venceu as eleições presidenciais de outubro de 1955 com o apoio do PSD e do Partido Trabalhista Brasileiro (PTB) que indicou seu companheiro de chapa, João Goulart. No mês seguinte, o general Henrique Lott chefiou movimento militar para garantir a posse de Juscelino, contestada pela UDN, afastando o presidente em exercício Carlos Luz e destituindo o presidente João Café Filho, licenciado provisoriamente do cargo por motivos de saúde. Empossado em janeiro de 1956, Juscelino lançou ambicioso programa de desenvolvimento econômico, prometendo cinquenta anos de progresso em cinco de governo. Seu Programa de Metas estimulou o crescimento e a diversificação da economia brasileira. A construção de Brasília, inaugurada em 1960, a implantação da indústria automobilística e a ampliação da malha rodoviária nacional tornaram-se símbolos da era JK. Na área de energia elétrica, a principal iniciativa foi a construção da usina de Furnas. Em janeiro de 1961, passou a faixa presidencial para Jânio Quadros, sendo eleito senador por Goiás no ano seguinte com o apoio do PSD, UDN e outros partidos. Em junho de 1964, após a queda do presidente João Goulart e a ascensão dos militares ao poder, teve o mandato cassado e os direitos políticos suspensos por dez anos. Morreu vítima de um desastre de automóvel na rodovia Presidente Dutra, sendo enterrado em Brasília com grande acompanhamento popular. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1698-1716.

20 John Cotrim foi padrinho de casamento de Maristela Kubitschek Lopes, casada com Rodrigo Paulo de Pádua Lopes, filho de Lucas Lopes.

21 Ulysses Silveira Guimarães, político paulista (1916-1992), formado em Direito, começou a carreira política em 1947 como deputado à Assembleia Constituinte de São Paulo na legenda do Partido Social Democrático (PSD). Com a promulgação da nova carta estadual, passou a exercer mandato ordinário. Em 1950, obteve o mandato de deputado federal por São Paulo, renovado em dez eleições consecutivas até 1986. Com a posse do presidente João Goulart e a formação do gabinete parlamentarista chefiado por Tancredo Neves em setembro de 1961, foi nomeado ministro da Indústria e Comércio, exercendo o cargo até junho do ano seguinte. Apoiou o movimento político-militar de março de 1964 que derrubou o presidente Goulart, mas logo entrou para a oposição, filiando-se ao Movimento Democrático Brasileiro (MDB) em 1966. Assumiu a presidência do MDB em fevereiro de 1971, projetando-se como principal líder da oposição ao regime militar. Em setembro de 1973, num ato simbólico, apresentou-se como “anticandidato” à Presidência da República, na sucessão do general Emílio Médici. Como presidente do Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB), criado em 1980 como sucessor do MDB, foi o principal líder da campanha pelas eleições diretas para a Presidência da República em 1984, derrotada no Congresso, apesar da grande mobilização popular. Em seguida, contribuiu decisivamente para as articulações em favor da eleição de Tancredo Neves pela via indireta no Colégio Eleitoral. Em fevereiro de 1987, foi eleito presidente do Congresso Constituinte. Nessa condição, anunciou ao país em outubro de 1988 a promulgação da nova Carta constitucional. Foi candidato pelo PMDB à sucessão de José Sarney, obteve pequena votação no primeiro turno do pleito presidencial de 1989. Morreu em acidente de helicóptero na região de Paraty (RJ). BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário Histórico-Biográfico Brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1984.

22 Em 10 de novembro de 1937, Getúlio Vargas passou a governar o país com poderes ditatoriais, comandando o golpe de estado que implantou o regime do Estado Novo, vigente no país até a deposição de Vargas em 29 de outubro de 1945. O golpe contou com a participação decisiva dos chefes militares, enfrentando pequena oposição das elites civis. Vargas dissolveu o Poder Legislativo, suspendeu as eleições presidenciais marcadas para janeiro de 1938 e outorgou uma nova constituição ao país. O Estado Novo tomou seu nome do regime político instituído em Portugal em 1933 por Antonio de Oliveira Salazar. BRANDI, Paulo. Vargas: da vida para a história. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. p. 121-124.

23 Artur da Silva Bernardes, político mineiro (1875-1955), formado em Direito, iniciou a carreira política em 1904 como vereador em Viçosa (MG), sendo eleito deputado estadual três anos depois. Em 1910, assumiu a Secretaria Estadual de Finanças, exercendo o cargo até 1914 quando conquistou mandato de deputado federal. Em 1918, assumiu a presidência de seu estado, cargo que equivalia ao de governador. Tornou-se conhecido por suas posições nacionalistas em defesa da implantação da siderurgia em Minas Gerais, envolvendo-se em célebre disputa com o empresário norte-americano Percival Farquhar, advogado da empresa inglesa Itabira Iron Ore Company. Em 1921, apresentou-se como candidato situacionista à sucessão do presidente Epitácio Pessoa, enfrentando acirrada campanha da oposição, notadamente o episódio das “cartas falsas” a ele atribuídas para incompatibilizá-lo com as Forças Armadas. A canção citada pelo depoente mostra bem o clima de animosidade contra Bernardes. Em 5 de julho de 1922, jovens oficiais do Exército contestaram sua vitória eleitoral, promovendo o levante do Forte de Copacabana (RJ) e de outras guarnições militares. Sufocado sem dificuldade, o levante marcou o início do ciclo de revoltas tenentistas que forçaram Bernardes a governar o país sob estado de sítio durante quase todo seu mandato (1922-1926). Eleito senador em 1926, apoiou a candidatura oposicionista de Getúlio Vargas à sucessão de Washington Luís em 1930. Participou da Revolução de 1930 em Minas Gerais, mas logo entrou em conflito com Vargas, apoiando a Revolução Constitucionalista de 1932. Exilado em Portugal, regressou ao país em 1934. Eleito deputado federal na legenda do Partido Republicano Mineiro (PRM), exerceu o mandato de 1935 até o fechamento do Congresso em novembro de 1937. Com a redemocratização do país em 1945, foi eleito deputado constituinte pelo Partido Republicano (PR). Exerceu o mandato de deputado federal após a promulgação da Constituição de 1946, sendo reeleito em 1950 e em 1954. Defensor do monopólio estatal do petróleo, foi um dos líderes da campanha que culminou com a criação da Petróleo Brasileiro S. A. (Petrobras) em 1953. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 366-376.

24 Em 5 de julho de 1922, marcando o início das chamadas revoltas tenentistas, jovens oficiais do Exército promoveram um movimento armado em protesto contra a eleição de Artur Bernardes. O episódio de maior repercussão foi o levante do Forte de Copacabana, no Rio de Janeiro, dominado com violência pelas tropas legalistas. A Revolta de 1924, em São Paulo, foi deflagrada exatamente dois anos depois, recebendo o apoio de guarnições militares em outros estados. No Rio Grande do Sul, o capitão Luís Carlos Prestes liderou o levante da guarnição de Santo Ângelo, marchando depois rumo ao encontro do contingente rebelde que abandonara a capital paulista. A reunião dos revoltosos em abril de 1925, na região do Iguaçu (PR), marcou o início da chamada coluna Prestes-Miguel Costa que durante dois anos percorreu o interior do país, dando combate às tropas governamentais. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 3340-3346.

25 Washington Luís Pereira de Sousa, político fluminense (1869-1957), formado em Direito, começou a carreira política em 1897 como vereador em Batatais (SP), sendo eleito deputado estadual em 1904. Foi secretário estadual de Justiça de 1906 a 1912, prefeito da capital paulista de 1914 a 1919 e governador de São Paulo de 1920 a 1924, notabilizando-se nesse período pelo seu programa de modernização da infraestrutura de transportes estadual. Assumiu a presidência da República em novembro de 1926, suspendendo no mês seguinte o estado de sítio vigente no país durante quase todo o período de governo de seu antecessor, Artur Bernardes. Surpreendido pela crise econômica internacional de 1929, manteve inalterado seu programa de estabilização monetária, apesar dos protestos de grandes produtores de café. No plano político, patrocinou a candidatura do governador paulista Júlio Prestes à sucessão presidencial de 1930, entrando em conflito com os principais dirigentes oligárquicos de Minas Gerais e Rio Grande do Sul que se agruparam em torno do nome de Getúlio Vargas. Com a vitória eleitoral de Prestes, os partidários de Vargas passaram a conspirar pela derrubada do governo, levantando-se em armas em 3 de outubro de 1930. Deposto em 24 de outubro, Washington Luís foi obrigado a partir para o exílio, só regressando ao país em 1947. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 1952-1955.

26 Em 9 de julho de 1932, São Paulo levantou-se em armas contra o Governo Provisório, chefiado por Getúlio Vargas, iniciando a chamada Revolução de 1932 ou Revolução Constitucionalista, como chamaram os revoltosos. A principal bandeira do movimento era a imediata redemocratização do país, mediante a convocação de uma Assembleia Constituinte. Apesar da adesão de alguns políticos mineiros e gaúchos, a rebelião ficou praticamente circunscrita a São Paulo, principal foco de oposição à administração centralizadora de Vargas. O governo revolucionário paulista mobilizou-se para uma guerra civil em larga escala, mas após quase três meses de luta depôs as armas. Um armistício firmado em 2 de outubro selou a vitória do Governo Provisório. Logo depois, Vargas cumpriu finalmente a promessa de convocar eleições para a Assembleia Constituinte, realizadas em 3 de maio do ano seguinte. BRANDI, Paulo. Vargas: da vida para a história. Rio de Janeiro: Zahar, 1983, p. 60-68.

27 Sob a influência da Revolução Russa de 1917, um pequeno núcleo de intelectuais e operários fundou em março de 1922 o Partido Comunista do Brasil. O partido atuou na clandestinidade durante quase toda sua existência. Em 1934, Luís Carlos Prestes, uma das figuras mais carismáticas do movimento tenentista, ingressou no PCB, atraindo o apoio de militares e elementos de classe média para o partido. Em novembro de 1935, os comunistas tentaram a derrubada do governo Vargas, promovendo um levante armado em Natal, no Recife e no Rio de Janeiro, rapidamente subjugado pelo governo. Apesar da forte repressão policial que resultou na prisão da maioria dos dirigentes do partido, incluindo Prestes, os comunistas permaneceram bastante ativos até o golpe de estado de novembro de 1937. O depoimento de Cotrim refere-se precisamente a esse período de intensa atividade do PCB. O partido participou do processo de redemocratização do país em 1945, funcionando legalmente até a cassação de seu registro em 1947, no governo do general Eurico Gaspar Dutra. Principal organização política de esquerda no país até a década de 1960, adotou a denominação Partido Comunista Brasileiro (PCB) em agosto de 1961. No ano seguinte, elementos dissidentes organizaram o Partido Comunista do Brasil (PC do B), apresentando-se como verdadeiros continuadores do partido criado em 1922. Sobrevivendo à vaga repressiva do regime militar, o PCB foi legalizado em 1985, no governo José Sarney. Em decorrência da crise dos regimes comunistas no Leste europeu e da desagregação da União Soviética no final de 1991, o partido reformulou inteiramente seus princípios políticos e ideológicos, reorganizando-se sob a denominação Partido Popular Socialista (PPS) em 1992. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984.

28 Benito Mussolini, político italiano (1883-1945), fundador e chefe do partido fascista em 1919, assumiu o poder em 1922, instaurando o primeiro regime fascista na Europa. Responsável pela aliança com a Alemanha nazista e pela entrada da Itália na Segunda Guerra Mundial em 1940, foi deposto em julho de 1943. Com a ajuda dos alemães, tentou restabelecer seu governo no norte do país, sendo preso e executado em Milão. HOUAISS, Antonio (dir). Pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1392.

29 Adolf Hitler, político alemão (1889-1945), nascido na Áustria, fundou em 1919 o Partido dos Trabalhadores Alemães, depois denominado Partido Nacional Socialista Alemão, também conhecido como Partido Nazista. Nas eleições parlamentares de 1932, conquistou pouco mais de um terço dos votos populares que garantiram sua ascensão ao poder. Estabeleceu um regime político totalitário, de forte conteúdo nacionalista, racista e anticomunista, mobilizando todos os recursos para a sustentação militar da hegemonia alemã na Europa. Após a anexação da Áustria e de outros territórios na Europa Oriental, Hitler ordenou a invasão da Polônia em 1939, provocando o início da Segunda Guerra Mundial. Suicidou-se por ocasião da tomada de Berlim por tropas soviéticas. HOUAISS, Antonio (dir). Pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1248; BOBBIO, Norberto. Dicionário de política. Brasília: Universidade de Brasília, 1998. vol. 2. p. 806-812.

30 O entrevistado refere-se à então Empresas Elétricas Brasileiras (EEB), denominada depois de 1941 Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb). Criada em 1927 sob a orientação da empresa norte-americana American and Foreign Power Company (Amforp), sua principal função era centralizar e supervisionar as operações administrativas, de engenharia, jurídicas e contábeis das concessionárias de energia elétrica de propriedade da Amforp no Brasil. As empresas operativas do grupo Amforp detinham o controle acionário da Caeeb. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 62 e 106.

31 Franklin Delano Roosevelt (1882-1945), político norte-americano, eleito presidente dos Estados Unidos em 1933, enfrentou a crise da Grande Depressão com o programa do New Deal, conquistando mais três mandatos consecutivos. Levou seu país a tomar parte na Segunda Guerra Mundial após o ataque japonês a Pearl Harbour em dezembro de 1941. Foi um dos principais artífices da vitória aliada, morrendo antes do término da guerra. HOUAISS, Antonio (dir). Pequeno dicionário enciclopédico Koogan Larousse. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1987. p. 1503.; NOVA enciclopédia ilustrada Folha. São Paulo: Publifolha, 1996. (versão eletrônica).

32 Lançado em 1979, o filme Bye-bye Brasil, do cineasta Carlos Diegues, dito Cacá Diegues, aborda a popularização da televisão no país e as dificuldades de sobrevivência de um grupo de saltimbancos na região amazônica. NOVA enciclopédia Barsa. Rio de Janeiro: Britannica, 1997. vol. 5. p. 168.

33 Emílio Henrique Baumgart, nascido em Blumenau (SC) numa família de origem alemã, iniciou sua carreira profissional em 1912, quando ainda estudante da Escola Politécnica do Rio de Janeiro e foi admitido como estagiário na firma de concreto armado do engenheiro alemão Lambert Riedlinger (ver nota 58 do capítulo 4). Formado em 1918, tornou-se o maior nome do concreto armado no Brasil até seu falecimento em 1943. O Escritório Técnico Emílio Baumgart de Cálculo e Projeto de Estruturas de Concreto Armado, fundado em 1926 e sucedido, depois do falecimento do engenheiro, pela firma Serviços de Engenharia Emilio Baumgart Limitada (Seebla), realizou projetos e cálculos de concreto armado para as mais importantes construtoras do país. TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil: século XX. Rio de Janeiro: Clavero Editoração, c1993. p. 489, 492-501.

Capítulo 2 - A especialização na Amforp

O INGRESSO NA CAEEB

Diante de duas alternativas já certas de emprego, o senhor optou por uma terceira via, que foi a Amforp. Como foi o seu contato com o grupo norte-americano?

De fato, até então, eu estava voltado para o emprego público. Era a mentalidade, o vício na época. Mas eu contava com o mês de dezembro pela frente para flanar e tomar uma decisão. Nesse interregno, um belo dia, quando andava pelo centro da cidade, encontrei dois conhecidos que saíam do edifício em que trabalhavam, na esquina da rua Sete de Setembro com a avenida Rio Branco. Eram ex-colegas da Escola Politécnica, mas de outra turma, um pouco mais adiantada. Perguntaram-me: “O que você está fazendo? Vamos almoçar juntos.” Durante o almoço, vim a saber que estavam trabalhando em uma grande companhia americana de eletricidade que possuía várias pequenas companhias pelo Brasil afora. Na minha simplicidade de carioca, o mundo, para mim, se resumia ao Rio de Janeiro e a eletricidade, à Light. Sabia que a Light tomava conta do Rio e de São Paulo, e imaginava que tomasse conta do resto também. Foi uma grande surpresa verificar que havia uma outra companhia daquele porte. Na conversa, meus amigos disseram: “A companhia está querendo contratar gente. Estamos precisando de um engenheiro recém-formado na seção de hidráulica. Quem sabe você estaria interessado?”

Pensei comigo mesmo que não me custava ir até o escritório da empresa conversar. Foi o que fiz. Logo que entrei, levei um susto! Foi um autêntico choque cultural! Porque até então, desde criança, toda a minha vida eu havia lidado com instituições públicas: escola pública, colégio público, universidade pública. Todo lugar em que ia para tratar de qualquer coisa era órgão público, como os Correios. E todos tinham o facies de uma certa anarquia, de uma certa sujeira, de um certo desleixo, de um certo “mulambismo”. Chegava-se lá, demorava um milhão de anos para ser atendido. Para mim, era a regra natural do mundo, como sol e chuva. Não imaginava que as coisas pudessem funcionar de maneira diferente. Quando via isso ocorrer nos filmes americanos, pensava: “Isso é ficção científica, é um outro planeta.”

E não foi outra a sensação que tive ao entrar na companhia. Era como se estivesse em outro mundo, pela ordem, pela disciplina, o aspecto de limpeza, o ar, o pessoal transitando de um lado para o outro em silêncio, eficiente, portas abrindo, portas fechando… Fui introduzido em um grande salão de engenharia, onde se encontrava o chefe, sentado à sua mesa em um dos cantos. Era um senhor dinamarquês muito simpático e falava bem o português.

O senhor foi apresentado por esses amigos que já eram engenheiros da empresa? Ou seja, o canal de entrada no grupo Amforp para um engenheiro recém-formado era uma indicação?

A empresa não anunciava publicamente, mas era indispensável haver uma apresentação, para que soubessem que bicho era aquele. Aliás, o formulário que o candidato preenchia tinha um tópico destinado à indicação de referências. E contando com referências de pessoas que trabalhavam lá e que haviam sido colegas da Escola, já era meio caminho andado. O fato é que meus amigos fizeram a apresentação, e foi uma recomendação puramente profissional. Nas companhias americanas, não adiantava recomendação política; o que contava era o currículo. Já no serviço público, dependendo da história, era necessário um pistolão forte.

E isso ocorreu no caso do seu contrato com a Central e com a Marinha?

Também se deram por influência, fui apresentado por amigos dos amigos dos amigos. Sobre isso, não há conversa: eu não cheguei pelas minhas pernas. Primeiro, porque não podia adivinhar que estavam precisando de alguém; um amigo que era amigo do amigo me levou e me apresentou. Como eu tinha boas apresentações e o sujeito me conhecia por outros caminhos – era o tal negócio, o Rio de Janeiro era um ovo, todo mundo se conhecia –, a coisa foi assim. Mas se um pobre coitado chegasse do Acre e não tivesse um deputado ou senador para levá-lo pela mão, não chegava perto.

Bom, o sujeito me entrevistou longamente, para sentir o que eu era em termos profissionais. Conversou sobre o meu currículo, fez uma série de inquisições sobre o que eu havia feito, em que cadeiras me aprofundara mais na Escola, em que consistiu o trabalho no escritório, enfim, interessou-se muito e fez algumas perguntas para me testar, mesmo, entrevista de profissional para profissional. Depois, disse o que podiam me oferecer de salário e que havia uma vaga para engenheiro para trabalhar em medição de descargas de rios, hidrometria, esclarecendo que não era trabalho de prancheta, para ficar em gabinete, mas que, ao contrário, eu teria de viajar muito, porque a companhia era espalhada por todo o Brasil. Eu disse: “Não estou mais interessado em atividade de gabinete, o que quero é exatamente isso, ter trabalho de campo.” Há engenheiros que gostam de trabalho de escritório e outros, de trabalho de campo. É um tipo de formação. Naquela fase, eu queria fazer trabalho de campo, por isso me interessei pela estrada de ferro e pelos portos, na Marinha.

Diante da minha resposta, ele me entregou um formulário, dizendo: “Pode se acomodar naquela mesa e preencher esses papéis.” Era um formulário longo, com uma série de questões sobre currículo, algumas informações, além de referências. Preenchi aquela papelada e, quando fui entregar, foi muito engraçado, porque ele olhou espantado e perguntou: “Seu nome é inglês, John R. Cotrim?” Ou não havia perguntado o meu nome direito, antes, ou não prestara muita atenção. Respondi: “Sim. Sou filho de brasileiro, mas minha mãe era inglesa.” E ele: “E você fala inglês?” Diante da minha resposta afirmativa, começou a conversar comigo em inglês. Mas ficou muito espantado, porque era raro naquela época um engenheiro jovem, como eu, falar inglês. Francês, todos falavam. O meu curso de engenharia foi todo em francês, todos os livros importantes utilizados até a época em que me formei, desde a matemática até a construção, eram em francês. Só depois começaram a aparecer os primeiros livros técnicos americanos. E como toda a literatura técnica que circulava no Brasil era francesa, quem não soubesse francês, estava roubado.

Não tinha acesso às informações.

Ah, não tinha, ficava bloqueado. Por isso se estudava francês de quatro a cinco anos no ginásio. E por isso também se vê pessoas da minha geração, na política, sabendo falar francês, quando sabem falar alguma língua estrangeira. Com o inglês, têm dificuldades. Ulysses Guimarães, por exemplo, sempre teve dificuldade de conviver com o mundo americano moderno. Sarney[1] fala um inglês péssimo, tradição da época da influência francesa, do lastreamento cultural ser todo em francês.

Aquele camarada, então, ficou espantadíssimo, abriu um olhão deste tamanho e disse: “Espere um momento.” Levantou-se, foi até uma outra sala – depois vim a saber que era o gabinete do diretor –, ficou uns cinco minutos lá dentro e voltou com a minha proposta escrita “Ok, sua proposta está aprovada.” Pedi-lhe: “Eu gostaria de pensar um pouco porque, como já lhe disse, tenho outras duas alternativas.” Ele concordou: “Não tem problema. Vá para casa, pense e me dê uma resposta assim que puder. E, se tiver decidido, pode começar a trabalhar no dia 1º.”

Era para começar imediatamente!?

Sim, era no ato, porque eles não tinham que esperar orçamento, não havia problemas de vagas. E saí de lá literalmente deslumbrado. Fui para casa, mas, no caminho, já havia me decidido a ficar na companhia, porque havia tido a absoluta sensação de ter penetrado em outro mundo – e a experiência, depois, demonstrou que sim. Eu estava virtualmente deslumbrado com aquela organização, porque era uma coisa diferente de tudo o que eu havia visto ou que me esperava.

Ao chegar em casa, enfrentei um problema muito típico da época. Quando falei com o meu tio que havia recebido essa oferta e estava inclinado a aceitar, ele, militar, conservador, tradicionalista, pôs a mão na cabeça: “Ah, meu filho, pense bem nisso! Emprego público paga pouco, mas é seguro. Essas companhias particulares, na primeira dificuldade, põem todo mundo de que não precisam na rua.” Tentei tranquilizá-lo: “Não, já verifiquei, é uma companhia que já existe há muitos anos, uma espécie de Light pelo Brasil afora, e essas companhias não fecham assim… A oferta é muito boa, é uma experiência nova, tem um campo muito grande, e estou decidido a assumir o risco.”

O receio dele era justificado porque, durante a recessão, aconteceu muito isso: como não tinha serviço, todas as companhias construtoras, as companhias de engenharia que havia fecharam e só sobreviveram as pessoas que tinham emprego público.[2] Então, todo mundo estava traumatizado com aquela história de as companhias falirem e o sujeito ficar desempregado. Companhia de governo não ia à falência e não punha ninguém na rua. Ganhava-se pouco, mas era mais seguro. Era o conceito que havia.

Mesmo assim, o senhor decidiu-se pela Caeeb.

Sim, decidi-me pela companhia. E, assim, no dia 2 de janeiro de 1937, assumi o cargo na Caeeb e comecei a trabalhar. Pouco tempo depois, minha família convenceu-se de que eu havia dado um passo certo.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO GRUPO NORTE-AMERICANO

Como era a estrutura da Amforp? O grupo incluía a Bepco, a Caeeb, a Ebasco…

A rigor, eu precisaria de um organograma para explicar com detalhes, porque os grandes grupos internacionais têm uma série de companhias entrelaçadas, que vão sendo criadas na medida das suas conveniências e das necessidades operacionais.

A cúpula da Amforp na década de 1920, quando esse grupo norte-americano começou a entrar no Brasil e adquirir o controle de companhias brasileiras, era uma empresa chamada Electric Bond & Share. Ainda era na época que ingressei na Caeeb, tanto que até há pouco tempo algumas pessoas antigas ainda se referiam ao grupo como Bond & Share – o nome Amforp só veio a se tornar conhecido muito mais tarde. Possuía companhias dentro e fora dos Estados Unidos, e operava no exterior através de uma subsidiária chamada American and Foreign Power, a Amforp. Esta, por sua vez, tinha uma subsidiária chamada Bepco – Brazilian Electric Power Company –, que controlava as empresas do grupo no Brasil. Então, a Bepco era uma subsidiária da American and Foreign Power, que, por sua vez, era subsidiária da Electric Bond & Share. Mas isto só no papel, para efeitos contábeis, financeiros.

Nos Estados Unidos, havia uma empresa constituída pela Electric Bond & Share, a Ebasco Services Incorporated – a palavra Ebasco era a sigla da Electric Bond & Share Company –, cuja função era cuidar da gerência, administração, parte técnica e financeira de todas as companhias. A Ebasco criou uma empresa chamada Companhia de Serviços, destinada a gerenciar e dar apoio técnico a todas as suas companhias. Então, quem trabalhava no Brasil se entendia com a Ebasco: nosso boss, nosso chefe era a Ebasco, nossa correspondência era com a Ebasco. Era quem nos dava ordens, nos supervisionava, nos administrava.

O grupo, no Brasil, era grande, possuía cerca de 12 concessionárias que eram administradas por uma empresa constituída para esse fim, a Companhia Auxiliar das Empresas Elétricas Brasileiras, Caeeb – nós a chamávamos de Empresas Elétricas –, sediada no Rio de Janeiro.[3] O escritório do Rio comandava todas as empresas no país e centralizava a engenharia, fixando as diretrizes e supervisionando a execução dos projetos pelas operadoras. Os projetos importantes eram feitos no Rio ou em Nova Iorque, e havia certos serviços especiais que eram realizados aqui, por exemplo, a hidrometria, a que já me referi, setor em que fui trabalhar: éramos nós que fazíamos as investigações, os estudos para novos projetos e a supervisão dos trabalhos. Esta era a estrutura da companhia.

Havia engenheiros nas operadoras locais?

Certamente! A Caeeb possuía uma série de usinas e precisava operá-las. Além de americanos e brasileiros, havia técnicos austríacos, alemães, dinamarqueses… A Caeeb era extremamente bem organizada e tive a grande sorte de, ao sair da Escola Politécnica e antes que o pau ficasse torto, como aconteceu, infelizmente, com muitos colegas meus, cair numa companhia onde se trabalhava com ordem, eficiência e método. E as companhias americanas são muito bem organizadas não só do ponto de vista de administração, de disciplina, como na forma de planejar e executar. A organização financeira é sempre primorosa, tudo é controlado: sabe-se o quanto se gasta, onde se gasta e por que se gasta.

Tal aspecto foi absolutamente decisivo para toda a minha vida profissional. Aprendi uma série de técnicas que me são úteis até hoje. Uma delas é a de fazer orçamentos e acompanhar a execução orçamentária, ou seja, o que se previa gastar, o que já se gastou e o que falta gastar. Aprendi que havia uma coisa chamada accrual, que não sei como se chama em linguagem contábil brasileira, mas que se tratava de provisão. É um mecanismo pelo qual a empresa, sabendo que tem uma grande despesa concentrada no fim do ano, por exemplo, o 13° salário dos seus funcionários, vai fazendo a sua provisão desde janeiro, para em dezembro já estar com aquela quantia em caixa e não ter problemas. A Caeeb, através da sua tesouraria, fazia provisões para determinados gastos previstos a prazos mais dilatados, ao contrário da maioria das empresas brasileiras – e nós mesmos, na nossa vida doméstica, familiar –, que deixavam chegar o fim de novembro para providenciar o dinheiro.

Tal mentalidade era comum às firmas com as quais eu convivera, que ainda adotavam a contabilidade lusitana da caixa: entrou, saiu, a diferença é o lucro. A empresa construtora em que trabalhei como calculista na fase de estudante frequentemente encontrava-se às voltas com problemas desesperadores de falta de dinheiro para pagar o pessoal no fim do mês e cumprir outros compromissos, como pagamento de clientes, sobretudo quando se tratava de obras públicas. Havia também casos – que só depois eu vim a saber – em que faltava dinheiro porque um dos diretores da firma fizera uma grande retirada para realizar um negócio pessoal.

Essa técnica de controle orçamentário, que aprendi no trabalho, passei a utilizar sempre na minha vida pessoal. Neste dia de hoje, eu talvez seja uma das poucas pessoas, inclusive na minha família e entre os meus amigos, que já estão com todo o dinheiro para o pagamento do Imposto de Renda em caixa, porque já fiz a provisão a partir do ano passado. É um procedimento que adoto metodicamente: se faço isso para a minha empresa, por que não faria para mim?

Em resumo, aprendi uma série de procedimentos ligados à administração, à organização, à disciplina, ao controle, como o respeito à hierarquia, as definições de atribuições e, sobretudo, o acompanhamento de todos os processos e ocorrências, com a elaboração de relatórios muito bem-feitos e pontuais. Por exemplo, uma semana ou duas, no máximo, após o término do mês, recebiam-se os relatórios das companhias operadoras, com informações detalhadas sobre quanto havia custado isso e aquilo, o que havia sido feito em matéria de tal item do orçamento, o que fora construído, o que se deixara de construir e por quê… Tudo perfeitamente controlado e relatado por todas as empresas. A Amforp, na minha opinião, foi a maior escola de administração que houve no Brasil naquela época, porque todos os que entraram para a companhia e que nela fizeram carreira mais tarde se beneficiaram disso. Muitos se tornaram pessoas importantes no país, e isso se deveu, em grande parte, ao treinamento e ao aprendizado adquiridos nessa verdadeira escola de administração.

Havia um treinamento formalizado?

Para determinadas atividades, sobretudo as mais técnicas, não só na parte de engenharia, mas no campo financeiro, era preciso haver treinamento. Mas se adquiria o treinamento aprendendo com os outros, e só a leitura das normas, dos regulamentos, já era uma aprendizagem estupenda.

E a circulação de informações dentro da empresa era ampla?

Ah, sim. Tínhamos o sistema de relatórios, que eram enviados pelas companhias à matriz, no Rio, a cada princípio de mês. Os relatórios, contendo informações de tudo o que se estava passando nas operadoras, eram encaminhados aos diferentes chefes, às pessoas responsáveis, e em seguida se fazia uma síntese – com alguns itens mantidos na íntegra –, que era enviada para Nova York. Era lá que se tomavam as decisões finais sobre todos os assuntos. Se precisávamos aumentar uma despesa, era preciso consultar Nova Iorque, que autorizava ou não e nos mandava as instruções. Eles contavam ainda com pessoas especializadas nos assuntos brasileiros que, duas ou três vezes por ano, vinham ao Brasil para se reunir com os gerentes, no Rio, correr as diferentes companhias, apurar a situação existente, e então voltavam para Nova Iorque para tomar as decisões.

Os gerentes eram, na sua maioria, americanos?

Logo que a companhia se instalou no Brasil, sim, nem podia ser de outra maneira, pois eles estavam implantando uma série de normas e regimes. Mas, aos poucos, foram passando o controle para as nossas mãos e, na época em que entrei, no meio da década de 1930, já havia um grande número de gerentes brasileiros. Mas o quadro técnico tinha muitos estrangeiros por uma razão muito simples: o Brasil não dispunha, até então, de pessoal especializado nesse ramo de atividade que é a energia elétrica. De modo que os cargos de chefia, os engenheiros chefes das companhias operadoras, ou os chefes das usinas importantes, durante muito tempo, eram estrangeiros, porque não tínhamos gente com a formação e a experiência necessárias. Os técnicos eram muito poucos e foram se formando com o tempo. Com isso, os estrangeiros vieram trabalhar no Brasil, e muitos se radicaram, morreram aqui.

Originalmente, também os projetos eram feitos nos Estados Unidos, só muito mais tarde vieram a ser realizados aqui, porque não havia pessoal capacitado. Nosso despreparo, a distância técnica que existia era impressionante! Quando entrei para a companhia, levei um choque cultural atrás do outro, durante muito tempo.

Quais os principais serviços em que a empresa operava?

A Amforp era basicamente uma empresa de eletricidade. Algumas das suas companhias localizadas em centros urbanos mais desenvolvidos tinham, além da eletricidade, a concessão de bondes. Depois, os bondes foram terminando e a empresa ficou só com a eletricidade. A Light, por exemplo, tanto no Rio como em São Paulo, era concessionária de serviços de eletricidade, gás, ônibus, bonde e telefone. O grupo Amforp jamais explorou o serviço de telefones e, se não me engano, apenas uma de suas companhias teve um serviço de águas durante certo período. Na minha época, a empresa desenvolvia a operação normal de qualquer empresa de eletricidade, encarregando-se da produção e distribuição de energia elétrica.

Na geração, predominavam as usinas termo ou hidrelétricas?

Dependia do lugar. Em alguns estados, o predomínio era de usinas termelétricas; em outros, de hidrelétricas. Em São Paulo, por exemplo, até certa época, não tínhamos sequer uma termelétrica; em Belo Horizonte, possuíamos hidrelétricas e uma pequena termelétrica de emergência, de reserva ou de complementação. Agora, no Norte – Rio Grande do Norte, Pernambuco, Paraíba –, o predomínio era de termelétricas. Eram regiões em que não havia possibilidade de aproveitamento hidrelétrico em pequena escala, e as companhias da Amforp eram pequenas. Mais tarde, com a construção da Chesf e o aproveitamento do rio São Francisco, essas operadoras locais, embora continuassem a ser pequenas, deixaram de gerar energia térmica e passaram para a energia hidráulica, porque a partir de certo momento o próprio grupo Amforp começou a comprar energia da Chesf.

PRIMEIROS TEMPOS

Ao ingressar na empresa, o senhor ficou algum tempo no escritório do Rio de Janeiro, ou já foi designado para o trabalho de campo?

Com apenas duas semanas de trabalho, já fui para o campo em uma primeira viagem. O esquema era o seguinte: eu viajava em missões, mas minha base era no Rio; era o lugar a que eu me reportava e onde digeria os resultados dos trabalhos. Se, por exemplo, surgisse um serviço a fazer em São Paulo em relação a algumas usinas, um problema de investigação ou de medição de rio, eu saía numa campanha que podia durar um, dois meses, e depois voltava. Havia pessoas que trabalhavam em construção e que permaneciam nos lugares até a conclusão das obras. Eu jamais trabalhei em construção e, mesmo os afazeres ligados a obras em que estive envolvido, eram todos na base de ir e vir.

O senhor recebeu algum tipo de treinamento especial?

Não. Desde o início engrenei numa equipe de engenheiros, comecei a trabalhar com eles e, aos poucos, fui assumindo uma série de tarefas. Não se designa um engenheiro novo para fazer um serviço, sem mais nem menos; primeiro, ele tem que trabalhar assessorando os outros e, gradativamente, vai assumindo a sua capacidade de ser autônomo. Em toda organização é assim: começa-se por baixo, trabalhando com outros.

Sua adaptação foi imediata?

Logo no início, tive uma experiência muito curiosa, que me mostrou como aquele mundo era inteiramente diferente. Nas primeiras semanas, tive que fazer uma viagem a uma localidade no Estado do Rio junto com outros engenheiros. A companhia não utilizava o sistema de diárias, mas o sistema de conta de despesas: o engenheiro, antes de viajar, recebia um adiantamento em dinheiro, estimado de acordo com o trabalho que ia realizar, e na volta prestava contas mediante a apresentação de recibos. Naquele tempo, não havia automóvel, viajava-se de ônibus, de trem. Comprei a passagem de ônibus e, durante a viagem, paramos num lugar para almoçar. Guardei a passagem e a conta do almoço, porque eram comprovantes que tínhamos de apresentar. Havia duas coisas que era preciso fazer ao voltar, antes de retomar o serviço: um relatório da viagem e a prestação de contas.

Quando voltei, fiz o relato da viagem e me apresentei ao dinamarquês, que ficou sendo o meu chefe: “Prestação de contas.” Após examinar todos os comprovantes, ele me chamou à sua sala e, apontando a conta do restaurante, em que havia uma cerveja entre os itens discriminados, disse: “Tire isso, porque a companhia não paga. Quando chegar na contabilidade, o auditor vai glosar.” Perguntei: “Quem!?” Ele respondeu: “O auditor.” Até então, eu jamais tinha ouvido falar a palavra auditor. Mas corrigi minha apresentação de contas e aprendi que havia um bicho chamado auditor interno, cujo trabalho, que consistia em controlar todas as normas e o cumprimento dos regulamentos, fazia parte da rotina da companhia. Todas as grandes companhias têm auditores internos e externos.

Quase vinte anos mais tarde, quando deixei o setor privado e fui para o setor público, vim a descobrir pessoas que tinham exercido funções de alta categoria em governos e que não sabiam o que era um auditor.

Mas sabiam que existia o Tribunal de Contas.

Sabiam o que era Tribunal de Contas, mas não o que era auditoria interna de uma firma. Quando fui para a diretoria da Cemig, em determinado momento, levantei a questão da organização da auditoria da empresa, e o tesoureiro, ou chefe da contabilidade, que havia sido tesoureiro-geral do Estado de Minas Gerais, portanto, ocupara a mais alta posição da sua área antes de ir para a Cemig, ameaçou pedir demissão, porque considerou minha proposta um voto de desconfiança à sua atuação. Ele confundia auditoria com tribunal, tomada de contas, devassa, e achava que sua presença na companhia tornava desnecessária a de um auditor.

E eu, que havia pensado que o fato de não saber o que era auditor constituía uma ignorância de recém-formado, percebi que era ignorância comum no Brasil. A maior parte das companhias não tem auditoria interna. E quando tem, é só para constar, só para inglês ver. Conheço apenas três companhias de governo que têm auditoria: Furnas, Cemig e Light.[4] E a da Light é primorosa! Como membro do Conselho da Light, todo dia vejo evidência disso. No mais, são muito poucas companhias. Então, as situações acontecem e os dirigentes das companhias às vezes são surpreendidos com ocorrências que poderiam ter sido evitadas, se houvesse esse controle.

Nos seus trabalhos de campo, o senhor permaneceu mais tempo junto a alguma operadora em determinada região?

Não, eu rodava por todas. Em princípio, viajava o país inteiro. Na prática, devido aos problemas específicos com que estive envolvido e que eram ligados à parte hidráulica, eu lidava mais com as companhias que possuíam usinas hidráulicas. Viajei muito à Bahia, ao Estado do Rio, Minas Gerais, São Paulo, Paraná – esta era a minha área mais forte. Mas, de vez em quando, tinha serviço em outros lugares também.

Nessas viagens que fez pelo interior do Brasil, o senhor teve um choque cultural?

Não chegou a ser um choque, porque, mesmo uma pessoa, como eu, criada no Rio de Janeiro, sabia que havia uma diferença. Bastava ir a uma fazenda no Estado do Rio, um pouco adiante de Petrópolis, e qualquer passeio que fizesse, já caía num mundo atrasado pelo menos um século. Quanto mais fosse para o interior, mais os séculos aumentavam…

Em uma das viagens que fiz a trabalho a Minas Gerais, assisti a uma cena que dá uma ideia desse distanciamento. Eu estava em um lugarejo não muito distante de Belo Horizonte, na região próxima de Ouro Preto. Isso foi por volta de 1940, a guerra já havia começado, e havia falta de gasolina. Como naquele tempo não tínhamos refinaria, importava-se tudo, a gasolina era racionada, e era dificílimo para os caminhoneiros do interior arrumar a sua cota. Com isso, o transporte em lombo de burro, que ainda não havia desaparecido de todo, recrudesceu tremendamente: durante o dia, viam-se aquelas enormes tropas de burro passarem. E o preço do burro subiu tremendamente!

Eu estava parado numa vendinha de estrada e ouvi a conversa de um daqueles roceiros velhos, um homem que devia ter uns sessenta anos, gabando-se perante os outros: “Eu sempre disse que esse tal de automóvel não durava. E olha, nunca ‘amontei’ num bicho desses! Bem fiz eu que não vendi minhas tropas de mulas.” Era o orgulho da vida dele nunca ter ‘amontado’ num automóvel.

Isso nos anos 1940!?

Nos anos 1940! E nas redondezas de Belo Horizonte, próximo da usina de Rio de Pedras, que não era longe da capital mineira e onde eu ia muito. No caminho de uma dessas usinas, parei na tal vendinha e fiquei ouvindo aquela conversa: o grande orgulho do velho era nunca ter ‘amontado’ em um automóvel, e a satisfação da sua vida era ter previsto o fracasso do automóvel.

Mas tive um choque cultural pouco depois disso, quando fui aos Estados Unidos. Imagine chegar em um país onde o dono de uma fazendola tinha carro, caminhão, trator e mais não sei o quê, e qualquer garoto da roça sabia guiar automóvel! Isso facilitou muito a mobilização americana para a guerra, porque, da noite para o dia, conseguiram montar um contingente colossal de unidades motorizadas! E não se organiza uma unidade motorizada sem ter pessoal treinado em dirigir. Mas um garoto da roça que dirigia um trator, dirigia um tanque, não é? De modo que pegaram toda aquela rapaziada e, em dois tempos, organizaram um enorme exército mecanizado. Coisa que os outros países tiveram dificuldade de fazer, porque não tinham pessoal treinado para isso.

Bom, aquele era o nosso ambiente da época. E em outros lugares, lá para a Bahia, para o Norte, então, era muito pior. Mas esse panorama já mudou.

E a questão de saneamento? Consta que muitos engenheiros pegavam malária no exercício do seu trabalho pelo interior do país.

Sim. Mas eu escapei, embora tenha andado em zonas conflagradas, porque tomava precauções, fazendo uso de medicamentos à base de quinino – era o que se usava – e não me expondo aos mosquitos em determinadas horas, como no cair da tarde. Assim, escapei. Aliás, tive muita sorte, porque estive em zonas muito perigosas e nunca peguei malária ou qualquer dessas doenças típicas como, por exemplo, a Doença de Chagas, que é perigosíssima. Andei por lugares em que só depois vim a saber que havia barbeiro para todo lado, e eu nem me dava conta.

E como o senhor via o contraste entre o potencial energético do Rio de Janeiro e de São Paulo, que naquela época, reconhecidamente, detinham a maior produção energética brasileira, e o pequeno potencial do resto do país, que era muito pouco iluminado?

Até hoje a região Sudeste do Rio e de São Paulo continua a produzir a maior parte da energia do país, porque este é o grande mercado de consumo de energia. Os outros lugares eram pouco iluminados porque eram muito mais pobres e atrasados, e não havia uma demanda por mais energia.

Tanto que, na década de 1950, não era concebível construir grandes usinas no Nordeste.

Em lugar nenhum do Brasil havia mercado para isso, nem mesmo aqui.

Mas Benedito Valadares,[5] por exemplo, já no final da década de 1930, pensou em criar um polo energético em Minas Gerais para fomentar a industrialização. No Nordeste, alguém pode ter pensado isso também.

Não, não. As condições de Minas Gerais eram todas especiais. Era um estado, como o próprio nome diz, de vocação mineral, rico em jazidas minerais, sobretudo de ferro e outros produtos, e que, devido à proximidade dos grandes mercados do Rio e de São Paulo, estava fadado a ter um desenvolvimento industrial. Minas evidenciou-se como um caso especial, porque lá havia realmente a perspectiva de um desenvolvimento industrial, não só pelas riquezas minerais que o estado dispunha como por sua proximidade dos grandes mercados.

Na época em que isso começou a ficar evidente, a única companhia de expressão econômica que havia no estado era a Companhia Força e Luz, do grupo Amforp, cuja área de atuação se restringia a Belo Horizonte e adjacências. E o Estado de Minas Gerais é do tamanho da França, quer dizer, não era possível ficar na dependência de uma pequena companhia, que não se interessava em se expandir pelo resto do estado: sua área de concessão era aquela e ela cumpria a sua obrigação. E as demais companhias existentes no estado, algumas particulares, outras municipais, eram pequenas, sem cacife para alçar grandes voos.

Foi para sair desse impasse que começou a surgir a ideia de o estado fazer as suas próprias usinas e criar polos industriais, como a Cidade Industrial de Belo Horizonte, que foi uma ideia que nasceu na década de 1940.[6] Mais tarde, essa mesma linha de ação deu origem ao Plano de Eletrificação de Minas Gerais e à criação da Cemig. Nos demais estados… São Paulo não tinha esse problema, porque já dispunha de companhias poderosas, como a Light e a Paulista de Força e Luz, do grupo Amforp, que cresciam na medida da necessidade do atendimento da demanda.

Já que o senhor mencionou São Paulo, poderia comentar uma obra pioneira, que foi a interligação das pequenas companhias feita pela Amforp no estado? Como funcionava esse sistema interligado?

O que existia não era propriamente um sistema interligado. Quando a Amforp entrou em São Paulo, encontrou uma série de companhias isoladas umas das outras, e isso impossibilitava o intercâmbio de energia entre elas, a transferência das sobras de energia de uma para outra. Daí surgiu a necessidade de começar a construir linhas que amarrassem tudo isso. E foi assim que se construiu um sistema, porque o que havia era uma pulverização de usinas. Montou-se uma rede abrangendo todas as companhias, ligando-as entre si, de modo que funcionassem como um conjunto. Este foi o grande trabalho que se fez.

Em toda parte do mundo, os sistemas elétricos nasceram assim: de início, eram pequenas companhias limitadas a pequenas áreas e que, mais tarde, foram se unindo umas às outras, engatando-se, interligando-se e formando um sistema. Hoje, quando se fala em sistema interligado, usa-se esta expressão mais com referência à interligação de grandes companhias abrangendo grandes áreas. Na região Sudeste, há um enorme sistema interligado, e a energia flui desde o Rio Grande do Sul até Minas Gerais, até Brasília. E tudo isso funciona, mais ou menos, como um sistema de vasos comunicantes, com transferências de energia de uma área para outra conforme a estação do ano e a disponibilidade de cada companhia.

O CUSTO HISTÓRICO E A INTERVENÇÃO DO ESTADO

Quando o senhor ingressou na Caeeb, no início de 1937, o Brasil saíra de uma recessão e passara por uma recuperação econômica, alavancada sobretudo pelo boom industrial verificado na região do Rio de Janeiro e de São Paulo a partir de 1933. Sem dúvida, o desenvolvimento industrial envolve um aumento de demanda de energia. Esse efeito era sentido na Amforp?

Sem dúvida, sentia-se, e era um problema constante. Um dos setores em que eu trabalhava encarregava-se exatamente dos estudos de mercado, da previsão de carga e de consumo. Entrei para a empresa e, pouco tempo depois, já estava engajado em investigações para novos projetos. Muitas das viagens ao interior e ao sertão, a localidades de quase nenhuma civilização, eram exatamente para investigar locais para a construção de novas usinas. Trabalhei muitos anos com esse objetivo, porque o aumento da demanda era constante. Da década de 1930 até a década de 1960, o Brasil apresentou um crescimento histórico médio cumulativo de 9% a 10% ao ano em consumo de eletricidade, o que significa dizer que jamais deixou de haver crescimento de consumo.

E como a companhia respondia a essa demanda?

Construindo novas usinas.

Mas a necessidade de energia não era plenamente atendida porque, a partir de 1939, começaram os racionamentos.

Mas não na área da Caeeb! Os racionamentos se davam sobretudo na área da Light. Havia duas coisas: uma era a necessidade de energia na área de responsabilidade dessas companhias, e outra, a necessidade de energia em outras áreas não atendidas. Em relação às áreas de responsabilidade das companhias, estas se mantiveram atentas até bem perto da época de serem absorvidas pelo governo brasileiro, até serem encampadas.

Mas, ao que parece, depois da recessão, as companhias estrangeiras de eletricidade no Brasil não estavam tendo recursos suficientes para a ampliação dos seus projetos.

Esse assunto faz parte de outra história, bem mais ampla e complexa, que é o problema da evolução econômica do setor elétrico brasileiro. Por coincidência, recentemente, preparei um estudo a esse respeito, destinado a um trabalho que está sendo executado por um grande número de especialistas de todas as companhias do Brasil. Organizou-se uma grande comissão chamada Revise – Revisão Institucional do Setor Elétrico[7], que tem por fim fazer um diagnóstico da atual situação do setor elétrico brasileiro, que é muito ruim sob vários aspectos. E, em função desse diagnóstico, da análise das causas e dos efeitos, propor novas ideias, soluções para uma eventual reestruturação do setor, reformulação das suas bases econômicas, com vistas ao enorme programa que se tem pela frente nos próximo 20, 25 anos.[8] Porque, a persistir a situação existente, vamos entrar em um racionamento catastrófico. Mas esta já é outra história.

Quanto à questão de as companhias não investirem, a coisa se resume ao seguinte: a partir de 1934, toda a vida do setor elétrico brasileiro passou a ser regida pelo Código de Águas que, entre diversas medidas, estipulava as bases de remuneração dos investimentos. Até aí tudo bem: a remuneração dos investimentos era assegurada pelo Código de Águas em torno de 10% a 12% ao ano sobre as importâncias investidas nos serviços, fossem de capital próprio, fossem de capital de terceiros ou dinheiro emprestado.[8] Essa taxa de remuneração era até muito boa, para época. O custo do dinheiro internacional variava de 5% a 7%, de modo que o investidor poderia tomar dinheiro a 7%, aplicar nos serviços e obter uma remuneração de 10% sobre isso, o que dava margem para pagar o dividendo e ainda ter dinheiro para reinvestir.

Esse era o mecanismo que, imaginava-se, funcionaria perfeitamente. Mas teve uma falha fundamental, que foi causa de tudo o que veio a acontecer depois: o Código de Águas estabeleceu que a remuneração do capital investido seria calculada com base no custo histórico, mas não levou em conta a possibilidade de uma inflação, que era um fenômeno pouco conhecido então, havia poucos exemplos no mundo. Mas algumas pessoas já alertavam para o fato de que, um país como o Brasil, que já tinha uma pequena inflação crônica, mais ou menos imperceptível, isso poderia ser fatal – como, sem dúvida o foi, mais tarde. Porque à medida que fomos entrando em um processo inflacionário, aquele capital investido passou a perder substância. E como a remuneração era calculada sobre ele…

Com isso, as companhias estrangeiras, como a Light e o grupo Amforp, começaram a ter uma remuneração decrescente e a sofrer dificuldades para levantar e atrair mais capital, uma vez que ninguém se dispunha a arriscar com um tipo de remuneração como aquela. O serviço de eletricidade é um serviço cujo capital tem uma maturação muito longa: investe-se em uma usina hoje para começar a recuperar daqui a seis, sete anos. Com uma inflação pela frente e sem qualquer garantia de correção monetária sobre o que se investiu, estava-se condenado a jogar dinheiro a fundo perdido.

Além disso, os investimentos são muito pesados.

E o fato de os investimentos serem muito pesados foi uma das causas do desinteresse das companhias em se expandir, limitando-se às obrigações nas áreas das quais eram concessionárias. Não tenho a menor dúvida que, se o regime econômico-financeiro das companhias de eletricidade fosse diferente, quando da elaboração do Plano de Eletrificação de Minas Gerais, os americanos estariam dispostos a topar, porque eles vieram para o Brasil com a intenção de expandir muito. Mas não com aquelas condições de remuneração. Seria um suicídio!

Tanto isso é fato que eles chegaram até a pensar em comprar a Light. Na década de 1930, antes de eu entrar na Caeeb, houve uma tentativa do grupo controlador da American & Foreign Power de assumir o controle da Brazilian Traction no Canadá, que era a controladora da Light. Houve qualquer atuação nesse sentido nas esferas financeiras americanas e canadenses, o que se refletiu na relação das duas companhias no Brasil.

Curiosamente, foram os canadenses que reagiram de forma violenta contra os americanos. Como a Amforp era uma companhia muito menor do que a Light, os canadenses, nos clubes, debochavam muito dos americanos, ridicularizando-os e fazendo piadas depreciativas a respeito da pretensão daqueles “camaradas, que operam usininhas de cacaracá, de tomar conta de uma companhia como a nossa.” Isso irritou muito os americanos e levou a que eles não se dessem por um grande período. Chegaram até a frequentar clubes diferentes para não se encontrarem. Era muito engraçado.

Como era a vida social dos integrantes do setor energético em clubes no Rio de Janeiro?

Não havia um clube do setor energético. Os estrangeiros, particularmente os ingleses e americanos, gravitavam em torno dos clubes de golfe, como o Gávea Golf ou o Country – se bem que, na época, o Country já estava se tornando um clube grã-fino mais brasileiro –, que foram criados por eles e nos quais faziam a sua vida. As colônias estrangeiras sempre se agregam em torno de um clube onde possam se encontrar, falar a sua língua e tratar dos assuntos do seu interesse. Mas isso era lá entre eles, eu nunca frequentei. Cada um tinha o seu clube: eu tinha o meu, os meus colegas os seus, e os americanos, naturalmente, iam para esses clubes em que havia mais americanos. Era isso.

E havia clubes, no centro da cidade, que os administradores, os executivos frequentavam na hora do almoço ou no final da tarde?

Havia. O Clube Internacional, por exemplo, criado na década de 1940, era um desse gênero. Mais tarde, deu origem ao atual Clube Americano, que de americano só tem o nome, porque quase todo mundo que o frequenta é brasileiro, inclusive eu. E havia bares em que os americanos da Light e os americanos das Empresas Elétricas iam depois do serviço, e que eram pontos de congregação. Mas eu não funcionava dentro desse mecanismo.

Vivi um episódio que, de certa forma, reflete o clima existente entre as duas companhias. Pouco depois de ingressar nas Empresas Elétricas, eu quis conhecer as usinas da Light, com o objetivo de me aprofundar mais nos problemas de energia elétrica no Brasil. Entrei em contato com alguns colegas que trabalhavam na empresa canadense e arranjei para fazer uma visita à usina de Ribeirão das Lajes, que era a mais próxima do Rio. Comentei o fato na companhia e o assunto chegou aos ouvidos do meu chefe, que me inquiriu: “O que você vai fazer na usina da Light?” Respondi: “Vou apenas conhecer, em companhia de uns colegas.” E ele: “Você não tem que estar se metendo com essa gente.” Ainda usou alguns termos impublicáveis e me proibiu de ir. Era muito engraçado: ninguém das Empresas Elétricas pisava em território da Light, e vice-versa. Eram companhias que não se davam.

Mas isso depois acabou.

Só muito mais tarde, quando mudaram as administrações, porque, naturalmente, era uma questão mais pessoal. Mas houve a tentativa de compra da Light pela Amforp, o que revela o objetivo dos americanos: eles estavam francamente dispostos a investir mais, a expandir. Mas o Código de Águas[8] refreou essa tendência, porque as condições começaram a se alterar e o investimento no setor tornou-se problemático.

Por exemplo, nós, da engenharia, alertávamos a administração sobre o crescimento da demanda em alguns lugares e a necessidade de ampliar as instalações. Nossas propostas eram encaminhadas aos órgãos competentes e, na hora de fazer o orçamento, não eram aprovadas. Ficávamos frustrados, reclamávamos, mas de nada adiantava. O negócio era todo resolvido em Nova York… Certo dia, conversando com um dos dirigentes americanos, eu disse: “Esta companhia é muito engraçada. É a única empresa que eu conheço no mundo que reclama quando as perspectivas de negócio aumentam.” Ele concordou: “É verdade. Mas isso tem a ver com as tarifas.”

Ou seja, a restrição tarifária implicava a diminuição dos investimentos. Mas o fato de a Amforp ser uma companhia dispersa pelo país e possuir grande número de termelétricas também não restringia de alguma forma a lucratividade do grupo?

Isso não afetava, porque cada companhia de per se era operada como uma unidade, e em cada uma delas se buscava a racionalização dos serviços, de maneira a diminuir os custos. Eram todas muito bem operadas, com a preocupação de reduzir ao mínimo os seus custos operacionais e tirar o maior proveito possível da eficiência da organização.

As restrições a novos investimentos se deveram exatamente às tarifas, que eram muito ruins, porque calculadas com base no custo histórico. Isso teve enorme influência na vida do país e foi o que deu origem ao nascimento das estatais. Muitos supõem que as estatais nasceram de um movimento nacionalista. Não. Ou melhor, o nacionalismo ajudou, mas o que realmente obrigou os governos de estados mais ricos e o governo federal a criarem suas empresas e começarem a construir usinas foi a recusa das companhias privadas estrangeiras em promover novos investimentos para o atendimento da demanda. Era preciso que alguém fizesse alguma coisa, e esse alguém acabou sendo o governo.

Os investimentos se faziam em áreas de não concessão das empresas existentes?

Sim, em áreas vazias, e não em áreas de concessão das empresas. Assim nasceu a Chesf, que precisava fazer alguma coisa no Nordeste; em Minas Gerais, nasceu a Cemig; que contou com a minha colaboração; nasceram as companhias do Estado de São Paulo; nasceu Furnas… Todas nasceram em função da necessidade de o governo fazer alguma coisa, porque não havia companhias em condições de arcar com esta responsabilidade.

Quando havia necessidade de uma operadora se expandir, onde buscava o financiamento?

Isso dependia de cada companhia. Uma companhia brasileira, como a Cataguases-Leopoldina, por exemplo, procurava levantar dinheiro no Brasil, ou através de novos acionistas, ou mediante empréstimos internos, nos bancos brasileiros. As companhias internacionais levantavam dinheiro no exterior: ou aumentavam o capital, ou tomavam dinheiro emprestado aos grandes bancos financiadores internacionais.

Nós, no Brasil, não sabíamos como a Amforp arranjava dinheiro, porque suas operações financeiras, as operações de financiamento, eram feitas em bloco, e depois havia a distribuição para as várias companhias do grupo em todo o mundo. A Light adotava o mesmo processo: fazia suas operações no Canadá, levantava dinheiro e aplicava no Brasil. O mecanismo de financiamento variava de acordo com a época em função do mercado de dinheiro: às vezes, era por ingresso de capital; outras, por tomada de empréstimo, como o que a empresa obteve, em determinado momento, junto ao Banco Mundial para realizar um grande programa de obras no Brasil.

Mas antes da criação do Banco Mundial era basicamente capital próprio da empresa?

Os investimentos no Brasil eram feitos com capital da Brazilian Traction. Agora, a companhia levantava esse dinheiro no mercado canadense, ou no mercado norte-americano, ou no mercado europeu, mediante empréstimos ou através de vários mecanismos financeiros, como emissão de bônus, ou debêntures.

Como o senhor via, na época, esse confronto entre o interesse da empresa em que trabalhava, que era o de ter tarifas mais bem remuneradas, e o interesse brasileiro dos anos 1930, expresso no Código de Águas e em outras medidas posteriores, de manter a tarifa e a questão energética sob o controle estatal?

Mas isso ocorre em todos os países do mundo! Quando a iniciativa privada é dominante no setor de energia elétrica, alguém tem que vigiar a ação das companhias. O controle estatal tem que existir forçosamente, porque o poder concedente é o Estado. No Brasil, originalmente, o poder concedente eram os municípios, até que o Código de Águas centralizou tudo nas mãos do governo federal.[9] Até aí está perfeitamente correto, era como devia ser. Para início de conversa, as companhias utilizavam bens públicos, que eram as quedas d’água. Alguém tinha que dar concessão, permissão para utilizar, e mais, estabelecer as normas dessa utilização e as normas tarifárias. Uma companhia não podia cobrar o preço que quisesse. E as normas previstas no Código de Águas eram perfeitamente adequadas e aceitáveis, exceto no que tange ao princípio do custo histórico. Se não fosse esse detalhe, tudo teria funcionado muito bem. Tanto que, mais tarde, quando se aboliu o custo histórico e se introduziu a correção monetária dos ativos da empresa, o setor elétrico apresentou uma expansão e um fulgor como nunca mais se viu. Hoje, suprimiu-se a correção monetária e estamos em decadência.

E como o grupo Amforp reagiu ao crescente processo de centralização e intervenção do Estado? Tentou se opor por meios jurídicos?

A Amforp jamais reagiu. A única reação do grupo americano, assim como da Light, foi contra o sistema tarifário, que era desestimulante a novos investimentos.

E como era o contato da companhia com o usuário dos seus serviços?

Era muito bom. Havia uma grande diferença de tratamento, por parte da opinião pública, em relação à Light e ao grupo norte-americano. Eu comecei a sentir isso claramente no curso das minhas viagens. A Light era muito hostilizada. A Light no Rio de Janeiro, na década de 1930, era uma companhia extremamente poderosa, porque praticamente detinha a concessão de todos os serviços públicos essenciais, exceto o abastecimento de água: luz, gás, telefone, bonde e, depois, ônibus. Era onipotente, onipresente na prestação de todos esses serviços. Chegou-se até a cunhar a expressão de que constituía um Estado dentro do Estado. E desenvolvia uma administração bastante arrogante, enfrentando a opinião pública com certa inabilidade.

Já as companhias americanas eram inteiramente diferentes e, por isso, muito benquistas em todos os lugares em que se localizavam. Todas tinham nomes brasileiros: Companhia Paulista de Força e Luz; Companhia de Força e Luz de Minas Gerais… Eram os americanos que mandavam, mas os dirigentes eram quase todos brasileiros. Eram homens simpáticos, dados e muito bem relacionados com a comunidade, tanto que boa parte dos estrangeiros se radicou no Brasil, não quis voltar aos países de origem. Eram companhias perfeitamente aceitas pela opinião pública, não havia um movimento de hostilidade nacionalista contra elas. Contra a Light, havia. E muita hostilidade.

Isso não se dava em função da divisão de mercado, pelo fato de a Light ser dona de um mercado muito maior do que o das demais companhias?

Não, não, não. O que havia era que, como a Light operava na capital da República, que era o grande centro de decisão, tudo girava em torno dela. A empresa atuava nos bastidores políticos e fazia certas intervenções, sabidamente, devido ao poder que tinha como concessionária de todos os serviços públicos do Rio de Janeiro. Para se ter um telefone, gás, qualquer coisa, era Light, Light, Light. Era a única grande companhia que havia no Brasil, o resto não valia nada – hoje, passaria desapercebida diante de uma Petrobras, de uma Eletrobras, de uma grande siderúrgica. E a preocupação de que crescesse desmesuradamente gerou um clima de hostilidade contra ela, o que tornou difícil a vida de todo o setor elétrico.

Fui testemunha disso quando atuei junto ao Congresso, acompanhando um projeto de lei em que havia trabalhado, para introduzir o conceito de correção monetária na base da tarifa de energia elétrica. Frequentemente ouvia parlamentares dizerem que tinham raiva da Light, à qual chamavam de “polvo canadense.”

Esse projeto também era de interesse da Light.

Exato. Mas os camaradas diziam: “Você tem toda razão, é preciso dar um jeito nisso, mas eu aprovo qualquer coisa, menos o que possa beneficiar a Light.” Eu ponderava: “Mas sem beneficiar a Light não é possível. Não se pode fazer duas leis: uma para a Light e outra para o resto do país. A lei tem que ser geral.” E ouvia como resposta: “Então, nada feito.” A situação permaneceu inalterada durante meses e meses e anos e anos até chegar ao ponto de poder ser corrigida, porque havia uma atitude muito antiLight. Mas nós, que trabalhávamos nas empresas do grupo Amforp, não sentíamos essa hostilidade.

Como era o contato das Empresas Elétricas Brasileiras com os governos estaduais, municipais e com a Divisão de Águas?

Nosso relacionamento com as autoridades estaduais, municipais, locais e com a Divisão de Águas, que era o órgão que controlava, era muito bom.

E como funcionavam os Departamentos de Águas e Energia Elétrica estaduais, os DAEE?

Francamente, não me lembro. Creio que o único departamento estadual com alguma expressão era o de São Paulo, mas nada tinha a ver com a Light e com as demais companhias, porque o poder concedente era federal. As empresas de eletricidade, nos assuntos do seu interesse, se entendiam com o governo federal, com os órgãos federais.

E a questão da comissão estadual do Rio Grande do Sul em relação à Amforp?

Por razões que não conheço bem, foi no Rio Grande do Sul que nasceu o primeiro grande foco de atrito com as companhias do grupo Amforp. E criou-se uma comissão estadual, que mais tarde se transformou em empresa, cujo objetivo era exatamente absorver a Companhia de Energia Elétrica Rio-Grandense.[10] Esta teve muitos atritos.

O senhor chegou a conhecer o engenheiro Noé de Freitas?[11]

Apenas de passagem. Ele tinha uma visão ideológica do problema. Era nacionalista exacerbado e tinha como objetivo de vida acabar com a companhia de eletricidade local. Mas foi o único lugar em que, de fato, havia uma hostilidade organizada contra a Amforp. No resto do país, que eu me lembre, isso não ocorreu. E olhem que eu transitava muito por aí.

Em 1939, foi criado o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica. Qual a diferença entre o novo órgão e a Divisão de Águas e como era o relacionamento do grupo Amforp com o Conselho?

O Conselho foi criado para ser, basicamente, um órgão intermediário entre a linha executiva – o ministério e o presidente da República. Todos os conselhos eram subordinados à Presidência da República e naquele tempo, época do Estado Novo, havia conselhos específicos para quase todas as atividades, com determinadas atribuições: eram órgãos de recursos, de tomadas de certas decisões na hierarquia. De modo que a existência do Conselho não alterou fundamentalmente o relacionamento das companhias com o governo, era apenas mais um órgão com que se tinha de lidar em determinada instância.

Alguns autores, ao examinar os processos nos conselhos, perceberam que, em geral, eles aprovavam os pedidos encaminhados pelas empresas concessionárias. Isso era fato ou eles eram rígidos no cumprimento das regras?

Acho que não havia nenhuma regra estipulada, dependia da matéria. O que funcionava na administração em casos como esses, na prática – e funciona até hoje em determinados órgãos –, era o seguinte: não se entrava com um pedido em qualquer órgão sem antes conversar, porque iniciar um processo e ter aquele processo recusado não só representava grande perda de tempo como podia gerar consequências para fatos posteriores. Então, normalmente, os pedidos eram precedidos de uma conversa preliminar, e jamais uma companhia entrava frontalmente com um pedido inaceitável.

Os técnicos a serviço das companhias estrangeiras tinham grande superioridade sobre os técnicos do governo que examinavam os projetos apresentados pelas companhias?

Ah, sem dúvida! Isso não significa que nos órgãos de governo não houvesse gente de muito boa qualidade e, sobretudo, muito séria. Mas o gabarito profissional do pessoal das companhias era muito superior. Tinham outra experiência, outra vivência. Os homens dos órgãos públicos haviam feito carreira dentro de um campo muito limitado de ação. Conheciam bem a parte administrativa e legal, mas no detalhe técnico… Embora isso não fosse necessário para o seu trabalho, porque, em geral, o problema de relacionamento de uma companhia com uma autoridade pública não era técnico, e sim administrativo, financeiro e legal.

O senhor estava na Amforp quando eclodiu o conflito mundial, em 1939. Qual foi o impacto da guerra na vida brasileira?

O primeiro impacto que se fez sentir logo que a guerra começou foi o problema da gasolina, que foi muito grave e conduziu à introdução do gasogênio nos automóveis. Quando viajei para os Estados Unidos, já havia alguns circulando no Brasil; quando voltei, todo carro era a gasogênio. A situação foi terrível! Já contei aquele caso do interior: os caminhões não funcionavam mais, o transporte em lombo de burro passou a dominar.

E os costumes começaram a se diferenciar, devido à grande influência americana no Brasil. Com a guerra e a cessão de bases aos Estados Unidos, foram enviados para o Brasil contingentes colossais de tropas americanas, umas sediadas, outras em trânsito. A vida noturna do Rio de Janeiro se transformou completamente, com o surgimento, na orla atlântica, de uma enorme quantidade de bares frequentados pelas tropas americanas, marinheiros e oficiais. E o brasileiro passou a tomar uísque, que não era uma bebida habitual entre nós. Enfim, houve uma mudança total de comportamento em relação a uma série de coisas. Isso numa grande cidade como o Rio de Janeiro.

No interior, o grande impacto foi a paralisação, pela falta de tudo. O Brasil, naquela época, tinha uma produção irrisória e importava quase tudo, então, começou a faltar tudo. Foi um problema muito sério.

A Caeeb passou a ter dificuldades de importar equipamentos?

Certamente. Com a guerra, interrompeu-se a importação da Europa, e os Estados Unidos tornaram-se praticamente o único fornecedor ao Brasil. E era uma luta para se conseguir qualquer coisa, porque era preciso obter uma prioridade do país exportador. Como importávamos quase todo o equipamento dos Estados Unidos, para conseguirmos uma turbina, por exemplo, tínhamos de obter, junto aos órgãos competentes do governo norte-americano, uma autorização especial, baseada na avaliação deles da nossa prioridade. Não bastava dizermos que era prioritário. Eles avaliavam se aquilo tinha alguma correlação com o esforço de guerra; se não tivesse, ficava para depois da guerra.

E era um processo penoso, era quase como obter um empréstimo, hoje, junto ao Banco Mundial: era preciso fazer uma application, contar toda a história, levar a documentação necessária para Washington, designar alguém para acompanhar, esperar que eles avaliassem e, só depois de obtida a autorização, a encomenda ia para a fábrica e começava a ser produzida. Ao final desse processo, era preciso conseguir prioridade para embarcar, porque também havia escassez de transporte pela Marinha Mercante. Não se faz ideia do que seja uma economia de guerra. E para um país vulnerável como o Brasil, que não tinha nada, a situação tornava-se realmente crítica.

TREINAMENTO NOS ESTADOS UNIDOS

Como surgiu a ideia da sua viagem para os Estados Unidos?

Isso se deu na ocasião em que o Brasil já estava em guerra, porque entramos na guerra depois dos Estados Unidos. Houve o seguinte fato: durante a guerra, o governo norte-americano, através de um organismo então administrado por Nelson Rockefeller[12], que ainda era jovem, e um assessor do presidente Roosevelt, instituiu um sistema de bolsas muito original para a América Latina. Coisa que nunca mais foi feita, não sei a razão, mas que, na minha opinião, foi o que mais inteligente já se fez até hoje em matéria de bolsa. Chamavam-se trade scholarships, ou seja, bolsas de trabalho, bolsas profissionais. A tradição é haver bolsas acadêmicas, bolsas universitárias, mas essas eram bolsas de trabalho, distribuídas por diversos ramos de atividade.

O processo consistia no seguinte: o candidato a uma bolsa não podia ser recém-formado, precisava ter uma experiência profissional, estar engajado em uma profissão, ter um rumo. E precisava estar empregado, de modo a ter um empregador responsável, que concordasse em que ele fosse aos Estados Unidos, onde faria estágios no seu ramo durante dois anos, dentro de um programa previamente acordado com o governo norte-americano. O empregador, além de financiar parte das despesas, tinha que assumir o compromisso de recebê-lo de volta, garantindo sua permanência na empresa por, no mínimo, dois ou três anos, porque o objetivo das bolsas era dar uma pós-graduação de trabalho, com a condição de, ao voltar, o sujeito continuar trabalhando naquele ramo. Um exemplo típico de transferência de tecnologia: o bolsista ia aos Estados Unidos absorver a tecnologia mais avançada do seu ramo, trazer de volta e aplicá-la.

Quando eu soube da existência desse sistema de bolsas, conversei com o pessoal da companhia, que aprovou a iniciativa: “Ótima ideia, vamos apoiar. Agora, você não vai ficar solto nos Estados Unidos; quem vai organizar o seu programa somos nós. Você vai trabalhar conosco e nós vamos tomar conta.” Naturalmente, conversaram com os promotores e assumiram a minha tutela, a responsabilidade de organizar o meu programa, de modo que eu trabalhasse lá junto à própria Amforp.

Na época, ainda não tinha havido experiência semelhante na companhia?

Não era muito comum, nem muito necessário, porque o aprendizado que se fazia dentro das Empresas Elétricas já era mais do que o suficiente. Mas, no meu caso particular, como surgiu essa oportunidade - e, aparentemente, já viam em mim algumas possibilidades de ascensão na companhia, já queriam me treinar para cargos mais avançados -, apoiaram esse movimento e eu fui para os Estados Unidos trabalhar na Amforp, como pertencesse ao staff de lá. E tive, de fato, um treinamento.

Em que ano o senhor viajou?

Fui para os Estados Unidos em 1942 e voltei em 1944. Durante um ano, fiquei alocado no próprio escritório da Ebasco, em Nova York. Lá percorri vários departamentos, vários setores, e lidei com a mais alta administração da companhia. Passei a ver a companhia de cima. Depois, comecei a circular pelo país em companhias operadoras participando de diversos programas.

A Amforp, nos Estados Unidos, também só lidava com eletricidade, ou era um grupo mais diversificado?

A Electric Bond & Share, na origem, era uma companhia basicamente de eletricidade. Curiosamente, na época em que fui para os Estados Unidos, as companhias americanas não pertenciam mais ao grupo, porque no primeiro governo Roosevelt estabeleceu-se uma forte legislação antitruste que forçou a quebra dos grandes conglomerados de energia elétrica. Então, a Electric Bond & Share já havia vendido os seus controles e as companhias eram inteiramente autônomas, de diversos estados, sendo que apenas algumas mantinham a Ebasco como cliente, mas na condição de consultora. Porque a Ebasco Services era uma companhia imensa que fazia serviço de compras, administração de empresas, estudos econômicos, planejamentos, enfim, era uma grande empresa de consultoria que prestava serviços, sob várias formas, a várias outras empresas industriais, inclusive de eletricidade. Inicialmente organizada para atender ao grupo Electric Bond & Share, tornou-se com o tempo uma das maiores consultoras do mundo.

Quando saí de Nova York, fui para o Oeste americano e fiquei estacionado na cidade de Portland, no Oregon, onde estava sediado o grupo da Ebasco responsável pela coordenação do Northwest Power Pool, o primeiro grande sistema interligado que se organizou nos Estados Unidos. O Northwest Power Pool foi um esquema montado durante a guerra para permitir a interligação de várias companhias de energia elétrica espalhadas por diversos estados da região Noroeste dos Estados Unidos, de modo a maximizar o aproveitamento energético daquela área, que concentrava uma série de atividades industriais muito importantes para o esforço de guerra, uma vez que não havia tempo material para a construção de novas usinas que atendessem àquelas necessidades. Como algumas companhias tinham sobras momentâneas em diferentes épocas do ano, fez-se uma interligação para poder tirar o máximo proveito dessa circunstância.

A interligação envolvia problemas técnicos bastante complexos, e foi contratado com a Ebasco mandar uma equipe para a região de modo a coordenar, implementar e dirigir os trabalhos. Fui destacado para essa equipe e fiquei ajudando o pessoal em trabalhos de cálculos e diversos serviços auxiliares. Como se faziam reuniões nas diferentes usinas e era preciso visitá-las e conhecê-las, viajei por toda aquela região, percorrendo os estados do noroeste americano, como Washington, Oregon, Idaho.

Deve ter sido uma experiência importante, em termos técnicos, para um jovem engenheiro.

E uma experiência fascinante, porque eu não podia imaginar que uma zona tão remota, que os filmes de Hollywood - a única fonte de informação que se dispunha sobre os Estados Unidos - jamais divulgaram, pudesse ser tão desenvolvida. Jamais hei de me esquecer o momento em que cheguei a uma cidade no estado de Washington, da qual nunca tinha ouvido falar, e me deparei com um hotel como em nenhum lugar do Brasil, nem no Rio, nem em São Paulo, havia igual. O padrão de vida era surpreendente! Foi uma das coisas que mais me impressionaram nos Estados Unidos.

Ao término desse trabalho, percorri outras regiões. Naquele tempo, viajava-se de trem, porque os aviões estavam ocupados com a movimentação do pessoal do governo e dos militares, e havia uma escala de prioridades. Um camarada na minha situação jamais obteria prioridade para viajar de avião, a não ser que estivesse doente. Então, nem se pensava nisso. Acrescente-se o fato de que a aviação civil começou a se desenvolver pouco antes da guerra, e a tradição americana era viajar de trem. A malha ferroviária se estendia por todo o país, e os trens eram formidáveis, com todo o conforto. Fiz várias viagens, de costa a costa, percorri a Califórnia, e era interessante, porque o trem parava em várias localidades ao longo do percurso, que durava de quatro a cinco dias, e, entre uma estação e outra, eu lia o jornal e batia papo com o pessoal, ia fazendo conhecimentos pelo caminho, travando relações.

Logo na primeira viagem, tive a ideia de fazer uma coisa que me deu um conhecimento da vida nos Estados Unidos que muitos americanos até hoje não têm: em todo lugar que o trem parava, eu saltava na estação e comprava o jornal local. Já naquele tempo, não havia cidade americana, por menor que fosse, que não tivesse o seu jornalzinho - o que é outro detalhe a se registrar. De ponta a ponta do país. Como se eu viajasse do Rio para Belém e todo lugar ao longo do trajeto tivesse um jornal próprio.

De posse do jornal, eu lia as notícias locais, me inteirava de todas as questões e problemas, lia as notícias internacionais da guerra, que eram retratadas, e lia também a coluna social, que havia em todos. Isso me ensinou uma série de coisas sobre a vida e mentalidade das diferentes regiões dos Estados Unidos, porque as mesmas notícias da guerra eram vistas sob certa ótica por um jornal de Nova York e sob outra por um jornal de província - os enfoques, os editoriais, a interpretação.

Por exemplo, a indignação da associação de mães de uma cidade do interior quando soube que havia um movimento para permitir o consumo de cerveja nos navios americanos. Porque os marinheiros americanos só podiam beber Coca-Cola, e os marinheiros ingleses tinham ração de cerveja. Como eles realizavam operações navais em conjunto, os americanos começaram a reclamar que estavam tendo tratamento de menino de escola primária, quando os colegas ingleses da mesma idade tinham direito à cerveja. Então, surgiu um movimento e chegou-se a propor uma lei ao Congresso norte-americano para aprovar a medida, porque a questão não dependia apenas de decisão presidencial. E as mulheres da tal cidade, indignadas, iniciaram um movimento contra a aprovação: “Como?! Nossos meninos vão para a guerra defender o país e agora querem pervertê-los!”

E eu passei a entender por que certos movimentos surgem nos Estados Unidos e têm uma força colossal: a mentalidade do pessoal do interior é muito puritana. Existe uma grande região no interior dos Estados Unidos, o famoso Bible Belt, em que a regra, até hoje, é a Bíblia. O negócio não é brincadeira. São terríveis! É o tal eleitorado invisível, que levou um político a desistir da candidatura porque foi flagrado numa boate com uma mulher que não era a sua. No Brasil, isso seria ponto de glória, mas lá… Comecei a tomar conhecimento dessas coisas lendo os jornaizinhos locais pelo caminho afora. Nos meus contatos posteriores com os americanos, eles se admiravam de como eu conhecia determinados aspectos do seu país. Eu dizia: “Aprendi durante a guerra, viajando de trem.”

E como a população reagia ao clima de guerra?

Passei por algumas experiências muito curiosas em relação a esse aspecto, porque era estrangeiro, moço, e o estrangeiro residente nos Estados Unidos também é sujeito à convocação para o serviço militar. Tanto que, logo ao chegar, a primeira providência que tive de tomar foi obter um documento caracterizando a minha condição de estagiário, de visitante temporário, que dava uma licença especial de permanência isenta do serviço militar. Mas a imagem que me ficou foi a de um país em guerra, com toda a população fardada, sobretudo a juventude, homens e mulheres, que também estavam sendo convocadas. Era uma coisa fantástica! Não se via um paisano, com exceção, naturalmente, dos velhos.

O fato de eu circular à paisana, por vezes, me causava constrangimentos. Quando entrava em um bar, por exemplo, era comum ouvir piadas agressivas. O sujeito olhava para mim, se levantava, chegava perto e perguntava: “Escuta, que marmelada foi essa? Como você arrumou essa boca para não ser convocado? Conta para nós.” Aí eu tinha que explicar: “Não sou daqui, sou estrangeiro, visitante. Quer ver?” E mostrava os meus papéis. Se o sujeito me amolava muito, eu dizia: “Há várias maneiras de participar do esforço de guerra: uma delas é estar no serviço ativo; outra, é na retaguarda. Tem muita gente isenta do serviço militar porque está trabalhando em fábricas, preparando os armamentos para vocês. De certo modo, sou uma delas, porque estou trabalhando no setor de energia elétrica, engajado num programa destinado especificamente a garantir a produção de guerra.” “Ah, sim, desculpe.” Mas era cacete!

Nas viagens de trem, eu encontrava soldados, combatentes, oficiais, que estavam voltando das operações de guerra, de férias, para visitar a família, e comentávamos sobre o que estava se passando no mundo, expúnhamos nossas ideias. Foi uma experiência extraordinária viver em um país em guerra sem estar participando do conflito.

E o senhor mantinha contato com a companhia no Brasil?

Ah, sim, eu escrevia, e eles também recebiam os relatórios sobre o que eu estava fazendo, enviados pela Ebasco.

E a circulação de informações era livre no seu trabalho? Porque, afinal de contas, era um setor estratégico.

Na parte de serviço de eletricidade, não havia mistério algum, não nos exigiam sigilo. Mas vivi um episódio curioso relacionado a isso. Foi o seguinte: como parte do projeto Manhattan, de produção de bomba atômica, que era absolutamente secreto, foi montada no noroeste dos Estados Unidos uma das usinas de produção de plutônio, ou seja, uma das instalações nucleares para a produção da bomba atômica durante a guerra. Havia instalações nucleares no leste e esta, no oeste. E uma das tarefas de que nós, da coordenação de energia daquela região, estávamos incumbidos era assegurar o fornecimento prioritário de energia abundante, em uma escala jamais vista em qualquer espécie de indústria, para uma determinada fábrica que estava em construção. Suspeitávamos que seria uma indústria química, ou algo do gênero, porque várias coisas que estavam sendo construídas tinham características ligadas à indústria química, mas não sabíamos exatamente o quê, não se conseguia imaginar o que poderia exigir aquele consumo de energia.

Bom, quando terminei a minha atividade nos Estados Unidos e chegou a hora de vir embora para o Brasil, tive de submeter todos os papéis e documentos que eu estava trazendo à censura militar de saída.

Livros também?

Tudo, tudo, tudo! Colocava-se todo o material em caixas especiais, que eles forneciam, encaminhava-se para o órgão encarregado da vistoria, que examinava, carimbava e liberava. As caixas tinham de sair dos Estados Unidos e chegar ao seu destino fechadas e seladas exatamente como foram liberadas. E eu encaminhei para a inspeção todos os meus documentos e papéis, dentre os quais havia uns desenhos daquela região sobre as linhas de transmissão, com aspectos dos serviços que executávamos.

Passados alguns dias, fui chamado para comparecer ao tal órgão. O camarada que me recebeu foi muito delicado, me fez sentar e começou a fazer uma série de perguntas: “O que você está fazendo nos Estados Unidos? Como é o Brasil?” Se eu havia gostado dos Estados Unidos, por onde havia andado… Fez uma enxurrada de perguntas, mas de maneira gentil, uma conversa muito amena e inteligente. Depois que respondi àquela história toda e falei da minha scholarship, que trabalhava na Ebasco, tinha feito isso e aquilo, ele disse: “Estive examinando os seus papéis e está tudo certo, com exceção apenas de um desenho que eu queria lhe pedir permissão para reter.” Jamais me esqueci da expressão: “para reter”. É um desenho sobre linha de transmissão, não é?” - ele sabia. Respondi: “Sim.” Ele prosseguiu: “Pois é, nele consta a localização de alguns pontos de entrega de energia. O senhor sabe, isso não é propriamente segredo, mas se cair na mão de um inimigo pode auxiliá-lo em alguma coisa.” Deu a entender que eles tinham medo de bombardeio aéreo na costa do Pacífico, porque os japoneses chegaram a fazer algumas incursões próximas ao litoral americano - se bem que, naquela época, a guerra já estava bem perto do fim, mas… E concluiu: “Infelizmente, temos de reter esse documento. Nossa ordem é de não deixar sair do país nada que possa informar sobre a localização de certas coisas.”

Achei muito natural, deixei lá o desenho. Só um ano depois da minha volta ao Brasil, quando a bomba atômica foi detonada, vim a descobrir o motivo da retenção do desenho: a tal fábrica que estava localizada era de plutônio.

O senhor acredita que o funcionário que avaliou os seus papéis tivesse conhecimento da localização de uma fábrica de plutônio?

Não, porque ninguém sabia, era um segredo muito bem guardado. Acredito que ele devia estar informado de que havia uma fábrica de interesse militar naquele lugar, porque tinha de cumprir a determinação de não deixar sair do país qualquer informação sobre tais e tais coisas de tais e tais regiões. Mas que interesse militar era aquele, não sabia, porque todos os livros que já li sobre aquela fase de desenvolvimento do programa nuclear americano mostram que eles conseguiram manter grande sigilo até o último instante. Naturalmente, os espiões profissionais sabiam, mas a imprensa e o grande público, não. E, mesmo no meio científico, havia cientistas trabalhando em projetos ligados à bomba atômica e que não sabiam para o que era.

A FORMAÇÃO DE QUADROS PARA O SETOR

Ao regressar dos Estados Unidos o senhor retomou imediatamente o trabalho na Caeeb?

Minha reintegração já estava prevista desde a minha saída do Brasil como condição básica desse estágio de dois anos de treinamento nos Estados Unidos. O objetivo do estágio, como disse antes, era treinamento avançado de trabalho. De nada adiantaria fazer um treinamento avançado, uma pós-graduação em trabalho, vamos dizer, se não houvesse oportunidade de exercer essa experiência ao voltar. Então, isso já estava acertado de antemão, de modo que, ao voltar, iniciei de imediato os trabalhos na companhia, prosseguindo normalmente as minhas atividades.

E o senhor notou mudanças significativas nesses dois anos em que havia estado fora?

Não houve alteração nesse período, porque foram anos de guerra. A situação da Amforp foi a mesma de todas as companhias do Brasil, que tiveram suas atividades paralisadas, porque era guerra.

Mas, por outro lado, houve uma expansão industrial exatamente nesse período, pela substituição de importações.

Não, isso ocorreu depois. Durante a guerra não pôde haver expansão. Não havia indústria!

O crescimento da indústria foi de 5% ao ano.

De fato, houve um certo crescimento no eixo Rio-São Paulo, que era área da Light, mas devido principalmente à absorção de capacidade ociosa, porque construção de novas indústrias não era possível.

Volta Redonda não implicou nenhuma expansão de capacidade?

Para nós, não, porque era na região Rio-São Paulo. Na nossa área, não houve desenvolvimento.

Mas Benedito Valadares tentou implantar a Cidade Industrial, em Minas, e criou uma usina paralela à estatal…

Mas isso foi feito depois da guerra! Durante a guerra, nada se pôde fazer. O Brasil não tinha recursos nem fábricas que produzissem material que servisse para uma usina elétrica, então, importava-se tudo. A usina de Gafanhoto, por exemplo, que havia sido comprada na Europa, quando estava a caminho do Brasil, foi torpedeada e teve de ser substituída por outra. O equipamento teve de ser comprado outra vez nos Estados Unidos, o que nos obrigou a percorrer todo um processo penoso de obtenção de prioridade para entrar numa linha de fabricação, como já relatei. O fornecedor tinha que ter autorização especial do governo, porque toda a indústria norte-americana estava voltada para o esforço de guerra.

Então, era muito difícil e, com isso, as companhias mantiveram-se marcando passo. Por exemplo, estávamos construindo a usina de Peti, em Minas, em cujo projeto trabalhei, durante a minha estada em Nova York, mas as obras progrediram muito pouco, porque havia grandes dificuldades para tudo. Foi uma época dificílima!

No início do governo Dutra[13], logo após o término da guerra, houve uma abertura comercial para o exterior. Nesse momento, a Amforp não importou equipamentos?

Importou apenas o que estava previsto para os projetos já em execução.

O senhor não se recorda de ter havido um aumento de investimentos, por parte da Amforp, em 1946 e 1947, no sentido de importar maquinário e entrar em ritmo de expansão?

Não. Houve a conclusão de alguns projetos, como o de Peti, e chegou-se a iniciar pequenas obras em São Paulo. Havia o desejo de realizar, e eu mesmo fiz uma série de investigações para equacionar projetos para serem executados. Mas na hora de se planejar o projeto, enfrentava-se o problema da dificuldade tarifária, da impossibilidade de justificá-lo economicamente, por falta de garantia da rentabilidade e coisas desta natureza. Esse fenômeno paralisou toda a atividade privada do setor elétrico no Brasil e foi exatamente o que deu origem ao nascimento das empresas públicas estatais, estaduais e federais. Porque se criou um vácuo que alguém tinha de preencher, e o governo se viu na contingência de mobilizar recursos e se organizar para isso.

Pelo que o senhor está dizendo, a guerra dificultou a entrada de material, mas a situação das empresas já era muito difícil…

Não, a situação se agravou sobretudo com a guerra. Já era difícil a partir do Código de Águas, devido ao princípio da remuneração pelo custo histórico, e com a inflação que já existia no Brasil, embora em escala muito menor, desde meados da década de 1930. Aos poucos, foi-se agravando, e se agravou muito nas décadas de 1940 e 1950. Mas começou assim, as companhias já enfrentavam grandes dificuldades.

Jamais hei de me esquecer uma ocasião em que, conversando com os americanos da Amforp, eu disse jocosamente: “Engraçado! Em todo lugar, o homem de negócios quer a expansão dos seus negócios. O setor elétrico no Brasil é o único ramo em que se vê os donos do negócio quererem menos negócio; aqui, todo mundo se aflige quando vê o consumo crescer.” Ao que o presidente da companhia respondeu: “Vá dizer isso ao pessoal da tarifa, e vamos ver se eles se comovem.”

Porque o problema era que, não tendo receita, não se podia projetar investimento. O setor privado não pode se dar ao luxo de ter déficit, porque não tem como repor. O setor público funciona com déficit ou sem déficit. Quando, por qualquer razão, entra em déficit, simplesmente imprime dinheiro para cobrir e, indiretamente, joga o déficit em cima de toda a população. Mas o setor privado não tem esse privilégio, de modo que, quando não há uma garantia visível, razoável, de que aquele capital vai ser recuperado, de que vai ser remunerado, o investidor simplesmente não aplica. É o que está havendo hoje. O Brasil hoje está parado por causa disso: ninguém faz coisa nenhuma, porque não há qualquer perspectiva para a frente. Mas essa é outra conversa.

Bom, mesmo diante de tal conjuntura, a companhia continuou operando. O senhor assumiu algum cargo específico?

Eu fazia parte do quadro técnico; não tínhamos definições muito claras de cargo, tínhamos áreas de responsabilidade. Voltei a exercer as minhas atividades no setor em que trabalhava antes de partir, que era basicamente a parte de hidráulica, de problemas de projetos, investigações, estudos hidrelétricos e planejamento da companhia. Naturalmente, com a experiência que havia adquirido, comecei a receber incumbências cada vez mais importantes. Antes, eu era um engenheiro pouco acima de júnior; passei a ser um engenheiro quase sênior. Embora ainda muito moço, já recebia missões bastante importantes.

Não me recordo exatamente a cronologia das atividades, mas passei a ser incumbido de investigações de campo, da identificação de locais para novos projetos, o que anteriormente já fazia, em companhia de engenheiros mais velhos, mais experimentados, inclusive alguns americanos. Aos poucos, fui absorvendo essa tarefa e passei a ser encarregado direto de certas investigações. Fiz algumas importantes, que redundaram em projetos significativos, mas que, infelizmente, não foram realizados, porque a companhia, por motivos de política - dificuldades de captação de recursos para investimentos no país - já havia entrado em uma fase de expansão lenta. Mas, apesar disso, nossa tarefa já era muito importante. E também, devido à experiência adquirida, fiquei engajado na parte de planejamento de operações. Embora as diversas operadoras possuíssem engenheiros encarregados da operação, o planejamento das operações era todo feito no escritório central da companhia no Rio de Janeiro. E eu trabalhei muito nisso.

Mas tive uma função importante, da qual muito me orgulho, pelos frutos que produziu. Por circunstâncias de serviço, de organização, fiquei na posição de coordenador do recrutamento do pessoal da área civil que entrava para a companhia. E tínhamos uma política de trabalhar com estagiários, que, se fossem bons e demonstrassem aproveitamento durante determinado período, eram mantidos, depois, no quadro permanente. Fiquei incumbido dessa garotada que entrava: eu os entrevistava, selecionava, encaminhava e, depois, os levava para o trabalho de campo.

Qual era o critério de seleção?

O critério era absolutamente frio e objetivo: nós não anunciávamos publicamente, mas avisávamos através de colegas que havia uma vaga para estagiário, a partir do terceiro ano de escola, e os rapazes se apresentavam. Eu os entrevistava e escolhia, e me gabo de ter tido sempre muito bom olho clínico para selecionar pessoal. Cometi algumas falhas ao longo da vida, mas foram muito poucas. Em geral, sempre me cerquei de gente boa, e esta foi uma das razões pelas quais tive um relativo sucesso na minha carreira, porque ninguém faz absolutamente nada sozinho. Se não fosse o padrão das pessoas que consegui atrair e incluir nas minhas equipes, eu não teria conseguido realizar a terça parte das coisas que realizei.

E todo esse pessoal permaneceu mais ou menos ligado a mim, mesmo depois de eu ter saído da companhia. Isso explica por que Mauro Thibau[14] também foi bater na Comissão do Vale do São Francisco e na Cemig, em Minas: da mesma forma, foi a razão pela qual Luís Carlos Barreto foi parar em Furnas, onde chegou a diretor. Eles saíram da Caeeb, trabalharam em outros lugares, mas acabaram vindo bater nas minhas portas mais tarde. E se notabilizaram! Mauro Thibau veio a se tornar uma das grandes figuras desse país! Outro foi o Henrique Cavalcanti[15]. E Luís Carlos Barreto[16] foi um dos mais brilhantes produtos dessa minha safra.

Pode-se afirmar, então, que a empresa privada serviu como uma escola de preparação de técnicos do Estado?

Esse é um capítulo que mereceria até um relatório especial, uma pesquisa em separado. Nos discursos e pronunciamentos que tenho feito ao longo da minha vida profissional, sempre declarei que um dos fatores que contribuíram para que o setor elétrico nacional se destacasse na administração pública brasileira foi que ele teve origem exatamente na formação profissional que as empresas estrangeiras emprestaram ao setor no Brasil. Quase todos os grandes dirigentes do setor elétrico que fizeram as grandes companhias estatais, no início, e que depois consolidaram o setor saíram das companhias estrangeiras privadas de energia elétrica, que foram a grande escola de formação de pessoal no Brasil.

Por que a Amforp formou mais homens públicos no setor elétrico do que a Light?

Porque possuía maior número de concessionárias espalhadas pelo Brasil e também porque desencadeou o processo de “brasileirização” da companhia muito mais cedo do que a Light. Como já disse, desde a época em que entrei, em meados da década de 1930, a Amforp já estava em um processo de treinar brasileiros para ocupar cargos de confiança e reduzir a administração estrangeira só ao pessoal do controle, ao pessoal financeiro. E mesmo no setor financeiro, quase todos os cabeças eram brasileiros. A maior parte já se aposentou, mas alguns desses homens, os que eram moços naquele tempo, ainda ocupam cargos de grande relevância e responsabilidade.

O papel que a Amforp exerceu na formação de quadros foi uma das chaves do seu sucesso, porque ela criou uma escola e criou modelos: modelos de companhia, modelos de administração, modelos de operação, modelos de finanças e de controle financeiro. E o que aprendemos, fomos aplicando no setor estatal. É o único setor da economia brasileira que teve essa escolaridade. O setor siderúrgico não teve, assim como vários outros setores que se organizaram depois, por força das circunstâncias, sob a égide do Estado. A Petrobras teve de se organizar por um processo autodidata, porque não havia quem lhe ensinasse como se montava e se operava uma companhia de petróleo.

Nós tivemos. E transferimos para as demais companhias uma série de conhecimentos, uma série de práticas, rotinas, normas de conduta, normas de planejamento que não eram comuns nas empresas privadas brasileiras, muito menos nas estatais. A maior parte das estatais que se organizaram na mesma época que as empresas de eletricidade tinha o carimbo de companhia, mas funcionava como repartição pública, o que tornava inviável o mecanismo gerencial. Com o tempo e a ajuda de empresas de organização criadas para esse fim, começaram a se estruturar melhor. Mas, no início, eram muito ruins.

O caso do Rio Grande do Sul seria um exemplo extremo de companhias desse estilo?

Estaria bastante próximo disso. Agora, de todas as companhias importantes do Brasil, a que eu menos conheço e sobre a qual, por conseguinte, tenho relutância em comentar é exatamente a do Rio Grande do Sul. Nunca convivi muito com ela, ao contrário do que ocorreu com todas as demais, por várias razões. A Copel, do Paraná, por exemplo, é uma companhia muito boa, uma das melhores, mas herdou a estrutura, a ideia e o exemplo da Caeeb.

Uma das justificativas levantadas pelos brasileiros defensores da nacionalização dos serviços elétricos é a questão da segurança nacional. O senhor viveu num país em guerra. Essa é uma característica do setor?

Não, isso é bobagem. É o argumento de quem quer justificar uma tomada de posição e não encontra outro melhor. Já vi até decreto sobre futebol baseado em segurança nacional. É uma doença, uma psicose! Obviamente, não se vai entregar a um estrangeiro uma indústria produtora de material estratégico, como a bomba atômica, ou uma fábrica de munições, porque ele não é de absoluta confiança, pode sabotar. Mas em relação ao setor elétrico, a questão de segurança não está envolvida. Uma companhia não pode fugir carregando uma barragem, que é fixa ao solo! E se começar a se comportar inadequadamente, a qualquer momento o governo pode intervir e assumir o controle, e os funcionários continuarão os mesmos.

Hoje, tenho razões para achar que só em último caso um serviço de eletricidade deve estar na mão de uma companhia com sede no exterior. E é fácil justificar por quê: trata-se de uma atividade extremamente entrosada com o desenvolvimento geral do país, e as tomadas de decisão têm de se dar em função da conjuntura econômica nacional, não podendo, portanto, ficar à mercê da vontade de um indivíduo ou de um grupo de pessoas que mora no Canadá ou nos Estados Unidos e que nem sabe localizar o Brasil no mapa. Uma companhia estrangeira não faz investimentos pioneiros, porque o investimento pioneiro leva muito tempo para dar rentabilidade. Se o país, por uma conjuntura de necessidade de expansão da sua economia precisa fazer investimentos pioneiros em determinadas áreas, estas não podem estar nas mãos de companhias estrangeiras.

Para um país africano, muito pobre e atrasado, sem infraestrutura, é uma bênção dos céus, uma graça de Deus se um belga ou um alemão se dispõe a instalar uma companhia de eletricidade em seu território. Porque se isso não ocorrer, não vão ter nenhuma, porque não têm condições financeiras, nem técnicas, nem administrativas, nem pessoal capacitado para fundar uma companhia. Agora, quando o país já atingiu um certo estágio de desenvolvimento, podendo, deve fazer com os seus próprios recursos. Não que seja um problema de segurança nacional, mas de segurança em determinado sentido.

Volto a enfatizar que, na minha opinião, o Brasil deve muito aos grupos Light e Amforp. Se o setor elétrico brasileiro chegou a ser um serviço de primeira categoria - e ainda é -, não só em nível interno como para os padrões internacionais, isso se deveu em grande parte à formação de toda uma geração de técnicos e administradores de serviços de eletricidade, que aprendeu com essas companhias. Eu jamais poderia ter exercido as funções que exerci, ainda muito moço, como diretor da Cemig e, depois, como presidente de Furnas, sem a formação que tive na Amforp. Não teria instrumental profissional e administrativo, know-how, para poder conduzir empreendimentos de tão grande envergadura na escala brasileira para a época. E assim ocorreu com uma série de pessoas. A Amforp e a Light foram grandes escolas de administradores, engenheiros e planejadores, que depois criaram todo um sistema que hoje funciona por si.

O aprendizado nos Estados Unidos com sistemas de interligação deve ter sido extremamente útil para essa vertente de trabalho.

Sim, porém, só muito mais tarde, porque o meu trabalho junto ao Power Pool correspondia a um estágio de tecnologia e de conhecimento muito avançado em relação ao que existia no Brasil, onde os sistemas eram pequenos, isolados e distantes uns dos outros, e às nossas necessidades, uma vez que a própria tecnologia de transmissão da época não facilitava as interligações para as distâncias que o Brasil possui.

Foi somente na década de 1960 que começou a surgir a conveniência e a vantagem de se interligar todos os sistemas, como o de Minas Gerais com São Paulo, através de Furnas, depois com o Paraná, e assim, gradativamente, foi-se montando o grande sistema interligado brasileiro, que hoje é o maior do mundo! Não existe nada igual! Estamos à frente de qualquer nação em matéria de sistemas interligados e operação interligada de sistemas. Porque não é só interligar, é operar interligadamente o sistema. De modo que, nesse particular, o treinamento nos Estados Unidos me veio a ser muito útil mais tarde, quando comecei a lidar com esse problema já como presidente de Furnas, e quando Furnas começou a ser o centro de uma interligação regional.

Agora, aprendi algo que me valeu extraordinariamente: a gestão empresarial. A época em que permaneci na Ebasco, lidando com os problemas de supervisão de companhias, vendo como eram as tomadas de decisão, os mecanismos de controle, foi extremamente importante. E a simples convivência em um país quase cinquenta anos na nossa frente em todos os aspectos, o fato de ter passado dois anos ativamente engajado em problemas de trabalho e de vida, e lidando com gente de alta envergadura, em companhias e empresas de toda natureza, só isso foi uma pós-graduação da maior categoria.

Porque é preciso que se diga: fora do ambiente das empresas estrangeiras, o nosso meio, no Brasil, inclusive a cúpula do governo - ministérios, empresas, órgãos, serviços -, era muito atrasado. Mesmo as nossas estradas de ferro, que, em certa época, foram berço dos grandes engenheiros brasileiros, com a engenharia ferroviária, já estavam extremamente decadentes, em termos técnicos e gerenciais. Nossa mentalidade, nossa formação era muito atrasada.

Mas, em resumo, de fins de 1944, quando voltei dos Estados Unidos, até começar a me engajar nos setores ligados ao governo e acabar sendo absorvido por eles, aos poucos, fui assumindo tarefas de maior responsabilidade na Caeeb. Por volta de 1950, já com bastante tarimba acumulada, fui convidado pelo engenheiro Lucas Lopes[17], recém-nomeado diretor da Comissão do Vale do São Francisco, [18]encarregado exatamente da parte de planejamento, para trabalhar como seu assessor em regime de tempo parcial, cumulativo com o das Empresas Elétricas.

E a Caeeb permitiu?

Isso acarretou um problema interno complicado, porque era algo inédito na companhia, que exigia dedicação integral dos seus empregados. Todo mundo lá trabalhava full-time, full life. Tive de convencê-los de que era de interesse deles, sobretudo de interesse político, que eu desse assessoria a um órgão de governo importante e recém-criado, e que amanhã poderia ter influência na área de serviço da companhia.

Belo Horizonte, por exemplo, que era o centro do grupo Amforp em Minas Gerais, estava dentro do raio de ação dos planejamentos e estudos a serem feitos na bacia do São Francisco. Embora a Comissão do Vale do São Francisco visasse, primordialmente, problemas no médio e baixo São Francisco, área do Nordeste, seu campo de ação se estendia até a região de Belo Horizonte e até mais ao sul. E Lucas Lopes, que era o diretor designado por Minas Gerais para participar do empreendimento, tinha um enfoque bastante mineiro do vale do São Francisco e procurava dar certo destaque aos projetos que pudessem beneficiar também o estado. Com base nesses argumentos, consegui que a companhia concordasse em que eu desse uma assessoria à Comissão do Vale do São Francisco, exercendo a função cumulativamente com a de engenheiro das Empresas Elétricas.

Segundo relato do dr. Mauro Thibau, nesse momento, o senhor já estava um pouco desiludido com a Caeeb. A situação da companhia se agravara no período em que o senhor esteve nos Estados Unidos?

Não, porque fui assessorar a Comissão do Vale do São Francisco mais ou menos em 1950, quando já haviam decorrido cinco anos do meu regresso ao Brasil. E foi exatamente no fim da década de 1940, princípio dos anos 1950, que a situação da Caeeb começou a se agravar, sobretudo devido à política tarifária existente, que obstaculizava o levantamento de recursos financeiros para suprir seus mercados. Se levantar dinheiro no exterior era difícil, internamente era quase impossível. Com isso, a companhia entrou em um compasso de atender às obrigações com o mínimo necessário, bloqueando suas perspectivas de expansão em todo o Brasil. Isso gerou um clima de estagnação, de pouco entusiasmo. E eu, que sofrera um forte choque cultural nos Estados Unidos, não estava muito propenso a ficar marcando passo.

NOTAS

1 José Sarney Costa, escritor e político maranhense (1930-), formado em Direito, iniciou carreira política em 1954, quando foi eleito suplente de deputado federal na legenda do Partido Social Democrático (PSD), vindo a ocupar uma cadeira na Câmara durante curtos períodos entre 1956 e 1957. Aderiu à União Democrática Nacional (UDN) em 1958, conquistando no mesmo ano mandato de deputado federal. Reeleito em 1962, apoiou o movimento político-militar que derrubou o presidente João Goulart em abril de 1964, vencendo as eleições para o governo do Maranhão em outubro de 1965. Nesse mesmo ano, ingressou na Aliança Renovadora Nacional (Arena), partido organizado para apoiar o regime militar. Foi eleito senador em 1970 e em 1978, assumindo a presidência da Arena em janeiro de 1979. Ainda nesse ano, colocou-se à frente da organização do novo partido situacionista, tornando-se presidente do Partido Democrático Social (PDS) em 1980. Rompeu com o PDS em 1984, liderando a dissidência da Frente Liberal que não aceitou a indicação de Paulo Maluf como candidato oficial à sucessão do general João Batista Figueiredo. Em janeiro de 1985, foi eleito vice-presidente da República pelo Colégio Eleitoral, integrando a chapa da Aliança Democrática encabeçada pelo ex-governador de Minas Gerais, Tancredo Neves. Em 15 de março do mesmo ano, assumiu o governo da Nova República, devido à súbita internação de Tancredo Neves. Com o falecimento de Tancredo em 21 de abril, foi confirmado no cargo de presidente. Sarney cumpriu cinco anos de mandato, um a mais que o previsto na carta-compromisso da Aliança Democrática. Em seu governo, a transição para o regime democrático foi completada com a promulgação da Constituição de outubro de 1988 e o restabelecimento das eleições diretas para presidente. Visando a estabilização da economia, Sarney lançou em fevereiro de 1986 o Plano Cruzado, mudando a moeda de cruzeiro para cruzado e congelando preços e salários por um ano. Sarney encerrou seu mandato em 15 de março de 1990, transmitindo o cargo a Fernando Collor de Melo, primeiro presidente eleito pelo voto direto desde 1960. Transferiu o domicílio eleitoral para o Amapá, sendo eleito senador na legenda do PMDB em outubro de 1990. Foi presidente do Senado e do Congresso Nacional no biênio 1995-96, renovando o mandato de senador em outubro de 1998. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984.

2 A crise econômica mundial, desencadeada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929, marcou de forma sensível o quadro econômico, social e político do Brasil na década de 1930. A crise provocou o colapso da tradicional economia agroexportadora, especialmente em função da violenta queda dos preços do café, acarretando a retração das demais atividades e a redução do nível de emprego.

3 Entre 1927 e 1930, o grupo Amforp adquiriu o controle de 31 concessionárias, 22 das quais operavam no interior de São Paulo e as nove restantes nas capitais e em alguns municípios de outros estados. Posteriormente, as empresas adquiridas no estado de São Paulo foram unificadas em torno da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL), atuante em Campinas, Ribeirão Preto, Bauru, Araraquara, Piracicaba e outras localidades. A relação das demais concessionárias e principais cidades atendidas pelo grupo norte-americano compreendia: 1) Companhia Força e Luz do Nordeste do Brasil (CFLNB) – Natal e Maceió; 2) The Pernambuco Tramways & Power Company (PTPC) – Recife; 3) Companhia Energia Elétrica da Bahia (CEEB) – Salvador e Feira de Santana; 4) Companhia Central Brasileira de Força Elétrica (CCBFE) – Vitória e Cachoeiro do Itapemirim; 5) Companhia Brasileira de Energia Elétrica (CBEE) – Niterói e Petrópolis; 6) Companhia Força e Luz de Minas Gerais (CFLMG) – Belo Horizonte; 7) Companhia Força e Luz do Paraná (CFLP) – Curitiba; 8) Companhia Energia Elétrica Riograndense (CEERG) – Porto Alegre; 9) The Rio Grandense Light & Power Syndicate (RGLPS) – Pelotas. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 62-65.

4 A Light Serviços de Eletricidade funcionava como empresa estatal à época do depoimento de John Cotrim. Integrante do grupo Eletrobras, a concessionária foi incluída no Programa Nacional de Desestatização (PND) em 1992. O leilão de privatização ocorreu em 1996. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. A energia elétrica no Brasil: 500 anos. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2000. p. 225-226.

5 Benedito Valadares Ribeiro, político mineiro (1892-1973), formado em Direito, iniciou carreira política como vereador em Patos de Minas (MG) no final da década de 1920. Disputou sem sucesso as eleições de maio de 1933 para a Assembleia Constituinte, mas conseguiu efetivar seu ingresso na bancada mineira em eleições suplementares. Em dezembro de 1933, foi surpreendentemente nomeado interventor de Minas Gerais pelo chefe do Governo Provisório, Getúlio Vargas. Durante quase 12 anos, Valadares permaneceu à frente do governo de Minas. Uma de suas principais iniciativas foi a implantação da Cidade Industrial de Belo Horizonte. Idealizado em 1936, o projeto atraiu numerosas empresas, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento industrial de Minas Gerais. Dada a necessidade de garantir a oferta de eletricidade à Cidade Industrial, o governo empreendeu a construção da usina de Gafanhoto, no rio Pará, a pequena distância de Belo Horizonte. No plano político, Valadares garantiu apoio ao regime de Vargas, apoiando o golpe de novembro de 1937 que instituiu o Estado Novo. Deixou o governo de Minas em consequência do golpe militar de 29 de outubro de 1945 que depôs Vargas. Fundador do Partido Social Democrático (PSD), foi eleito deputado federal constituinte em dezembro do mesmo ano. Em 1947, foi derrotado na eleição para o Senado por Artur Bernardes Filho, do Partido Republicano (PR). Reeleito deputado federal em 1950, conquistou mandato de senador em 1954. Permaneceu no Senado até 1971, quando encerrou suas atividades políticas. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. vol. 4. p. 3412-3422.

6 A Cidade Industrial de Belo Horizonte foi implantada a partir de 1936 por iniciativa do governador mineiro Benedito Valadares, sendo separada da capital em 1945 com a criação do município de Contagem. O projeto atraiu numerosas empresas, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento industrial do estado. Dada a necessidade de garantir a oferta de eletricidade à Cidade Industrial, o governo estadual empreendeu a construção da usina de Gafanhoto, no rio Pará, a pequena distância da capital. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 62-65; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. A intervenção dos governos estaduais no setor de energia elétrica: os casos do Rio Grande do Sul, de Minas Gerais e do Paraná. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2005.

7 O programa Revisão Institucional do Setor Elétrico (Revise) foi criado em 1987, sob a coordenação da Eletrobras, com a participação de todas as concessionárias de serviços de eletricidade e de várias entidades governamentais e privadas, funcionando como um fórum de debates visando a revisão da legislação do setor. Os debates travados no âmbito do programa Revise evidenciaram sérias divergências entre as empresas do setor. O programa foi encerrado em 1989, sem resultados práticos. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. A Eletrobras e a história do setor de energia elétrica no Brasil: ciclo de palestras. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1995. p. 227.

8 O Código de Águas, promulgado pelo Decreto 24.643 de 24 de julho de 1934, estabeleceu os princípios gerais da fiscalização técnica, financeira e contábil das empresas concessionárias de energia elétrica. Essa fiscalização, de acordo com o artigo 178, visava ao tríplice objetivo de assegurar serviço adequado, fixar tarifas razoáveis e garantir a estabilidade financeira das empresas, conferindo justa remuneração aos capitais investidos. A taxa de remuneração do capital foi fixada em 10% pelo Decreto-Lei 3.128, de 19/3/1941. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 81-83 e 90-91.

9 Durante a Primeira República, o poder concedente de serviços públicos estava distribuído entre a União, os estados e os municípios. Quase todas as concessões para aproveitamento e utilização das quedas d’água foram outorgadas pelos governos estaduais. A partir do Código de Águas, a União assumiu a competência exclusiva para autorizar ou conceder o aproveitamento das fontes de energia hidráulica. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Debates parlamentares sobre energia elétrica na Primeira República: o processo legislativo. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1990. p. 17.

10 Em maio de 1959, a Companhia de Energia Elétrica Rio-Grandense (CEERG), responsável pelos serviços de fornecimento de eletricidade aos municípios de Porto Alegre e Canoas, foi encampada pela Comissão Estadual de Energia Elétrica (CEEE), por decisão do governador Leonel Brizola. A encampação pelo preço simbólico de um cruzeiro desencadeou uma grande polêmica, envolvendo altos escalões diplomáticos dos governos brasileiro e norte-americano. A questão só seria definitivamente resolvida cinco anos depois com a reversão da encampação e a venda da empresa pela Amforp ao governo federal. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 489.

11 O engenheiro gaúcho Noé de Melo Freitas (1902-1983) formou-se pela Escola de Engenharia de Porto Alegre, depois vinculada à Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Foi diretor técnico e diretor de eletricidade das prefeituras de Carazinho, Passo Fundo, Bento Gonçalves e São Leopoldo, tendo elaborado, nesta última, o projeto de aproveitamento hidrelétrico dos rios Santa Maria e Santa Cruz, conhecido como Sistema Salto, composto pelas usinas Bugres, Canastra, Toca e Passo do Inferno. Em fevereiro de 1943, foi designado engenheiro-chefe da Comissão Estadual de Energia Elétrica (CEEE), constituída pelo governo gaúcho na mesma ocasião, tornando-se o principal responsável pela formulação do pioneiro plano de eletrificação estadual. Em 1952, quando a CEEE foi elevada à autarquia, passou a responder pelo cargo de diretor-geral da entidade. Exerceu esse posto até sua aposentadoria em 1957. A CEEE foi transformada em companhia em 1963, tendo sido presidida no período de 1975 a 1979 pelo engenheiro Silvio Freitas, filho de Noé de Freitas. Informações prestadas pelo Museu de Eletricidade do Rio Grande do Sul à Memória da Eletricidade em 2000.

12 Nelson Aldrich Rockefeller, industrial e político norte-americano (1908-1979), neto de John Davison Rockeller, fundador da Standard Oil Company, uma das maiores empresas petrolíferas do mundo, iniciou carreira política em 1940, assumindo a direção do Office of the Coordinator of Interamerican Affairs (OCIAA), organismo criado pelo presidente Franklin Roosevelt com o objetivo de ampliar a influência dos Estados Unidos na América Latina até certo ponto ameaçada pelas tendências pró-alemãs de alguns governos e dirigentes latino-americanos. Em 1944, foi nomeado assistente do Departamento de Estado dos EUA para as relações com a América Latina, exercendo o posto até o final da guerra. Colaborou com as administrações Harry Truman e Dwight Eisenhower, governou o estado de Nova York de 1958 a 1973, encerrando sua carreira como vice-presidente dos Estados Unidos de 1974 a 1977 durante o governo Gerald Ford. MOURA, Gerson. Autonomia na dependência: a política externa brasileira de 1935 a 1942. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1980. p. 139; ENCARTA Encyclopedia (versão eletrônica: http://encarta.msn.com).

13 O general Eurico Gaspar Dutra, eleito presidente da República em dezembro de 1945, governou o país durante cinco anos a partir de janeiro de 1946. Em nome do liberalismo econômico, Dutra adotou de imediato uma política cambial amplamente favorável às importações que consumiu em pouco tempo quase toda a reserva de divisas em dólares e libras esterlinas acumulada pelo Brasil durante a Segunda Guerra Mundial. Pressionado pelo desequilíbrio da balança de pagamentos, o governo introduziu a partir de junho de 1947 uma série de controles seletivos sobre as importações, passando a licenciar a venda de divisas preferencialmente para a compra de artigos essenciais, tais como combustíveis, equipamentos e maquinaria. IANNI, Octávio. Estado e planejamento econômico no Brasil (1930-1970). Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1977. p. 85-86.

14 Nascido no Rio de Janeiro em 1923, Mauro Thibau graduou-se em 1945 pela Escola Nacional de Engenharia da Universidade do Brasil, atual Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Ainda em 1945, foi admitido como engenheiro na Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), pertencente ao grupo norte-americano American and Foreign Power Company (Amforp). Deixou a Caeeb em 1949 e, após uma breve experiência no setor comercial da Goodyear, trabalhou entre 1950 e 1952 com o engenheiro Lucas Lopes na Comissão do Vale do São Francisco. Tendo colaborado na preparação do Plano de Eletrificação de Minas Gerais, foi convidado por Lucas Lopes a integrar a primeira diretoria da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em 1952. Respondeu pela Diretoria de Operações da empresa durante 12 anos. Em 1961, foi eleito presidente do Sindicato das Indústrias Hidro e Termelétricas de Minas Gerais e, no ano seguinte, tornou-se conselheiro e vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, permanecendo nas duas funções até 1964. Foi também membro da Companhia Sul-Americana de Administração e Estudos Técnicos (Consultec), empresa privada de consultoria econômica fundada em 1959 por Roberto Campos. Com a vitória do movimento político-militar de 1964, Thibau foi chamado pelo presidente Castello Branco para chefiar o Ministério das Minas e Energia (MME), criado quatro anos antes. Durante sua gestão, cuidou da estruturação do MME, da compra pelo governo das empresas do grupo Amforp, da recomposição do valor das tarifas de energia elétrica e da reforma do Código de Minas, entre outros assuntos importantes. Após deixar o cargo de ministro em março de 1967, assumiu no MME a presidência da comissão consultiva da Matriz Energética Brasileira, exercendo essa função até 1972. Foi presidente do Banco do Estado de Minas Gerais (Bemge) no período de 1972 a 1975, tendo atuado também na iniciativa privada como presidente da Vidraria Industrial Figueiras Oliveira (Vifosa) entre 1968 e 1976. Daí em diante, passou a dedicar-se à atividade de consultoria. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Mauro Thibau: a trajetória de um ministro. Rio de Janeiro: Memoria da Eletricidade, 1997. p. 11-12.

15 Nascido em 1929 no Rio de Janeiro, Henrique Brandão Cavalcanti estudou engenharia na Universidade Mc Gill, em Montreal (Canadá), formando-se em 1951. Iniciou carreira profissional na Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), do grupo Amforp. Em 1960, passou a trabalhar como diretor da Economia e Engenharia Industrial S.A. (Ecotec), participando de diversos projetos de consultoria principalmente na área de energia. Secretário do Comitê de Estudos Energéticos da Região Centro-Sul, criado em 1963 pelo Ministério das Minas e Energia (MME), participou do trabalho pioneiro de levantamento dos potenciais hidráulicos e de mercado de energia elétrica da região Sudeste, realizado com apoio de consultores estrangeiros do consórcio Canambra. De 1965 a 1967, exerceu a presidência da Sociedade Termoelétrica de Capivari (Sotelca). Foi secretário geral do MME na gestão do ministro José Costa Cavalcanti (1967-1969) e do Ministério do Interior na gestão do ministro Maurício Rangel Reis (1969-1974), diretor industrial e, em seguida, presidente da Siderurgia Brasileira S.A.-Siderbrás (1975-1984). Já aposentado, trabalhou como diretor do International Environmental Bureau (IEB), organização não governamental, sediada em Genebra, e da Caemi Mineração e Metalurgia. Em 1994, integrou o governo Itamar Franco como ministro do Meio Ambiente e Amazônia Legal. No ano seguinte, por nomeação do presidente Fernando Henrique Cardoso, foi designado delegado do Brasil junto à Comissão de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, sendo eleito presidente da comissão. Tornou-se em seguida sócio da BC Associados, Consultoria e Projetos, exercendo atividades como consultor nas áreas de organização, meio ambiente e desenvolvimento sustentável. Currículo de Henrique Brandão Cavalcanti, fornecido ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil, em 1999.

16 O engenheiro Luís Carlos Barreto de Carvalho (1923-1985) nasceu no Rio de Janeiro, graduou-se em engenharia civil em 1948 pela Escola Nacional de Engenharia da Universidade do Brasil, atual Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), concluindo em 1953 o curso de engenharia elétrica pela mesma instituição. Iniciou carreira profissional na Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), do grupo Amforp, ingressando em 1955 na Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig), onde trabalhou como assistente direto de John Cotrim. Ingressou em Furnas Centrais Elétricas no ano de constituição da empresa (1957), como assistente da Diretoria Técnica. Trabalhou em seguida como assessor da Presidência (1959-1960), chefe do Departamento de Estudos e Planejamento (1961-1964) e diretor de Operações (1965-1985). Em março de 1985, assumiu a Diretoria de Produção Termonuclear, falecendo no exercício do mandato em dezembro do mesmo ano. Participou de diversas atividades de planejamento da expansão e operação do sistema elétrico na área de influência de Furnas. Foi secretário-executivo do Comitê Coordenador dos Estudos Energéticos da Região Centro-Sul (1963-1967), presidente do Comitê Coordenador de Operação Interligada-CCOI da Região Centro-Sul (1969) e representante da empresa no Grupo Coordenador para Operação Interligada-GCOI (1973-1985). Em sua homenagem, a usina hidrelétrica de Estreito recebeu a denominação oficial de usina Luís Carlos Barreto de Carvalho em janeiro de 1986. Dados fornecidos pelo Comitê Brasileiro do Conselho Mundial de Energia ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil, em 1999.

17 Lucas Lopes, engenheiro e político mineiro (1911-1994), formou-se pela Escola de Engenharia de Belo Horizonte em 1932. Ainda estudante, trabalhou na Estrada de Ferro Oeste de Minas e, depois de formado, foi admitido na Rede Mineira de Viação. Em 1940, sem perder o vínculo empregatício com a Rede, trabalhou durante seis meses para a Empresas Elétricas Brasileiras, depois denominada Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), pertencente ao grupo American and Foreign Power Company (Amforp). Realizou então um balanço do sistema de bondes operado por concessionárias da Amforp em várias capitais e cidades do Brasil. Em seguida, foi contratado pela Sociedade Técnica de Materiais (Sotema) para a montagem, em Ladário (MT), de uma oficina de vagões e locomotivas da Estrada de Ferro Brasil-Bolívia. Em 1942, colaborou com o esforço inicial de recuperação da Estrada de Ferro Vitória-Minas, atendendo a chamado de Israel Pinheiro, primeiro presidente da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). No ano seguinte, por indicação de Israel Pinheiro, o governador de Minas Gerais, Benedito Valadares, nomeou-o secretário estadual de Agricultura. Nessa condição, passou a exercer importante papel no planejamento dos investimentos governamentais, incumbindo-se de vários projetos, como a construção da usina de Gafanhoto para fornecimento de energia elétrica à Cidade Industrial de Belo Horizonte. Em outubro de 1945, com a deposição de Getúlio Vargas e a mudança do governo em Minas, deixou a Secretaria de Agricultura. Voltou a chefiar uma secretaria estadual em Minas – desta vez, a de Viação – entre fevereiro e agosto de 1946, durante o governo do interventor João Tavares Correia Beraldo. Em dezembro de 1948, assumiu o cargo de diretor da Comissão do Vale do São Francisco (CVSF), imediatamente após a criação do organismo. Em 1949 e no ano seguinte, paralelamente às suas atividades na comissão, trabalhou na Companhia Brasileira de Energia (CBE), coordenando a elaboração do Plano de Eletrificação de Minas Gerais. Na administração de Juscelino Kubitschek no governo mineiro (1951-1955), criou e presidiu a Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig). Ocupou diversos cargos ao longo de quase todo o período presidencial de Juscelino Kubitschek. Foi presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) de janeiro de 1956 a junho de 1958, cargo que acumulou com o de secretário executivo do Conselho do Desenvolvimento, órgão responsável pela elaboração e coordenação da aplicação do Programa de Metas do governo JK. Em junho de 1958, foi nomeado ministro da Fazenda, em substituição a José Maria Alkmin, tornando-se responsável, ao lado de Roberto Campos, seu sucessor no BNDE, pelo Plano de Estabilização Monetária. Permaneceu à frente do ministério até sofrer um enfarte em junho de 1959. Dedicou-se desde então à iniciativa privada, não mais voltando a exercer cargos públicos. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Lucas Lopes: memórias do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1991.

18 A Comissão do Vale do São Francisco (CVSF) foi criada pela Lei nº 541, sancionada em 15 de dezembro de 1948 pelo presidente Eurico Gaspar Dutra, assumindo o encargo de elaborar e executar a coordenação de um plano de desenvolvimento da região do Vale do São Francisco, proposto pela Constituição de 1946. Submetido à aprovação do Congresso em dezembro de 1950, o plano teria como principais finalidades a regularização do curso das águas do rio São Francisco, a utilização do seu potencial hidrelétrico, o fomento da indústria e da agricultura, o desenvolvimento da irrigação, a modernização dos transportes, o incremento da imigração e a exploração de suas riquezas. O Plano Geral para o Aproveitamento do São Francisco enfrentou longa tramitação legislativa até ser aprovado pela Lei nº 2.599, sancionada em 13 de setembro de 1955 pelo presidente Café Filho. Uma parcela considerável dos investimentos propostos pela CVSF foi destinada à construção da barragem de Três Marias, no alto São Francisco, em Minas Gerais. Com a criação da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) em 1959, a atuação da CVSF passou a levar em conta o sistema de planejamento da Sudene para a região nordestina. A CVSF foi extinta pelo Decreto-Lei nº 292, de 27 de fevereiro de 1967, que criou a Superintendência do Vale do Francisco (Suvale). Esta, por sua vez, foi substituída pela Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco (Codevasf), criada pela Lei nº 6.088, de 16 de julho de 1974. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 849-851.

Capítulo 3 - “Cidadão Honorário” de Minas Gerais

NA COMISSÃO DO VALE DO SÃO FRANCISCO

A Comissão do Vale do São Francisco foi criada em 1948 a partir de uma designação da Constituição de 1946,[1] mas só começou a funcionar efetivamente em 1949, quando Lucas Lopes assumiu o setor de planejamento de obras e o convidou para assessorá-lo. Os senhores já se conheciam?

Nosso contato era bastante antigo, já nos conhecíamos de longa data. Lucas Lopes havia trabalhado uma temporada no grupo Amforp, no departamento ligado a programas de tração. O serviço de eletricidade no Brasil nasceu voltado ao tráfego e à iluminação pública, só mais tarde se transformou em algo fundamental para o consumo domiciliar e industrial. Tanto que o termo bonde vem da palavra bond, em inglês, que significa debênture. Quando se criou a Light,[2] no Rio de Janeiro, emitiram-se bonds para o financiamento da companhia. Daí surgiu o apelido de bonde para designar o veículo de tração elétrica, porque era ligado a bond. É um termo que não existe em qualquer outra língua, foi o povo brasileiro que batizou. De modo que as companhias de eletricidade foram criadas, inicialmente, com vistas sobretudo a esse objetivo, e em quase todas as grandes cidades em que havia bondes – Rio de Janeiro, São Paulo, Campinas, Vitória, Bahia, Recife… –, a companhia responsável por esse serviço pertencia à empresa elétrica local. A Amforp possuía várias companhias de bonde, e o setor em que Lucas Lopes trabalhou era muito importante.

Mas eu já o conhecia do tempo em que morei em Minas. Fomos contemporâneos de vida de mocidade, embora com uma defasagem, porque ele era um pouco mais avançado do que eu em anos e estava prestes a se formar quando ingressei na Escola. Mas nos dávamos, tínhamos até entrelaçamento de parentes, e passamos a nos conhecer mais quando ele se transferiu para o Rio e foi trabalhar na Caeeb. E quando foi designado para a Comissão do Vale do São Francisco, chamou a mim, ao Mauro Thibau e a outros para assessorá-lo.

A presença dessas pessoas imprimiu um estilo característico de administração à comissão.

E que foi levado depois para a Cemig.[3] Quando deixei a Caeeb e me transferi para a Cemig, não só fui diretor técnico, nominalmente, como influí muito na tônica e na organização geral da companhia. Lucas Lopes me consultava sobre questões fora da minha área, porque sabia que eu tinha uma enorme experiência em companhias de eletricidade, e companhias americanas – meus colegas da época sabem disso e não é desdouro para nenhum deles.

Bom, quando, por volta de 1949, passei a integrar a Comissão do Vale do São Francisco, uma das tarefas em que se engajou a Diretoria de Planejamento foi investigar as possibilidades de regularização do regime fluvial do rio São Francisco. Como a navegação se fazia, como se faz, de Pirapora para baixo, uma das preocupações de Lucas Lopes era procurar um local para construir um grande reservatório de regularização a montante de Pirapora,[4] de modo a garantir um tirante mínimo de navegação na região. Na época, o reservatório de Sobradinho[5] ainda não havia sido construído e, nas estiagens, o rio São Francisco baixava muito, dificultando a navegação na região mais próxima de Pirapora, que era um porto importantíssimo, um ponto de partida. Como as condições de navegabilidade do São Francisco eram um problema crônico durante o ano inteiro, nasceu a ideia de se fazer uma grande barragem de regularização, basicamente para normalizar a navegação, mas que, eventualmente, pudesse servir, mais tarde, para gerar energia, beneficiando também Paulo Afonso.[6]

Para atingir esse objetivo, saímos a pesquisar locais no rio São Francisco e nos seus tributários a montante de Pirapora. E foi nesse trabalho que encontramos o local onde hoje está situada a barragem de Três Marias.[7] O projeto de Três Marias nasceu dessa pesquisa, e o local aproximado da barragem foi definido em um voo de reconhecimento sobre o rio São Francisco naquela região, feito por mim, pelo Mauro Thibau e pelo engenheiro Heizelmann,[8] da Servix Engenharia,[9] que estava prestando alguns serviços à Comissão do Vale do São Francisco.

Heizelmann era o principal dirigente técnico da firma e um grande engenheiro hidrelétrico. Eu diria que ele foi o pai da engenharia de projeto brasileira, porque a Servix foi a primeira firma de engenharia nacional que se constituiu no país para elaborar projetos. Como já mencionei, até certa época, era preciso encomendar qualquer projeto, por menor que fosse, no exterior, porque no Brasil não havia firmas com experiência no ramo. Havia indivíduos, mas projeto não se faz com uma pessoa, é preciso um conjunto, uma grande equipe. Então, fazia-se aqui o levantamento dos rios, mas o problema era transformar os dados em projeto para ser executado, com planta da obra, para apresentar ao fabricante. Ou seja, o problema era transformá-lo no que se denomina de projeto executivo, porque não havia firmas aparelhadas para isso.

E o detalhamento era feito no Brasil?

Pois era exatamente a conceituação do projeto executivo e esse chamado detalhamento que tinham de ser feitos no exterior. A Servix, que pertencia a um grupo brasileiro, e da qual Heizelmann era diretor técnico, foi a primeira firma realmente bem estruturada que surgiu no Brasil para fazer projetos – fazia também construções. Era a de maior porte, com um grande número de engenheiros e projetistas, e possuía uma grande clientela. Havia outras firmas que também faziam projetos, como a O.M.F., em São Paulo, do engenheiro Octávio Marcondes Ferraz,[10] que era muito séria e competente, mas eram firmas pequenas.

A essa altura, a O.M.F. já estava envolvida com Paulo Afonso?

A O.M.F. nada teve a ver com Paulo Afonso. Quem esteve envolvido foi o próprio Octávio Marcondes Ferraz, que largou a firma na mão de sócios e foi cuidar do empreendimento. Ainda não dispúnhamos de firmas de porte às quais uma grande companhia pudesse encomendar uma usina com todo o conjunto de procedimentos, desde a conceituação, a investigação, o estudo de viabilidade, até o detalhamento necessário ao desenvolvimento de um projeto executivo. A Servix foi a primeira, e nessa época já estava dando algum apoio à Comissão do São Francisco. Como estávamos às voltas com esse problema da pesquisa do projeto, engajamos o Heizelmann nisso.

Nesse ponto, vale uma consideração à margem: logo que organizamos a Cemig e vi que tinha de realizar um grande programa de obras, a primeira coisa que fiz foi contratar uma firma de engenharia para elaborar os projetos e ajudar na execução das obras, porque ainda levaria tempo para organizar a turma da casa e, além disso, não era norma nas empresas de eletricidade incumbir-se da elaboração de projetos. A turma de casa fazia a conceituação geral e a supervisão; o projeto mesmo era desenvolvido por firmas. E a única firma que havia no Brasil era a Servix, que, antes de fazer a Cemig, já havia sido contratada para desenvolver o projeto de Tronqueiras,[11] próximo de Governador Valadares.

Voltando à comissão, eu, Heizelmann e Thibau embarcamos num teco-teco, um aviãozinho sem qualquer recurso, sem instrumentação, e rumamos para o São Francisco. Saímos de Belo Horizonte com tempo bom mas, ao regressarmos, o tempo fechou e quase não pudemos pousar, porque não se via nada, o piloto não tinha como saber onde estávamos; sabia apenas que nos dirigíamos para uma região cercada de montanhas. Naquele tempo, o aeroporto de Belo Horizonte era uma coisinha minúscula enfiada no meio das montanhas, e não havia alternativas. Mas o piloto conseguiu chegar até o campo e, como as nuvens estavam baixas, para não correr o risco de ir de encontro a algum morro, ele mergulhou e foi acompanhando o rio. Fomos voando por cima d’água até perto de Belo Horizonte, quando ficou mais fácil achar o caminho.

Esse voo foi uma experiência inesquecível, da qual nasceu Três Marias. Mais tarde, fizemos o reconhecimento, fizemos o relato, em seguida enviamos pessoal a campo para procurar, com mais vagar, o local adequado para se construir uma barragem e, afinal, fixamo-nos no ponto em que hoje se encontra Três Marias. Mas houve esse episódio.

UM SALTO NO ESCURO

E como se deu a sua ida para a Cemig?

Foi nessa época também, coincidindo com o período do Lucas Lopes na Vale do São Francisco, que o governo de Minas Gerais, já preocupado com a necessidade de ter que garantir o suprimento de energia elétrica para as indústrias nascentes, ou para outras comunidades que não Belo Horizonte, que não tinham quem as atendesse adequadamente, resolveu fazer um estudo para um plano estadual de eletrificação. Era governador do estado Milton Campos[12] e secretário de Viação, Rodrigues Seabra,[13] pai do dr. Seabra,[14] atual presidente da Nuclebrás.[15] E Rodrigues Seabra contratou a Companhia Brasileira de Engenharia, a CBE,[16] que era uma empresa de engenharia não no sentido que se entende hoje, mas uma firma de prestação de serviços de organização e coordenação de projetos e planejamento, para a execução dessa pesquisa e a elaboração do plano. Mas, ao contratar essa firma, condicionou a que a direção do serviço ficasse a cargo de Lucas Lopes.

Que era de um partido diferente do partido do governo.[17]

Mas Seabra era muito ligado a Lucas Lopes e impôs a condição de que ele supervisionasse o trabalho. Lucas procurou formar uma equipe e convocou uma série de pessoas do Estado de Minas para trabalhar em vários estudos paralelos. Porque o Plano de Eletrificação de Minas Gerais,[18] na realidade, foi calcado em um estudo econômico do estado: fez-se um levantamento geral da economia do estado para servir de suporte a um plano de eletrificação, avaliando as necessidades econômicas e os reflexos dessas necessidades e do estímulo ao desenvolvimento de vários setores no eventual mercado de energia elétrica. Foi um estudo muito bem-feito para a época, mesmo com as dificuldades de pessoal e de metodologias de pesquisa existentes. E como eu estava na Comissão do Vale junto a ele, fui engajado também nesse projeto e acabei tendo uma participação bastante intensa na equipe do Plano de Eletrificação de Minas Gerais.

O senhor já havia deixado a Caeeb?

Não. Dentro do meu tempo cedido à Comissão do Vale do São Francisco, eu também trabalhava dando assessoria ao Plano de Eletrificação de Minas Gerais. O resultado foi que o plano ficou pronto precisamente em fins de 1950, quando Juscelino Kubitschek foi eleito governador de Minas Gerais. E Lucas Lopes, que era do mesmo partido, havia sido secretário de governo e era um homem conhecido em Minas.

Juscelino, sabedor da existência do Plano de Eletrificação e tendo em mente mudar a filosofia de governo do estado – que tradicionalmente era uma filosofia bacharelesca e mais preocupada com a política do que com o desenvolvimento econômico, característica do modo de ser da classe política até a Segunda Guerra Mundial –, convocou Lucas Lopes, que, àquela altura, vivia no Rio, onde a Comissão do Vale do São Francisco era sediada, para voltar para Minas e implantar o Plano de Eletrificação que ele havia acabado de fazer.

Daí nasceu a Cemig, porque a peça-chave do plano era a criação de uma companhia estadual para executá-lo. Era essencial reunir tudo o que se estava fazendo esparsamente no estado em termos de eletrificação, como a Cidade Industrial de Benedito Valadares e alguns empreendimentos em outros lugares, em uma companhia estruturada que implementasse as medidas que estavam sendo propostas para atender as necessidades do estado gradativamente e na medida das demandas que viessem a ocorrer.

Qual era a situação do setor elétrico em Minas Gerais na época do Plano de Eletrificação? Havia áreas de diferentes frequências, não?

O setor elétrico em Minas Gerais, como em todos os estados do Brasil, nasceu em função de pequenas companhias isoladas, de base puramente municipal, que muitas vezes foram constituídas não para serem empresas de eletricidade, mas como companhias de bonde ou para suprirem uma empresa industrial. O industrial construía uma usina para operar suas fábricas, em geral de tecidos, e vendia o excedente de energia para fazer a iluminação pública da cidade. Começou assim. Com o tempo, algumas prefeituras absorveram a usina, ou então o próprio industrial decidiu ser empresário de eletricidade. E assim o setor foi crescendo.

Mas chegou o momento em que, por falta de capital, a companhia não teve meios de se desenvolver e o serviço tornou-se precário. O fato era que, se houvesse necessidade de implantar uma grande indústria em alguma localidade, não havia quem pudesse suprir, porque as companhias eram pequenas. A única companhia expressiva existente era a Força e Luz de Minas Gerais,[19] do grupo Amforp, responsável pelo serviço de bonde e pelo fornecimento de energia elétrica a Belo Horizonte. Mas ela mal dava conta de si, não podia construir usinas para atender grandes indústrias que quisessem se implantar em Minas, nem criar parques industriais ou coisa que o valha. Então, havia esse impasse.

A situação era a mesma em todos os estados, à exceção de São Paulo, que era bem servido no interior. A Amforp estava restrita às capitais, e no interior o quadro era o mesmo de Minas Gerais: pequenas companhias pulverizadas por toda parte. Esta foi a razão da origem das companhias estaduais.

Na época, houve a questão de se a Mannesmann[20] se implantaria perto de Belo Horizonte, o que só ocorreria se houvesse produção de energia suficiente para sustentar a empresa.

Exatamente. Relembrando: quando Juscelino Kubitschek foi eleito governador de Minas, encontrou pronto um Plano de Eletrificação preparado por Lucas Lopes, e o convidou para implementá-lo. Como o plano tinha por base a criação de uma companhia, Lucas foi para Belo Horizonte e tratou de organizar essa companhia. E convidou para trabalhar com ele pessoas da equipe que já o haviam assessorado no Plano de Eletrificação, dentre as quais, eu.

Isso acarretou uma grande mudança no rumo da minha vida, porque até então eu era um homem inteiramente dedicado à iniciativa privada. E quando Lucas largou a Comissão do Vale do São Francisco e voltou para Minas, eu também me desliguei da comissão e voltei para a Caeeb. Estava lá cuidando da minha vida, quando Lucas me convidou para ir para Minas. Aí passei por um problema muito difícil de tomada de decisão, porque na época eu desfrutava de uma posição razoável na companhia. Embora me incomodasse a perspectiva da Caeeb e do grupo Amforp, que estavam caminhando para a estagnação, minha posição pessoal na empresa era muito boa: eu era muito bem tratado, muito acatado.

Por outro lado, o senhor via no nascimento da Cemig a possibilidade de um crescimento do setor energético público?

Ah, sem dúvida!

E esse setor se constituiria como o polo dinâmico em contraposição ao declínio do setor privado?

Esse tipo de análise é fácil fazer hoje, olhando as estatísticas, as curvas… Mas naquela época eu sentia que o grupo Amforp, em particular, estava tendo grande dificuldade de caminhar para a frente. Profissionalmente, não me sentia prejudicado, mas estava vendo que as perspectivas iam diminuindo.

A oportunidade de ir para um campo em que eu ajudaria a implantar uma companhia da qual seria diretor e teria sob meu comando um ambicioso plano de execução, com várias usinas, um imenso sistema de transmissão, constituiria uma evolução na minha carreira, seria um grande passo a dar. Agora, eu hesitei muito, por se tratar de uma empresa de governo, porque o exemplo que havia de empresas de governo era muito ruim. Até que ponto iria ser uma empresa de verdade e não uma simples repartição pública? Essa era a minha grande dúvida: seria, de fato, uma empresa ou apenas teria o carimbo de empresa e funcionaria como uma repartição pública, sem verba e pagando péssimos salários? As promessas eram: “Vamos ser uma companhia, vamos ter independência, vamos contratar quem quisermos, não vai haver interferência política.” Mas isso, em termos de governo, era a “ilha da fantasia”.

Mas já havia sido estabelecida uma porcentagem nos impostos do governo estadual diretamente para a Cemig, o que lhe garantia uma receita?

Não. O convite se deu em 1951 e, na ocasião, a Cemig ainda não existia: havia um plano no papel e um governador dizendo que queria executar aquele plano.

O que pesou foi o fato de o senhor não poder executar aqueles estudos?

Não. Minha adesão ao projeto seria, sob certo aspecto, um salto no escuro. Confesso que foi um salto no escuro. Pensei muito, hesitei bastante, conversei com muita gente, e todos ponderaram: “Pense bem.” Porque, além de ser um projeto de governo, uma empresa de governo, o que na época já era pouco comum, era uma empresa estadual. E, como se sabe, nos estados, a politicagem local influi muito. Além disso, eu não era de Minas, era um corpo estranho, de modo que o problema assumia proporções maiores. Então, quase todos me desencorajaram.

Só teve uma pessoa com quem conversei, um homem de negócios, dirigente de companhia particular, muito cínico e realista, com larga experiência da vida e, sobretudo, de lidar com o governo, que me perguntou: “E quanto você vai ganhar?” Seria bastante mais do que ganhava na Empresas Elétricas, o que não deixava de constituir um estímulo, só que eu não sabia por quanto tempo, porque a política muda rápido: podia durar cinco anos ou cinco meses. Hoje, eu teria muito mais relutância em aceitar, porque, com a facilidade com que se mudam as coisas, é uma temeridade largar um emprego certo por um duvidoso. Mas respondi ao camarada: “Vou ganhar tanto.” Ele fez uma cara… e disse: “Não é muito dinheiro, mas o seu cargo deve dar muita margem.” Vejam só: “O seu cargo deve dar muita margem.” Pois é, infelizmente não deu.

Mas Lucas me levou ao Juscelino, e a conversa que tivemos foi muito boa, ele me animou muito: “Venha trabalhar conosco, vamos fazer uma coisa direita.” Lembro-me que ainda perguntei: “Mas, governador, esse programa só irá para frente se pudermos trabalhar como uma empresa privada, escolhendo o pessoal que quisermos e tendo os recursos garantidos para executar os projetos.” Ele disse: “Vou conseguir isso. Garanto que vou dar isso a vocês.” Confesso que fiquei impressionado.

Juscelino Kubitschek era uma pessoa que entusiasmava, não?

Muito! Ele contaminava com o seu entusiasmo. Essa conversa foi muito importante para mim. Como já relatei, eu havia conversado com muitos políticos ao longo da minha vida, convivera com eles desde a infância, e tinha um diagnóstico muito negativo de todos, havia perdido o respeito reverencial que o cidadão comum tem pela classe política.

O fato de ter trabalhado anteriormente com o dr. Lucas Lopes e com outras pessoas que iriam integrar a equipe também não pesou?

A equipe me animou, bem como a liberdade que iria ter, carta branca, para escolher pessoal, e o entusiasmo de Juscelino, que, já nessa ocasião, dizia: “Vou mudar a mentalidade de governar neste país, em que o governo é voltado exclusivamente para a política. Vou concentrar minha administração no desenvolvimento econômico do estado.” Evidentemente, já sonhando em ser presidente. Mas me deu essa garantia e, com isso, fiquei animado.

Enfim, depois de muito consultar e de muito tirar cara ou coroa, resolvi aceitar, sobretudo pelo fato de ser um campo novo, uma perspectiva nova. Eu iria dirigir pessoalmente um grande programa para a época e teria a oportunidade de ajudar a construir uma empresa.

O convite já foi para ser diretor técnico?

Ah, sim, caso contrário eu não aceitaria. Tomada a decisão, fui conversar com o pessoal da Amforp. Acontece que, cerca de três meses antes, tinha havido um pequeno episódio que me magoara muito. Um belo dia, acordei para o fato de que havia mais de dois anos que eu não recebia um aumento de salário – aliás, aumentavam muito devagarinho –, e a inflação já estava começando a aparecer de forma bastante sensível. Fui falar com o presidente da Caeeb, argumentando com o salário de mercado, e ele aprontou uma grande choradeira, contou os dramas e problemas da companhia, concluindo: “Você, melhor do que ninguém, sabe a luta em que estamos. Vou lhe dar um pequeno aumento agora, mas tenha paciência que vamos chegar lá.” E me deu um aumento muito abaixo do que eu havia pleiteado.

Logo que tomei a decisão de deixar a companhia, fui falar com ele, mas resolvi não chantageá-lo com isso. “Se tenho que ir, vou, e está acabado.” Disselhe: “Tive esse convite assim, assim, já analisei, e acho que vai abrir um novo caminho na minha vida. Por isso, decidi aceitar. Pode ser que não dê certo, mas, se não der, o máximo que pode acontecer é eu ter que sair para outra. É preciso assumir certos riscos.” Havia um fator na minha vida que facilitava muito as tomadas de decisões de risco: eu era solteiro – como ainda o sou hoje –, e o solteiro não tem que pensar na família.

Foi um grande desapontamento, porque eles investiram na minha formação e me consideravam uma peça vital da máquina. Mas eu disse: “Sei que vocês contribuíram extremamente, de uma forma muito importante, para a minha formação, propiciando-me um estágio nos Estados Unidos, sob a supervisão da companhia. O estágio foi realmente espetacular, mas acho que já paguei, porque estou de volta ao trabalho há seis anos.” A meu ver, eu já havia retribuído até com juros. O presidente argumentou: “A questão não é essa, mas é uma pena que você vá nos largar; estamos em uma época de tentar recuperar o atraso.” E perguntou em seguida: “Quanto você vai ganhar lá?” Eu disse: “Tanto.”

Isso significava quanto em relação aos seus vencimentos?

Não me lembro exatamente, mas era quase o dobro. Ele então me disse: “Bom, se o problema é esse, nós podemos examinar.” Recusei: “Infelizmente, agora é tarde, doutor. Essa conversa, nós já tivemos há três meses, e o senhor me disse que era impossível. Então, tomei a decisão, e não vou voltar atrás.” Ele ficou passado! Disse que éramos malucos, que eu iria me arrepender, porque o plano era grandioso demais e não havia dinheiro para implementá-lo. Que ele estava cansado de ver, no Brasil, planos grandiosos serem anunciados e atolarem na primeira esquina, porque não havia dinheiro que os garantisse. De fato, era comum – como é até hoje – iniciarem empreendimentos públicos sem ter certeza de obter os recursos para executá-los.

Mas isso não ocorreu com o Plano de Eletrificação de Minas Gerais.

A grande diferença e a principal razão de ser do sucesso, além do apoio que o governo realmente deu, foi o fato de que Juscelino Kubitschek cumpriu integralmente o compromisso de não interferir na companhia. Eu não contratei uma pessoa sequer na Cemig por indicação política. E mais: isso aconteceu também em Furnas. Depois que saí da Cemig e fui para Furnas, e mesmo durante todo o governo Kubitschek, nunca sofri pressão para contratar nem pessoas, nem empreiteiras, nem fornecedores. Isso é uma coisa que pouca gente sabe: Juscelino cumpriu integralmente o compromisso conosco.

Agora chegamos à questão dos recursos. A questão do dinheiro foi resolvida de uma maneira muito engenhosa, por um mecanismo que hoje já não seria mais possível dentro da sistemática tributária: a vinculação, por lei estadual, de uma certa porcentagem de um imposto que havia na época chamado de Vendas e Consignações, uma espécie do ICM de hoje. Uma lei estadual vinculou uma porcentagem desse imposto à constituição do capital e ao financiamento das obras da empresa Cemig. O dinheiro arrecadado, pago pelo contribuinte, era recolhido a uma conta especial no banco que só a Cemig podia movimentar. Quer dizer, ia direto para as nossas mãos, não passava pelo secretário de Finanças. Com isso, não havia o problema da liberação de verbas e, por outro lado, não se podia escamoteá-lo.

Esse expediente estava previsto em lei?

Em lei estadual. Foi a base, a essência do Plano de Eletrificação. Sem isso, não seria possível implementá-lo. Não se pode engajar em um grande programa de investimento sem ter uma segurança de suprimento de recursos, ou sem dispor de um mercado financeiro normal. Se a companhia tem crédito, sempre que precisa de dinheiro, vai ao mercado, toma empréstimos e vai sendo atendida; ou tem que haver um recurso qualquer de ordem tributária que, automaticamente, chegue ao negócio. Mas é preciso que chegue automaticamente porque, ao se programar uma obra de quatro, cinco, seis anos de duração, não se pode ficar na dependência, a cada ano, de ter verba no orçamento. Esse é o “x” da questão.

Mas havia recursos externos.

Evidentemente, o Plano de Eletrificação não podia ser financiado só com esses recursos, embora representassem uma parcela substancial. Mas os bancos internacionais, como o Banco Mundial,[21] o Bird,[22] o Eximbank,[23] os bancos europeus, quando fazem um empréstimo para um projeto, examinam sua viabilidade financeira. E um dos condicionantes é que se disponha de outros recursos para realizar o empreendimento. Como o financiamento que concedem é parcial, é necessário que exista alguém que supra o resto. E esse resto, no caso da Cemig, estava garantido exatamente pelo imposto de financiamento da companhia, que deu para deslanchar as obras e custear grande parte delas. Mais tarde, houve empréstimos do BNDE. [24]

Que vieram da Comissão Mista Brasil-Estados Unidos.[25]

Não, há um engano. A Comissão Mista foi apenas uma comissão de estudos para fazer recomendações ao governo sobre projetos prioritários. Foi uma comissão de americanos de banco e membros do governo norte-americano que vieram ao Brasil para, junto com representantes do governo brasileiro, elaborar um plano de desenvolvimento econômico, estabelecer prioridade de projetos e recomendar os mecanismos de financiamento. Mas o dinheiro não veio da Comissão Mista. A Comissão Mista não era banco, não emitia recursos.

Mas era quem apresentava os projetos e negociava. O BNDE foi criado para distribuir os recursos alocados pela Comissão Mista Brasil-Estados Unidos.

Sem dúvida, a Comissão Mista engendrou a criação, no Brasil, do Banco de Desenvolvimento Econômico, que teria recursos garantidos através de determinados mecanismos e, então, financiaria a contrapartida do financiamento externo, de acordo com certas regras. Foi para isso que se constituiu o Banco de Desenvolvimento Econômico. Porque o Banco Mundial e o Eximbank – naquela época o BID não existia – haviam condicionado de antemão: “Vamos financiar os projetos que forem recomendados pela Comissão Mista desde que haja um mecanismo implantado que garanta a contrapartida.”

Como os bancos só financiavam equipamento a ser importado, às vezes, um pouco mais, porém não cobriam o custo total do projeto, havia um complemento correspondente a quase dois terços ou, pelo menos, metade do custo, que tinha de ser coberto internamente. Ora, até aquela ocasião, o único mecanismo de financiamento governamental para as suas obras era o orçamento. Mas esse mecanismo não funcionava em uma empresa com investimentos contínuos e que tivesse de assumir compromissos de longo prazo, porque poderia ocorrer uma reviravolta no orçamento e não haver recursos. É o que tem acontecido com os metrôs, cujas obras são iniciadas e, depois, não há recursos para concluir. E havia ainda alguns tributos vinculados, como foi o caso de Minas Gerais, com a Cemig. Mas isso era uma novidade, jamais tinha sido feito antes. Tanto Volta Redonda[26] quanto a Hidro Elétrica do São Francisco[27] foram construídas com recursos orçamentários, dotações que, anualmente, eram incluídas no orçamento e destinadas às suas obras.

Em resumo, a Comissão Mista teve o papel de elaborar um planejamento econômico, estabelecer prioridades, recomendar mecanismos de implantação e apontar projetos merecedores de financiamento externo.

Sim, mas contava com Lucas Lopes na parte de energia.

De fato, Lucas Lopes, ao mesmo tempo que era da Cemig, integrou a Comissão Mista. Porque Juscelino, que era muito vivo, quando viu que a comissão se constituiria e objetivando garantir benefícios para o seu estado, foi ao Getúlio e disse: “Quero um homem meu na comissão.” E designou Lucas Lopes, que depois foi para a presidência do BNDE e começou a dar suporte aos programas do interesse de Minas Gerais.

E a eletrificação do estado, obviamente, entrou nesse projeto.

Sim. A Cemig veio a calhar, porque estava recém-organizada e dispunha de um programa bem estruturado, já tendo uma grande contrapartida garantida pela legislação mineira. Faltou complementar com algum financiamento do BNDE que, comparativamente, não foi a parte mais expressiva. E conseguimos empréstimos externos para realizar alguns itens do projeto, mas a obra de maior vulto, que era a usina de Santo Antônio, foi coberta por recursos quase todos locais, porque o equipamento já havia sido comprado antes pelo governo de Minas, e o que restava para se fazer eram obras civis. Com isso, a companhia pôde decolar. Jamais tivemos preocupação financeira na execução do programa.

A MODERNIDADE EMPRESARIAL

Qual foi a repercussão da Cemig nos diversos segmentos do estado? Porque a empresa foi constituída em moldes totalmente diferentes do que se via até então.

De modo geral, a repercussão foi muito boa. Mas na classe política soou como algo rebarbativo, porque os políticos não podiam entender que eu recebesse um engenheiro com uma carta de um deputado e não o contratasse. Era um comportamento que fugia às regras da boa política.

Sofri grandes pressões para contratar um cidadão que era indicado por um político mineiro de grande peso na política federal, a quem eu conhecia pessoalmente. Cheguei a receber um telefonema da mulher dele me cobrando: “Fulano já foi aí e até agora não saiu a contratação! Por quê?” Explicar a uma madama da política por que o candidato dela não serve… Respondi: “Porque estou precisando de alguém para fazer isso assim, assim, e ele é de outro ramo.” Ela insistiu: “Mas é um engenheiro muito bom, eu o conheço.” Perguntei-lhe: “Quando a senhora tem um problema ginecológico procura um cardiologista ou um ginecologista?” Ela desligou o telefone indignada! O tal político fazia seu jogo através da mulher, deixava-a brigando pelos candidatos. Ela reclamou com o marido que a desatendi, porém, logo depois, eu lhe contei o telefonema e o diálogo que tivemos. Ele ria!

Mas foi assim, os políticos e as madamas da política não podiam acreditar: “Que diabo de companhia é essa que o Lucas organizou, em que não se consegue empregar ninguém?” E não empregavam mesmo! Havia diretores políticos na companhia, mas tinham tal respeito por nós que não insistiam quando recusávamos um candidato. Às vezes, eles apresentavam uma pessoa, que, naturalmente, examinávamos com atenção: se servisse, era aprovada. Não se pode recusar um camarada só porque foi indicado.

Então havia diretores políticos e diretores técnicos?

Sim. Júlio Soares,[28] por exemplo, era um dos diretores políticos. Foi um homem extraordinário e uma das grandes escoras apoiada nas quais a Cemig realmente se fez. Era cunhado do governador Juscelino Kubitschek, que o colocou na companhia, ostensivamente, para ser seu olheiro e vigiar a turma. Era bem mais velho do que nós, podia ser quase nosso pai, enquanto todos da equipe – eu, Mario Bhering,[29] Mauro Thibau, Lyra[30] – éramos muito jovens para os padrões da época.

Confesso que, logo de início, fiquei meio apavorado. Pensei: “Vai ser o diabo! Vamos ter que engolir todos os sapos possíveis através do Júlio.” Mas ocorreu exatamente o contrário. Júlio Soares era um sujeito de altíssima categoria moral e intelectual. Médico de renome, afastara-se da medicina para ajudar Juscelino na política. Era muito habilidoso para conversas de bastidor e, como não era político militante, não disputava voto com deputados ou senadores. Por isso, os políticos tinham muita confiança nele, porque não estava fazendo jogo em causa própria e não ameaçava a posição de nenhum deles. Júlio jamais aceitou cargos. Só concordou em ir para a Cemig porque Juscelino precisava de uma pessoa da sua confiança lá: além de ser uma companhia recém-criada, era uma ideia muito nova que se estava pondo em prática.

E nos deu enorme cobertura, serviu de biombo contra as fofocas que se armavam no meio político sobre a companhia, ou sobre pessoas da companhia, e que eram sussurradas no ouvido do governador. Quando tais intrigas chegavam a Juscelino, ele perguntava ao Júlio o que estava acontecendo. Júlio conversava conosco e voltava ao governador: “Não é nada, Juscelino; é intriga de gente que está se sentindo prejudicada e está tentando se vingar.” Seu testemunho era suficiente para acalmar a situação. Ele nos prestou um serviço inestimável nesse particular.

Além disso, era um homem de muito bom senso e, embora não fosse um empresário no sentido moderno da palavra – possuía uma pequena indústria particular, parece que uma serraria, no interior –, tinha muitos conhecimentos nos meios bancário e financeiro, sabia de muita coisa, de modo que dava conselhos valiosos mesmo em questões internas da companhia.

Pode-se afirmar, então, que o relacionamento da Cemig com Juscelino era feito através do Júlio Soares?

Não propriamente. Lucas Lopes tinha acesso a Juscelino, mas Júlio também atuava nesse sentido. E sobretudo nos guarnecia, ajudando a abrir caminhos e dando cobertura para certas decisões. Tivemos que tomar decisões dramáticas na companhia, contrariando grandes interesses, e a atuação dele foi fundamental nesses momentos.

Em relação à questão do empreguismo, por exemplo, aconteceu um episódio curioso, que revela um retrato de época, e do qual Júlio fez parte. Na ocasião, era presidente da Comissão de Finanças do Congresso o deputado Israel Pinheiro,[31] um dos maiorais da política mineira e grande suporte de Juscelino. Israel, como todo político, sofria pedidos de todos os lados e, certo dia, me encaminhou, através do Júlio, de quem era muito amigo, a indicação de um engenheiro. Júlio me disse: “Há um candidato para não sei o quê, e Israel me incumbiu de lhe pedir que o receba, converse com ele e examine a possibilidade de aproveitá-lo”. Sem qualquer intenção de criar problemas especiais, eu disse muito naturalmente: “Júlio, peça ao Israel para que, antes de mandar o sujeito me procurar, lhe diga que me envie o seu currículo para eu avaliar se ele tem possibilidade; se não tiver, não precisa se deslocar até aqui.” Júlio ponderou: “Mas, Cotrim, ninguém tem esse negócio de currículo!” Eu disse: “Pelo menos no meio em que eu trabalho, costuma-se ter. Se não tiver, já é um indício.”

Ele foi transmitir meu recado ao Israel: “Cotrim está pedindo primeiro um currículo do homem.” Israel se espantou: “Que maluquice é essa!? Onde já se viu essa história de currículo? Nem sei o que é isso!” Júlio explicou: “É o que se chama de fé de ofício.” – na época, era a expressão que se usava. Israel reagiu: “Isso é uma bobagem! Onde já se viu!? Diga ao Cotrim que não tem nada disso, não.”

Para encurtar a história, acabei não entrevistando o camarada, e Israel, que era um sujeito inteligente, percebeu a situação. Ele sabia muito bem que o sujeito não tinha currículo, estava apenas tentando atender a um pedido político. Algum tempo depois, ao receber um novo pedido político para outra área – isso foi o Júlio que me contou –, procurou o Júlio e perguntou: “Como se chama mesmo aquilo que o Cotrim pede quando não quer contratar ninguém?” Esse episódio mostra o conceito que se fazia do critério de avaliação: currículo é uma coisa que se pede quando não se quer contratar! Isso foi fato, se deu por volta de 1953, quer dizer, há 35 anos. O Brasil era isso. O Brasil político, o Brasil administrativo era esse.

De certa maneira, JK já estava criando ilhas administrativas racionais, em meio à política de clientela que existia na época.

Sem dúvida. E teve um respeito absoluto pela nossa equipe da Cemig.

E a estrutura administrativa da Cemig também era racional?

Sim. Essa foi a grande razão de ser do sucesso da Cemig, porque tivemos liberdade de montar uma companhia moderna e racional. Instituímos métodos de administração absolutamente inusitados, não só no Brasil como nas companhias particulares.

E para isso serviu a sua experiência na Amforp?

A minha e a de outros companheiros que foram para a Cemig. Nós montamos uma companhia moderna. A Cemig foi organizada nos moldes de uma companhia privada de eletricidade, e moderna. Tinha toda uma estrutura de direção e de definição de autoridade e atribuições, controles financeiros, controles de custos, auditoria interna, auditoria externa, coisas que nenhuma companhia da época, no âmbito estatal, possuía. De fato, para os políticos, foi um espanto: aquilo era um bicho a respeito do qual eles jamais haviam lido nos livros. Respeitavam, mas não gostavam. Agora, diga-se de passagem, os políticos mineiros, sob certo aspecto, eram diferentes da maioria dos políticos dos demais estados. Quando uma coisa funcionava bem, eles respeitavam e deixavam funcionar, não envolviam o empreendimento em negociações escabrosas. Os bancos mineiros, que eram todos do estado, eram bancos sérios e respeitadíssimos no Brasil.

E a Cemig foi uma companhia séria e respeitada desde a sua fundação até há pouco tempo: mudava o governo, mudava o partido, e jamais mexiam na estrutura da Cemig, que era administrada por profissionais. Naturalmente, havia um ou outro diretor político, ou um presidente mais chegado ao partido dominante, mas sempre respeitavam a estrutura preexistente. O comportamento técnico e administrativo e financeiro da Cemig sempre foi exemplar e modelar, foi escola para companhias do país inteiro até os dias de hoje.

Mas quando Newton Cardoso[32] – que é um energúmeno na acepção da palavra – assumiu o governo, mudou toda a diretoria e colocou gente da mais indescritível qualificação. Antes de transcorrer um ano, já se sentiam os efeitos da mudança: o padrão começou a cair. Diziam os empreiteiros, os fornecedores, pessoas que lidavam com a companhia – não posso provar, mas as más-línguas nunca existiram antes, de modo que onde há fumaça, há fogo –, que só não se cobrava comissão para pagar os funcionários, mas que em pouco tempo eles teriam que pagar comissão até para receber o salário. Isso jamais existiu antes na Cemig, fruto da mentalidade que estabelecemos e que, diga-se a bem dos políticos mineiros, sempre foi respeitada.

Mesmo depois de 1964?

No pós-1964, a administração foi inteiramente entregue aos técnicos da companhia. A época áurea do setor elétrico foi depois de 1964.

Por causa desse isolamento?

Não, por um conjunto de circunstâncias, por causa da mentalidade, da maneira de governar. A melhor época do setor elétrico no Brasil foi exatamente a partir de 1964 até meados da década de 1980, quando os problemas decorrentes das crises internacionais de petróleo se refletiram em uma série de aspectos da vida do país. Mas essa é toda uma outra história. Este é o resumo da minha ida para a Cemig.

UM CRONOGRAMA APERTADO

Constituída a Cemig, como se estabeleceu a relação da companhia com as concessionárias privadas, como a Amforp, e com as usinas que pertenciam ao governo ou a particulares?

Os primeiros anos da Cemig foram anos de construção, de implantação. A companhia não tinha consumidores, seu compromisso era com algumas indústrias importantes, como a Mannesmann. A Mannesmann foi uma demonstração clara da necessidade de uma companhia do porte da Cemig no Estado de Minas, uma companhia grande, capaz de atender às solicitações industriais.

Na mesma época em que Juscelino Kubitschek foi eleito governador de Minas Gerais e decidiu criar a Cemig, Getúlio Vargas foi eleito para o seu segundo governo na Presidência da República. E Getúlio tinha um problema político difícil de solucionar em relação a Minas: quando da construção da primeira grande siderúrgica estatal no Brasil – Volta Redonda –, por razões técnicas e perfeitamente compreensíveis, o governo federal optou por instalar a empresa no Estado do Rio, contrariando a aspiração dos mineiros. Isso porque, na época, a indústria siderúrgica nos Estados Unidos, na Europa, em todo o mundo, era regida pela seguinte regra: a usina tinha de se localizar o mais próximo possível dos mercados de consumo. Como o minério de ferro, o carvão, o calcário e outros minerais necessários ao funcionamento de uma usina siderúrgica nem sempre ocorrem no mesmo lugar e, por isso, precisam ser transportados, estes podiam provir de qualquer parte do mundo. Mas a usina devia ser construída nas proximidades do mercado, e o mercado era o eixo Rio-São Paulo. Volta Redonda ficava bem no meio no caminho, então, do ponto de vista econômico, industrial, a localização estava absolutamente correta.

Mas os mineiros jamais aceitaram isso. Alegavam que a escolha fora determinada por motivos políticos, para proteger o governador fluminense, Amaral Peixoto,[33] que era genro do presidente. Em decorrência, Getúlio, durante a campanha para a segunda eleição, reconheceu em praça pública que tinha uma dívida para com os mineiros e prometeu que, em seu novo mandato presidencial, daria a Minas também a sua siderúrgica.

E teve a sorte de, logo ao assumir o governo, ser procurado pelo grupo da Mannesmann, que estava interessado em instalar uma indústria no Brasil mas condicionava a efetivação do empreendimento à garantia do fornecimento de energia. A localização preferencial era o Estado do Rio, pela mesma razão de Volta Redonda, que foi para o vale do Paraíba: para ficar perto do mercado consumidor. Mas a Light não estava capacitada para assumir esse compromisso e, como tinha problemas de investimento para a expansão, também condicionava sua garantia: “Posso construir uma usina para atender à Mannesmann, mas, para isso, é necessário que o governo me dê as tarifas adequadas.” Diante do impasse, a Mannesmann foi conversar com o governo.

Juscelino, ao saber do ocorrido, foi ao Getúlio e disse: “Vou fazer um programa de eletrificação em Minas e garanto energia para a empresa.” Getúlio ficou feliz da vida, chamou o pessoal da Mannesmann e lhes disse: “Eu garanto o fornecimento de energia para os senhores, contanto que se instalem em Minas.” Isso tumultuou o plano da Mannesmann, mas o grupo, afinal, acabou considerando ser uma solução mais segura.

Com isso, a companhia se estabeleceu em Belo Horizonte e ficou nos nossos calcanhares, controlando a evolução das nossas obras, porque começou a construir sua usina ao mesmo tempo em que estávamos construindo as nossas; se atrasássemos, ficariam com uma unidade pronta sem energia, porque não havia outra empresa que lhes pudesse fornecer. O intenso controle que passaram a exercer sobre nós serviu, por sua vez, de elemento para pressionar a Assembleia do estado e, assim, obtivemos a lei que nos garantiu os recursos do governo federal, quando precisássemos, porque as obras não podiam parar e havia o compromisso do Getúlio com a Mannesmann. De modo que uma coisa ajudou a outra: o fato de a Mannesmann ir para Belo Horizonte nos obrigou a um cronograma apertado, porque eles vigiavam, iam frequentemente à obra e conversavam conosco para saber do andamento do projeto. Esse foi um dado interessante dessa fase de “deslanchamento” da Cemig.

O que pesava mais no plano editado pela Cemig: as construções de novas unidades ou o aproveitamento, com interligação, de usinas já existentes? Porque o plano previa a construção de inúmeras usinas e também a compra de algumas, não?

Quando a Cemig se organizou, a ideia básica era construir um sistema de geração e transmissão, para vender a energia às municipalidades e dar às pequenas empresas existentes no estado para distribuírem. No início, a grande estratégia era essa: fazer uma empresa de geração, para prover a base. Mas logo começou a ficar evidente que as empresas não tinham condições sequer para arcar com o sistema de distribuição. Diante desse fato, aos poucos, a Cemig foi sendo obrigada a encampar a distribuição de várias cidades, inclusive da própria Belo Horizonte, acabando por absorver a distribuição de todo o estado. Mas o primeiro arranco da companhia era venda em grosso, sua entrada na área de distribuição não estava prevista.

E, nesse sentido, acabou comprando usinas particulares, municipais?

Comprava as companhias, não as usinas. O processo de encampação dependia da situação de cada empresa, pública ou privada. A Cemig negociava com as companhias: ou comprava ações, comprava o controle da companhia, ou transferia a concessão e absorvia o serviço, às vezes com indenizações, outras, sem indenizações…

O senhor continuou na Cemig o papel desempenhado na Amforp, de formador de equipes de engenheiros?

Tive que formar, porque comecei do zero. Quando fui para a Cemig, não levei ninguém da Amforp, cheguei lá sozinho, então, foi preciso montar todo um staff de engenheiros, recrutando no mercado. Cheguei a atrair alguns dos antigos companheiros, mas o grosso do pessoal eu comecei a contratar em Belo Horizonte mesmo. O primeiro engenheiro que contratei, o número um, foi levado pela mão do Júlio Soares, que me disse: “Cotrim, tem um rapaz de primeiríssima qualidade que quero que você conheça e entreviste. Ele está trabalhando na Vale,[34] mas sofreu um acidente lá, está com alguns problemas, e quer voltar para Belo Horizonte para trabalhar em outra atividade.” Era muito moço, tinha no máximo dois anos de formado, mas Júlio lhe fez os maiores elogios: “É um rapaz de grande categoria. Se você contratá-lo, vai ter um grande auxiliar.”

E me trouxe o camarada. Conversei com ele e o contratei na hora: era o Camilo Pena,[35] que foi ministro, presidente de Furnas… Contratei também o Henrique Guatimosim,[36] um engenheiro de primeiríssima qualidade que trabalhou comigo o tempo todo em que estive na Cemig. Depois ele se transferiu para a Belgo-Mineira,[37] e até hoje ocupa posições de direção de companhias do grupo da Belgo. Pois é, tem um mundo de gente por aí da turma que escolhi.

O senhor montava cursos de maneira organizada?

Não havia tempo para esse tipo de atividade. Tivemos de recrutar pessoal e usá-los como eram, indo logo para o campo e tocando as coisas. O meu período na Cemig foi a fase heroica, a fase de implantar a companhia e construir as primeiras usinas. Depois que a Cemig se consolidou e começou a funcionar, implantou-se uma sistemática de treinamento e recrutamento, de dar cursos de formação e de reciclagem de pessoal ao longo dos anos, ao longo da carreira, fruto de uma visão de longo prazo. Isso envolvia toda uma sistemática não só na parte técnica, como na parte administrativa e financeira.

E como se processou a desapropriação de terras para a construção de usinas? O processo foi complicado?

Não. Esse processo não era novo, já havia uma sistemática implantada que vinha de longe e que, naturalmente, foi seguida. É um processo um pouco complicado, mas há uma rotina, jurídica e prática, estabelecida, que funciona perfeitamente. Tanto que se constroem coisas enormes e raramente se ouve falar em problemas de desapropriação.

A ESCOLHA DAS EMPREITEIRAS

Como foi a contratação das empreiteiras para as primeiras obras da Cemig?

Esse é um outro campo importante. Naquela época, não havia grandes empreiteiras brasileiras, gente com experiência, com equipamento e organização, capacitada para fazer obras de vulto, de maior porte, dentro de um certo cronograma, e com qualidade de execução. Era preciso contratar empreiteiras estrangeiras.

E consórcio de empreiteiras?

Ainda estavam começando a surgir. Na década de 1950, o Brasil estava começando a engatinhar nesse campo.

Que importância teve o setor elétrico na formação dessas empresas?

Uma importância enorme, porque criou um mercado. Essas firmas foram se criando em torno do setor elétrico brasileiro, das empresas brasileiras. Porque as companhias americanas e a Light não podiam brincar com o dinheiro que estavam investindo, então, para a execução de suas obras, que eram de grande vulto em relação à época, procuravam o que havia de melhor no exterior, mandavam buscar o pessoal e acabou-se.

E nós procuramos fazer a mesma coisa na Cemig. Houve vários tipos de situação. A usina de Itutinga,[38] por exemplo, foi financiada pelo Eximbank, então, não só o equipamento era americano, como o empreiteiro e o projetista tinham de ser americanos. Por isso contratamos a Morrison Knudsen,[39] uma companhia americana estabelecida no Brasil, que havia feito as obras da Vale do Rio Doce e estava realizando grandes obras para a Light. Itutinga foi uma obra que serviu muito para levantar o nível da Cemig, porque era um exemplo, era um padrão de primeiríssima qualidade que se estava vendo, sob todos os aspectos.

Já em relação à usina de Salto Grande,[40] no rio Santo Antônio, um tributário do rio Doce, eu tive muito mais dificuldades. Primeiro, porque a obra havia sido iniciada antes de se constituir a Cemig, e com base no sistema de obras das secretarias estaduais, sem verbas definidas, sem orçamento. E depois, porque era um projeto inexequível. Logo que organizamos a companhia, fui visitar as obras realizadas até então, que não eram poucas, e vi de relance que tudo aquilo teria de ser abandonado e reformulado: os projetos não tinham estrutura, eram mal-concebidos, quase amadorísticos, embora elaborados por engenheiros de nomeada. Mas acontece que um projeto não deve sair da cabeça de um só, deve ser resultado de uma equipe. Esse foi o primeiro drama que tivemos de enfrentar na Cemig, porque Salto Grande era o maior projeto da companhia, era o que ia alimentar a Mannesmann.

E o equipamento já havia sido comprado?

Todo o material elétrico já havia sido comprado e entregue, mas esse pôde ser reaproveitado. Agora, as obras civis… Havia pedaços enormes de túnel, porque já se haviam iniciado as escavações para o local da casa de forças e no local da barragem, sem que houvesse um projeto consistente e coerente amarrando essas obras. Os estudos geológicos eram insuficientes. Enfim, não havia projeto propriamente dito. Então, a primeira coisa necessária seria contratar uma firma de engenharia de categoria para rever o projeto.

A Servix, que já era nossa contratada, ainda não tinha porte para assumir um projeto como o de Salto Grande. Poderia ter-se incumbido de Itutinga, mas o projeto de Itutinga, por força dos mecanismos de financiamento, teve de ser encaminhado para uma firma americana. E foi contratada a Internacional de Engenharia,[41] que era subsidiária da própria Morrison, que ia ser a executora da obra. E foi uma tranquilidade, não tivemos qualquer problema, porque era uma das firmas de maior porte. Para Salto Grande, se dependesse de mim, se a companhia fosse minha, eu teria chamado a Ebasco,[42] pois tinha absoluta confiança no seu pessoal, com o qual eu havia trabalhado 15 anos, podia até dar o nome das pessoas que gostaria que se encarregassem do projeto. Mas, tendo saído da companhia, fiquei inibido, ainda mais porque, em Minas, já havia uma campanha contra a Cemig, dizendo que a empresa fora criada para fornecer energia para os americanos, para aliviá-los da obrigação de investimento, e que eu tinha ido para lá plantado por eles. De modo que, se eu contratasse o serviço com a Ebasco…

As suspeitas estariam confirmadas.

Então, eu disse ao Lucas: “Temos que sair para uma outra.” Na ocasião, estava de passagem pelo Brasil um engenheiro italiano chamado De Sanctis, ligado a uma firma italiana, a Techint,[43] que entrou em contato conosco para oferecer os serviços. Fiz uma viagem a Salto Grande com esse engenheiro, que confirmou inteiramente o diagnóstico que eu já tinha feito da obra: o projeto era impraticável, teria de ser todo refeito.

De volta a Belo Horizonte, era um domingo de manhã, imediatamente telefonei para o Lucas, dizendo: “Estivemos na obra e tenho algumas coisas importantes para falar com você. É urgente, porque o De Sanctis vai embarcar à noite para a Itália e eu gostaria que você ouvisse o parecer verbal dele.” Como já havíamos conversado antes sobre a questão, Lucas ponderou: “Devagar, Cotrim, por favor. Você vai me criar um problema danado!” Acontece que a obra havia sido iniciada na administração de Américo Giannetti na Secretaria de Indústria de Minas Gerais. E Giannetti,[44] que era um dos próceres da UDN,[45] já estava de baterias acesas em cima do governador. Então, qualquer medida tomada contra o projeto pareceria uma represália, um ato político para desmoralizar a UDN.

Consta que Giannetti era um apaixonado pelo setor elétrico.

Giannetti era um homem sério, de grande visão, de grande dinamismo, mas o problema eram os vícios administrativos da época. E como ainda não havia experiência, em nível de governo, na execução de obras hidrelétricas de porte, ninguém havia se dado conta, até aquele momento, de que não se podia realizar um projeto hidrelétrico através da burocracia estadual, com as verbas orçamentárias de uma secretaria, em que se tem de fazer licitação pública e concorrência até para comprar mata-borrão. E Giannetti desandou a fazer usinas através da secretaria que comandava, e sem um plano concatenado. Foi isso o que motivou o Seabra a pedir um plano. Agora, todas as obras já iniciadas, cuja principal era a de Salto Grande, acabaram sendo incorporadas à Cemig.

Quando o plano foi elaborado, foram ouvidos técnicos do governo estadual?

Muita gente de Minas trabalhou nisso, economistas, engenheiros… Agora, se ocupavam cargo de governo, não me lembro, seria preciso reler a obra do Plano de Eletrificação, onde há menção a todos que colaboraram. De qualquer forma, acho difícil que o pessoal do governo pudesse ter alguma visão do que era preciso, porque não tinha experiência, não tinha envergadura. O nível dos funcionários, na época, era muito fraco, e aquele era um grupo grande, que conhecia muito bem os problemas de Minas.

Bom, eu e De Sanctis fomos à casa do Lucas: De Sanctis expôs a situação e eu expus o problema. Lucas ficou com a cabeça zonza. A companhia se instalara há poucas semanas e já se deparava com um problema de tais proporções… Enquanto ele olhava para mim, eu pensava: “Deve estar se dizendo: ‘Ou esse camarada é um louco que eu trouxe para cá, ou então temos, de fato, um problema muito sério pela frente’.” Mas estava lá um engenheiro italiano, independente, de uma firma de fora, e que confirmou: “Assim como está, não é possível. É preciso modificar tudo, refazer o projeto.” De Sanctis foi embora, e decidimos chamar o Júlio Soares, a quem reportamos o problema. Parece que Júlio se antecipou e foi conversar com Juscelino, colocando-o a par do problema, pois, quando Lucas foi conversar com o governador, ouviu dele: “Faça o que tiver de fazer.”

Decidida a necessidade de rever o projeto, eu propus que fosse analisada a proposta da Techint, inclusive para diversificar e não ficar tudo nas mãos de empresas americanas. Mas eu não tinha informações detalhadas sobre o currículo da Techint, nem experiência em lidar com firma italiana de projeto. E a Techint não era bem uma firma de projeto, era mais uma firma de engenharia geral. Fazia empreitadas também para a construção de linhas de transmissão, fazia planejamentos industriais e tinha uma grande atividade na Argentina, mas, no Brasil, em matéria de projetos de engenharia, não tinha feito nada que se pudesse ver, que servisse de exemplo. Então, a diretoria da Cemig achou que, antes de fazer o contrato, eu devia ir à Itália para ver in loco o que eles faziam.

Fiz essa viagem. No mesmo ano, fui em missão da Cemig à Itália, para percorrer todos os projetos, ver com que pessoas a firma estava envolvida, para saber o nível, o cabedal. E voltei muito bem impressionado com o pessoal, embora a firma fosse pequena, porque na Europa as firmas de engenharia são pequenas: possuem profissionais de alto currículo, mas, como não dispõem de um mercado constante de serviço, quase não têm técnicos de prancheta. Em geral, utilizam o seguinte processo: quando pegam um serviço, contratam pessoal e, realizada a obra, mandam embora, a equipe se desfaz. Naquela época era assim; hoje, não sei. Então, fui verificar exatamente quem eram os maiorais da firma, conversei com todos, visitei várias obras feitas por eles e me convenci de que era gente em que se podia confiar o projeto.

Mas havia um detalhe: eu sei como se projeta na Europa e nos Estados Unidos, e a maneira de trabalhar é muito diferente. Na Europa, o pessoal está habituado a trabalhar em contato com a obra; já nos Estados Unidos, trabalha-se a distância e envia-se tudo pronto para a obra. Então, a primeira condição que impus aos italianos foi: “Quero acompanhar de perto o projeto. Vocês estão dispostos a montar um escritório em Belo Horizonte e a trabalhar aqui?” Eles concordaram. E contratei também que trouxessem pessoal para a supervisão e orientação da obra. Porque as demais empreiteiras que trabalhariam no projeto de Salto Grande eram muito fracas, não tinham experiência em obras hidráulicas, sobretudo em grandes obras: eram firmas de movimentos de terra, de construção de estradas de rodagem. E tínhamos que fazer estudos de barragem, túneis, montagens mecânicas e elétricas complicadas.

Eram empreiteiras nacionais?

Sim. Quando herdamos Salto Grande, já encontramos implantado na obra um consórcio de três pequenas empreiteiras mineiras. Esse consórcio chamava-se Alanbra, mas nada tinha a ver com a origem árabe da palavra: era uma sigla formada pelas iniciais das firmas e das pessoas – sei que o “bra” era de Braga, de uma firma de Custódio Braga, o resto, não me lembro mais. Mas eram fraquíssimas! [46]

Acontece que não havia como desfazer esse contrato, então, seria muito difícil, e tivemos que nos preparar para fazer Salto Grande com a inexperiência gritante daquelas três firmas em obras do gênero. Teriam de aprender tudo. Comparando com a carreira de educação, eram de nível primário, enquanto a obra seria de nível universitário; então, havia uma grande lacuna, correspondente ao curso secundário, para se cobrir. E essa lacuna, em termos de engenharia, deveria ser preenchida pelos mestres de obras – os capo lavore, como se chamam em italiano. Na Europa, são de altíssima categoria, são homens de grande formação, porque o curso secundário lá é muito bom, e o curso de treinamento profissional, a meu ver, é de primeira ordem. No Brasil, ainda não dispúnhamos de pessoal capacitado.

Mas, com os italianos que vieram, a partir do contrato com a Techint, conseguimos montar uma direção de obra que deu andamento ao projeto. Eu trouxe um camarada que era um dos veteranos da Itália em construção de túneis. Não tinha diploma de engenheiro, mas conhecia muito mais do que qualquer engenheiro dos nossos e dirigia qualquer obra com uma tranquilidade inigualável. Com isso, a Techint, supriu os empreiteiros de uma série de necessidades que eles não teriam meios de preencher no Brasil, e estes, com o tempo, se fortaleceram e se equiparam. E isso resolveu o meu problema de projeto. Mas tive que reformulá-lo totalmente, abandonar o que já estava feito e recomeçar de novo, em outras posições.

E deu para cumprir o cronograma?

Tudo, tudo: Itutinga, Cajuru, Piau,[47] linhas de transmissão, montagens e uma série de trabalhos de engenharia básica, pesquisas, estudos. Era muita coisa ao mesmo tempo, mas a grande dificuldade, sem dúvida, foi construir a usina de Salto Grande. Eu ocupava três quartas partes do meu tempo com essa obra, e o restante era dedicado aos demais projetos, que estavam em mãos de empreiteiras americanas muito boas. Se eu tivesse em Salto Grande empreiteiros como a Morrison, que era das maiores firmas do mundo, useira e vezeira em fazer dessas obras, praticamente não precisaria ir lá, a obra andaria sozinha. Mas, com aqueles empreiteiros principiantes, e ainda a localização da obra, que era longe e de difícil acesso, com estradas ruins, tudo ficava mais difícil. Hoje, é uma brincadeira administrar uma obra.

Houve até um caso pitoresco nessa ocasião. Um dos engenheiros levou a mulher para a obra e, a horas tantas, ela descobriu que faltavam algumas peças de roupa íntima, então, pediu ao marido: “Mande alguém buscar em Belo Horizonte.” Ele tranquilizou-a: “Não tem problema, porque fulano vem hoje. Eu passo um rádio e peço para ele ir lá em casa pegar.” E mandou a comunicação pelo rádio. Resultado: todo o pessoal da obra e da região em volta ficou sabendo. E foi uma gozação! Acontece que não havia outra maneira de se comunicar, todos os pedidos eram feitos pelo rádio, e o divertimento do pessoal da redondeza, no meio do mato, era ouvir o rádio da obra…

Na implantação das obras da Cemig, importou-se equipamento estrangeiro totalmente ou usou-se parte de equipamento nacional, produzido no país?

Praticamente o equipamento foi todo importado, porque na época não havia indústria de material elétrico e complementar – hidráulico e mecânico – no Brasil. Estas só começaram a surgir a partir do final da década de 1950, com o Plano de Metas do governo Kubitschek. Felizmente, ainda não estávamos enfrentando grandes dificuldades para a importação de equipamentos no exterior: fazia-se uma encomenda e o material chegava. No decorrer do projeto, viemos a enfrentar: começou a surgir o problema das licenças de importação, que, às vezes, obrigavam a um trabalho enorme e constante junto à Cexim, a Cacex[48] da época. Mas, no início, comprava-se com facilidade, então, pudemos equipar a obra adequadamente.

Porque a criação da Petrobras[49] se fez acoplada a uma programação para desenvolver a indústria de equipamentos.

De fato, mas levou muito tempo para surgir.

A Cemig não puxou esse setor de indústria elétrica nacional?

Não dava para tanto, porque as obras da Cemig eram pequenas. E o equipamento eletromecânico que constituiu o elemento básico da usina é pesado: turbinas, geradores, transformadores, disjuntores e painéis de comando. Esse teve que vir inteirinho de fora. Não se fazia nada, nada no Brasil. Agora, material miúdo, havia algumas coisas, mas, de qualidade adequada para uma usina de padrão, decerto, era muito pouco. Ainda estávamos no início do desenvolvimento da nossa indústria. E na época, estavam se organizando companhias em São Paulo e em vários outros lugares, de modo que a Cemig, propriamente, não era suficiente para servir de base a um planejamento industrial.

A IMPLANTAÇÃO DA CEMIG

Quanto tempo levou essa fase inicial de construção das usinas?

Cerca de cinco anos, exatamente o período em que fiquei na Cemig. Ao terminar o governo Juscelino, já estavam começando a produzir energia e a Mannesmann estava funcionando. A Mannesmann foi inaugurada pouco antes da morte de Getúlio Vargas. Quando ele foi a Belo Horizonte, a crise já estava armada, já tinha havido o episódio da Tonelero,[50] a “República do Galeão” já estava funcionando, e a gritaria na Câmara, para que ele renunciasse, já havia começado. A última aparição pública do presidente foi na inauguração da Mannesmann, quando ele fez um discurso de advertência: “Só saio morto.” Uma semana depois, mais ou menos, ele se suicidou.

Qual a sua avaliação do segundo governo Vargas?

Depende do ângulo pelo qual se analisa. Confesso que não tenho uma avaliação muito simpática, porque foi um governo que partiu para uma linha muito nacionalista, embalado na mística de “o petróleo é nosso”, “a eletricidade é nossa”, “tudo é nosso”, num momento em que o país estava deslanchando e precisava de grande apoio do capital estrangeiro, de ingresso de capitais. Se Getúlio tivesse permanecido no governo, certamente Brasília não teria sido feita e não nasceria a indústria automobilística no Brasil. Não só porque ele não era homem desses rasgos, mas porque o pessoal que o cercava e orientava queria criar uma “Autobrás”. E hoje estaríamos andando na rua com carros da década de 1950, como a Rússia e todos os países do Oriente Europeu. Era o modelo que estavam copiando. O projeto de lei de criação da Eletrobras[51] encaminhado ao Congresso era um modelo de projeto de um país socialista, em que o governo fabricaria tudo, até as turbinas geradoras. Era inteiramente estapafúrdio e teve de ser muito alterado para sair uma Eletrobras realmente consistente.

E o Plano Nacional de Eletrificação, elaborado pela Assessoria Econômica de Vargas?[52]

Aquilo não era plano coisa nenhuma! Quem viu o trabalho que deu para elaborar o Plano de Eletrificação de Minas Gerais e quem vê o trabalho que dá para fazer um plano, hoje, na Eletrobras, que é uma senhora empresa, com pessoal da maior categoria, de nível internacional… O tempo que se leva para fazer um plano de eletrificação vai de dez a 15 anos em diante! E a equipe de Getúlio fez um Plano de Eletrificação em três ou quatro semanas e enviou para o Congresso.

A Assessoria não entrou em contato com o pessoal que elaborou o Plano de Minas?

Nós nos dávamos, conversávamos muito, mas a questão foi que fizeram um trabalho muito apressado e que resultou da somatória dos desejos de todos os governos da época. A parte relativa a Minas era coerente, mas no que se refere ao resto do país era um amontoado de ideias introduzidas quase que atabalhoadamente, sem planejamento, incluindo uma série de obras sem levar em conta o que já estava sendo feito em muitas empresas, sem dizer como se amarravam nos recursos.

Ora, um projeto precisa ter um plano físico e um plano econômico, uma coisa não pode ser desvinculada da outra, elas se condicionam. Não adianta fazer um plano de mandar um foguete à Lua se não se dispõe de dinheiro sequer para começar a construção do foguete. Então, não é plano, é uma ideia, um sonho. Havia coisas mirabolantes! Uma delas era a ideia de se fazer usinas elétricas queimando carvão no Sul do país, com linhas de transmissão trazendo energia para o Sudeste. Hoje, isso é viável, mas naquele tempo não existia tecnologia para esse tipo de linha de transmissão. Havia estudos pelo mundo nesse sentido, mas o Brasil não podia se dar ao luxo de ser pioneiro, ainda mais quando não dispunha de indústria, tudo tinha de ser importado. E isso constava do plano. Quer dizer, era um plano que não tinha consistência, não tinha lógica, sobretudo lógica financeira. Tanto isso é verdade que a maior parte das obras jamais foi executada, prova de que não eram, realmente, significantes e adequadas.

Mas o objetivo oculto, a tônica tanto do plano como da ideia de formar o projeto da Eletrobras era centralizar na mão do governo federal, fazer uma espécie de montagem semelhante à que existia nos países socialistas. E, sobretudo, como fundo de quadro, expulsar as companhias estrangeiras.

Uma parte do plano chegou a ser aprovada, através do Imposto Único, do Fundo Federal.

Não, não. O Imposto Único e o plano são coisas distintas. Getúlio encaminhou três projetos de lei: do Imposto Único, do Plano de Eletrificação e da Eletrobras. O Imposto Único logo foi aprovado, porque era um gerador de recursos para permitir financiar as obras que estavam em andamento, inclusive, nos estados. E a lei designou o BNDE como gestor desses recursos, até a constituição da Eletrobras. Foi a sorte, porque o Plano de Eletrificação jamais foi aprovado.

E o projeto da Eletrobras ficou engavetado.

O projeto da Eletrobras foi aprovado mais tarde, com muitos aperfeiçoamentos, extirpando-se dele essa história de indústria de material elétrico, que não tinha cabimento. O fato foi que, durante vários anos, o BNDE substituiu a Eletrobras na gestão do Fundo, e aplicou com critério: a Cemig recebeu dinheiro via BNDE e, mais tarde, Furnas foi construída inteiramente com esses recursos.

E como foi o processo de conclusão das obras da Cemig?

Bem, só posso falar sobre as obras da minha gestão, porque a Cemig nunca parou de fazer obras. Mas no governo de Juscelino Kubitschek, em Minas, realizou-se um conjunto de obras cujo cronograma estabelecia a entrada em serviço ainda no curso daquela administração. Não propriamente porque Juscelino quisesse inaugurá-las: a política de fazer obras só inauguráveis durante o mandato do governante ainda não havia sido instituída no Brasil. Mas porque, como já relatei, logo que se equacionou o Programa de Eletrificação de Minas Gerais, que deu origem à Cemig, surgiu o problema da instalação da Mannesmann no Brasil. Getúlio Vargas e o governador Juscelino Kubitschek conseguiram convencer a Mannesmann a se instalar em Minas, assumindo o compromisso de que o programa da Cemig ficaria pronto em tempo. E, para o suprimento de energia à Mannesmann, era indispensável que a usina de Salto Grande ficasse concluída – não necessariamente a de Itutinga, embora ajudasse, em caso de emergência –, bem como o sistema de transmissão.

Com isso, durante todo o governo Kubitschek, em Minas, trabalhamos premidos por um cronograma que tinha por objetivo garantir o suprimento de energia a uma grande indústria que se estava estabelecendo no país. Indústria essa que não poderia, em hipótese alguma, iniciar o seu funcionamento sem a energia da Cemig, porque as demais companhias existentes não tinham capacidade para abastecê-la. Então, lutamos o tempo todo contra o relógio, o que foi extremamente salutar, porque nos obrigou a programar as obras dentro de cronogramas racionais, apertados e bem planejados. E tivemos sucesso: a usina de Salto Grande entrou em funcionamento a tempo de suprir a Mannesmann, e Itutinga foi inaugurada no início de fevereiro de 1955. Na ocasião, Juscelino Kubitschek já se encontrava afastado do governo e em campanha para a presidência da República, mas compareceu à cerimônia que organizei, no exercício da presidência da Cemig, como se ele fosse governador de fato.

Curiosamente e por coincidência, no momento de ligar a chave de inauguração, encontrava-me ao lado de Juscelino e de Tancredo Neves,[53] que havia sido ministro do governo Vargas e estava presente na qualidade de deputado da região – porque Itutinga fica próximo de São João del-Rei. A fotografia desse evento está em um grande painel na entrada do Memorial JK, em Brasília.[54] Na ocasião, tive oportunidade de fazer um discurso no qual recapitulei a obra de Juscelino e encerrei afirmando que, muito mais importante do que aquelas máquinas de produzir energia, as usinas em si, foi a montagem de uma máquina chamada Cemig, que se tornou um grande instrumento de desenvolvimento econômico do estado e uma companhia exemplar para todo o Brasil. E os fatos posteriores confirmaram minhas palavras.

NOTAS

1 Elaborada pela Assembleia Nacional Constituinte eleita em dezembro de 1945, a Constituição promulgada em 18 de setembro de 1946 restabeleceu os direitos e garantias individuais suspensos durante o Estado Novo, bem como as eleições diretas para todos os níveis dos poderes executivo e legislativo. BRANDI, Paulo. Vargas: da vida para a história. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. p. 202.

2 Fundada em junho de 1904 em Toronto (Canadá), a Rio de Janeiro Tramway, Light and Power Company Limited foi a segunda empresa incorporada pelo grupo Light, organizando-se em moldes semelhantes à São Paulo Tramway, Light and Power Company Limited, constituída em 1899. O grupo canadense assumiu rapidamente o monopólio dos serviços públicos de eletricidade, telefones e fornecimento de gás no Rio de Janeiro, então capital federal. No setor de transportes, a Rio Light adquiriu o controle da maioria das companhias de carris (bondes), impulsionando sua eletrificação e contribuindo para a expansão da malha urbana do Rio de Janeiro. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 38-39.

3 A Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) foi fundada em maio de 1952 na administração do governador Juscelino Kubistchek, tornando-se uma das empresas estaduais de eletricidade mais bem-sucedidas do país. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 158.

4 A cidade de Pirapora (MG) marca o começo do curso médio do rio São Francisco e do trecho navegável com cerca de 1,3 mil quilômetros que se estende até as cidades de Juazeiro (BA) e Petrolina (PE). COMPANHIA HIDRO ELÉTRICA DO SÃO FRANCISCO. 50 anos Chesf: 1948-1998, gerando o futuro [CD-ROM]. Recife: Terceira Onda/Inpar Multimídia, 1998.

5 O reservatório de Sobradinho foi construído pela Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf) entre 1972 e 1978 com o objetivo de regularizar a descarga do rio São Francisco que variava enormemente entre o período de cheias e de estiagem. Tratava-se de obra fundamental para a otimização energética do sistema Chesf. A barragem foi erguida a quarenta quilômetros a montante das cidades de Juazeiro (BA) e Petrolina (PE), implicando o reassentamento de 64 mil pessoas e a reconstrução de quatro cidades e diversos povoados da Bahia. O reservatório de Sobradinho, um dos maiores do mundo, possui uma área de 4,2 mil quilômetros quadrados e comporta mais de 34 bilhões de metros cúbicos d’água. Um sistema de eclusas garantiu a continuidade da navegação até Juazeiro. No local da barragem, a Chesf instalou a usina de Sobradinho com capacidade de 1.050 MW, inaugurada em 1979. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 235.

6 O projeto de aproveitamento do potencial energético da cachoeira de Paulo Afonso, situada no rio São Francisco entre Alagoas e Bahia, ficou a cargo da Companhia Hidro Elétrica do Paulo Afonso (Chesf), criada em outubro de 1945 por Getúlio Vargas e constituída em março de 1948 no governo Eurico Gaspar Dutra. Com potência de 180 MW, a usina de Paulo Afonso entrou em operação em dezembro de 1954, ampliando a oferta de eletricidade à região Nordeste. Foi a primeira das quatro usinas da Chesf que compõem o complexo de Paulo Afonso com capacidade total de 3.980 MW. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 95, 151 e 234.

7 A barragem de Três Marias foi construída no rio São Francisco, em Minas Gerais, pela Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em convênio com a Comissão do Vale do São Francisco (CVSF). Situada a 95 quilômetros a montante da cidade de Pirapora, a barragem permitiu a formação de reservatório com 1.040 quilômetros quadrados de área e capacidade para armazenar até 21 bilhões de metros cúbicos d’água. Sua inauguração ocorreu em janeiro de 1961, após quase quatro anos de obras. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p.158-159; COMITÊ BRASILEIRO DE GRANDES BARRAGENS. Main brazilian dams: design, construction and performance. Rio de Janeiro: CBGB, [1982]. p. 567.

8 O engenheiro Hans Luiz Heizelmann (1903-1978), natural de Santa Catarina, foi um dos pioneiros da criação de empresas de projetos no Brasil. Como diretor técnico da Servix Engenharia, reuniu no final da década de 1940, uma das melhores equipes nacionais de projetos hidrelétricos. COTRIM, John R. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 169.

9 A Servix Engenharia foi fundada na década de 1920 com sede no Rio de Janeiro, sendo chamada a colaborar com diversos empreendimentos hidrelétricos projetados pelos governos de Minas Gerais e São Paulo no final da década de 1940, entre os quais, as usinas de Itutinga (MG) e de Salto Grande (SP). Em 1987, seu controle acionário foi adquirido pelo grupo Tratex-Rural. Informações obtidas no site http://www.servix.com.br.

10 Octávio Marcondes Ferraz, engenheiro eletricista paulista (1896-1989), formou-se pelo Instituto de Engenharia Eletrotécnica de Grenoble, na França, em 1918. Retornando ao Brasil, foi professor do Instituto Eletrotécnico de Itajubá (MG). Em 1922, assumiu a chefia do departamento técnico da Central Elétrica de Rio Claro (SP). Posteriormente trabalhou na São Paulo Light, desligando-se desta companhia em 1928 para fundar o primeiro escritório de consultoria e planejamento técnico do país, o Escritório OMF Ltda., em São Paulo. Em 1948 passou a compor a primeira diretoria da Chesf. Como diretor técnico, tornou-se responsável pela construção da hidrelétrica de Paulo Afonso, tendo permanecido à frente do empreendimento durante 12 anos. Em abril de 1955, durante o governo do presidente João Café Filho, foi nomeado ministro da Viação e Obras Públicas. Tendo sido afastado do ministério em virtude do movimento militar de 11 de novembro de 1955, retornou mais tarde à vida pública, reassumindo suas funções na Chesf, onde permaneceu até março de 1960. Entre abril de 1964 e março de 1967, durante o governo Castello Branco, exerceu a presidência da Eletrobras, afastando-se em seguida da vida pública. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Octávio Marcondes Ferraz: um pioneiro da engenharia nacional. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1993. p. 10-11.

11 A usina de Tronqueiras, situada no rio de mesmo nome, foi construída pela Companhia de Eletricidade do Médio Rio Doce (CEMRD), subsidiária da Cemig. Com 8,7 MW de potência, entrou em operação em janeiro de 1955, passando a servir à região de Governador Valadares. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte: Cemig, 1987. p. 69.

12 Milton Soares Campos, político mineiro (1900-1972), formado em Direito, ingressou na vida política como deputado constituinte estadual em 1935, exercendo em seguida mandato ordinário até o golpe de 10 de novembro de 1937 que instituiu o Estado Novo. Em outubro de 1943, foi um dos signatários do Manifesto dos Mineiros, primeiro pronunciamento público de setores liberais contra o Estado Novo. Em dezembro de 1945, com a redemocratização do país, foi eleito deputado constituinte federal por Minas Gerais na legenda da União Democrática Nacional (UDN). Disputou as eleições para o governo estadual em janeiro de 1947, derrotando José Francisco Bias Fortes, candidato do Partido Social Democrático (PSD). Exerceu o governo estadual até janeiro de 1951, transmitindo o cargo a Juscelino Kubitschek. Eleito deputado federal pela UDN em outubro de 1954, concorreu às eleições para a vice-presidência da República no ano seguinte, sendo derrotado por João Goulart, ao mesmo tempo em que seu companheiro de chapa, Juarez Távora, era suplantado por Juscelino Kubitschek. Cumpriu o restante de seu mandato de deputado, conquistando em 1958 uma cadeira no Senado. Participou do movimento político-militar que derrubou o presidente João Goulart em abril de 1964, integrando de imediato o governo chefiado pelo general Humberto Castello Branco como titular da pasta da Justiça. Deixou o ministério em outubro de 1965. Filiou-se à Aliança Renovadora Nacional (Arena), sendo eleito novamente senador por Minas Gerais em outubro de 1966. Faleceu antes de completar seu mandato. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984. p. 583-589.

13 José Rodrigues Seabra (1896-1976) formou-se em engenharia elétrica em 1917 pelo Instituto Eletrotécnico de Itajubá (MG), atual Escola Federal de Engenharia de Itajubá, assumindo a direção do instituto em 1924. Ingressou na vida política em 1932 como prefeito nomeado de Itajubá. Foi deputado constituinte estadual em 1935, exercendo em seguida o mandato parlamentar ordinário. Era presidente da Assembleia Legislativa de Minas Gerais quando o golpe de 10 novembro de 1937 implantou a ditadura do Estado Novo, determinando a supressão de todos os órgãos legislativos. Com a redemocratização do país em 1945, filiou-se ao Partido Social Democrático (PSD), sendo eleito em dezembro do mesmo ano deputado à Assembleia Nacional Constituinte. Com a promulgação da nova carta em setembro de 1946, passou a exercer mandato legislativo ordinário. Fez parte da dissidência pessedista que apoiou a candidatura vitoriosa de Milton Campos ao governo de Minas Gerais, assumindo em março de 1947 a secretaria estadual de Viação e Obras Públicas. Permaneceu no cargo até julho de 1950, quando retornou à Câmara. Candidato a deputado federal em outubro do mesmo ano, obteve a primeira suplência na lista do PSD, assumindo o mandato logo no início da nova legislatura. Em outubro de 1954, candidatou-se mais uma vez a deputado federal, obtendo apenas a sexta suplência. Voltou à Câmara no final de 1957, encerrando sua atividade parlamentar no ano seguinte. MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 625.; Informações prestadas por Licínio Marcelo Seabra ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 1999.

14 Licínio Marcelo Seabra (1925-2000) formou-se pelo Instituto Eletrotécnico de Itajubá (MG), iniciando sua vida profissional em 1949 na Companhia de Aços Especiais Itabira (Acesita), como supervisor do projeto de construção e comissionamento da usina hidrelétrica de Sá Carvalho, no rio Piracicaba. Em 1953, ingressou na Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig), onde permaneceu durante 22 anos. Passou a integrar a diretoria da Cemig em 1964, respondendo em sequência pelas áreas de operação, engenharia e recursos humanos. Foi diretor de Planejamento e Engenharia da Eletrobras (1976-77), presidente de Furnas Centrais Elétricas (1978-1985) e presidente da Empresas Nucleares Brasileiras-Nuclebrás (1985-1988). Com a reformulação do programa nuclear brasileiro e a reorganização da Nuclebrás, sob a denominação Indústrias Nucleares Brasileiras (INB) em 1988, foi designado presidente da Nuclebrás Engenharia (Nuclen). Deixou esse cargo em 1989 para trabalhar como consultor no Consórcio Nacional de Engenheiros Consultores (CNEC) até 1994. Currículo de Licínio Marcelo Seabra, fornecido ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 1999; O GLOBO, Rio de Janeiro, 12 ago. 2000.

15 A Empresas Nucleares Brasileiras S.A. (Nuclebrás) foi criada pela Lei n.º 6.189, de 16 de dezembro de 1974, com o objetivo de executar amplo programa de atividades na área nuclear, em cooperação com o governo da República Federal da Alemanha (RFA), compreendendo a pesquisa de minerais físseis, o desenvolvimento do ciclo do combustível, a construção de usinas nucleoelétricas e a montagem de um parque industrial destinado à fabricação dos equipamentos para tais usinas. Foi reorganizada sob a denominação Indústrias Nucleares Brasileiras S. A. (INB) pelo Decreto-Lei 2.464, de 31 de agosto de 1988, que reformulou o programa nuclear brasileiro. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

16 A Companhia Brasileira de Engenharia (CBE), empresa de engenheiros consultores presidida por Eduardo Agostini, assinou contrato de prestação de serviços técnicos com o governo mineiro em dezembro de 1949, tendo em vista a elaboração do Plano de Eletrificação de Minas Gerais. O plano foi apresentado em julho de 1950. Posteriormente, a CBE elaborou os planos estaduais de eletrificação de São Paulo e do antigo Estado do Rio de Janeiro. COMPANHIA BRASILEIRA DE ENGENHARIA. Plano de eletrificação de Minas Gerais. Rio de Janeiro: CBE, 1950. v. 1, p. 1; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. A energia elétrica no Brasil: 500 anos. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2000. p. 124, 128-129.

17 O partido do governo era a União Democrática Nacional (UDN), que conseguira eleger Milton Campos para o executivo estadual em 1947 com o apoio de outras agremiações de menor expressão e de uma dissidência do Partido Social Democrático (PSD), integrada por José Rodrigues Seabra, entre outros elementos. Lucas Lopes permaneceu ligado a Benedito Valadares, fundador do PSD e maior representante do partido em Minas Gerais. notas 12 e 13 deste capítulo; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Lucas Lopes: memórias do desenvolvimento: depoimento. 1.ed. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1991. p. 109-113.

18 O Plano de Eletrificação de Minas Gerais foi elaborado, a pedido do governo Milton Campos, pela Companhia Brasileira de Engenharia (CBE), sob a coordenação do engenheiro Lucas Lopes, conforme contrato assinado em dezembro de 1949. Concluído em julho de 1950, o plano reconhecia a necessidade de intervenção do poder público nas atividades de energia elétrica, reservando espaço contudo para a permanência da iniciativa privada. nota 16 deste capítulo; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 157.

19 A Companhia Força e Luz de Minas Gerais (CFLMG) foi organizada em 1929 pela American and Foreign Power Company (Amforp), assumindo a concessão dos serviços de energia elétrica nos municípios de Belo Horizonte e Santa Bárbara. Em 1950, operava as usinas hidrelétricas de Peti, Rio das Pedras e Freitas e pequenas unidades térmicas na capital estadual, recebendo suprimento da usina de Gafanhoto, pertencente ao governo estadual, e de usinas de autoprodutores como a Companhia Fiação e Tecidos Minas Gerais e The Saint John del Rey Mining Co. Foi adquirida pela Eletrobras juntamente com as demais concessionárias da Amforp em novembro de 1964, sendo incorporada pela Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em junho de 1973. COTRIM, John. Plano de eletrificação de Minas Gerais - Zona Central. Águas e energia elétrica. Rio de Janeiro, n. 6, p. 3-15, out. 1950.

20 Em 1951, logo após tomar posse no governo de Minas Gerais, Juscelino Kubitschek promoveu entendimentos com o grupo alemão Mannesmann para instalação de uma usina siderúrgica no estado. Contrariando ponto de vista de Lucas Lopes, Juscelino deu garantia de suprimento energético para o projeto nas condições solicitadas pelo grupo alemão. Localizada na cidade industrial de Contagem, a usina da Mannesmann foi inaugurada em 12 de agosto de 1954. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1701-1702.

21 O Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (Bird), conhecido também como Banco Mundial, foi criado em 1944 durante a Conferência de Bretton Woods, sendo constituído em dezembro de 1945 com sede em Washington (EUA). Funcionando como agência especializada da Organização das Nações Unidas (ONU), o banco dedicou-se prioritariamente à reconstrução da Europa devastada pela Segunda Guerra Mundial. Em seguida, passou a fornecer empréstimos diretos de longo prazo para governos e empresas de países em desenvolvimento na América Latina, África e Ásia. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994. p. 28.

22 O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) foi criado em 1959 sob a liderança do governo norte-americano com o objetivo de prestar ajuda financeira aos países da América Latina e do Caribe. A partir de 1974, o banco passou a contar com a participação de nações fora do hemisfério, entre as quais a Grã-Bretanha. Seus principais acionistas são Estados Unidos, Canadá, Brasil, Argentina e México. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994. p. 28.

23 O Export and Import Bank of the United States (Eximbank) foi criado em 1934 pelo governo Frankin Roosevelt com o objetivo de promover o comércio exterior norte-americano, bastante abalado pela grande depressão econômica iniciada em 1929. Mais tarde, passou a financiar programas de governos e empresas do exterior na compra exclusiva de equipamentos e serviços norte-americanos. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994. p. 132.

24 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi criado em 1952 pelo governo Getúlio Vargas com o objetivo de prover o financiamento em moeda nacional do programa de crescimento e modernização da infraestrutura do país, recomendado pela Comissão Mista Brasil-Estados Unidos. Em 1982, recebeu a responsabilidade de gerir o então criado Fundo de Investimento Social (Finsocial), mudando sua razão social para Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994, p. 29.

25 A Comissão Mista Brasil-Estados Unidos para o Desenvolvimento Econômico foi criada em julho de 1951, com base em proposta apresentada pelo governo Eurico Dutra em abril de 1950. A ideia foi encampada por Getúlio Vargas logo após sua vitória nas eleições presidenciais de outubro de 1950, sendo aceita pelos norte-americanos em dezembro do mesmo ano. Formada por técnicos brasileiros e norte-americanos, a comissão encerrou oficialmente suas atividades em dezembro de 1953, tendo elaborado um conjunto de 41 projetos para modernização da infraestrutura do país, notadamente nas áreas de energia elétrica e transportes ferroviários. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 852.

26 A usina de Volta Redonda (RJ) foi construída pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), empresa de economia mista fundada em abril de 1941 por iniciativa do governo Getúlio Vargas. A CSN foi constituída quase inteiramente com recursos do governo, obtendo empréstimo do Eximbank para a compra do equipamento siderúrgico. Inaugurada em 1946, a usina de Volta Redonda foi a primeira, no Brasil, a utilizar o coque para a produção de aço. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 857-859.

27 A Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf) foi criada no final do primeiro governo Vargas, em 3 de outubro de 1945, com a promulgação do Decreto-Lei n.º 8.031. Tendo como missão precípua o aproveitamento do potencial energético da cachoeira de Paulo Afonso, situada no rio São Francisco entre os estados de Alagoas e Bahia, a empresa só foi constituída efetivamente no governo Eurico Dutra em 15 de março de 1948. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 95, 151.

28 Júlio Soares foi casado com Maria da Conceição Kubitschek de Oliveira (conhecida como Naná), irmã de Juscelino. Natural de Teófilo Otoni, estudou medicina em Belo Horizonte. Ainda estudante, conheceu Juscelino na capital mineira, passando a exercer grande influência em sua vida. Estimulado por seu amigo, Juscelino decidiu seguir a carreira médica em 1921, trabalhando logo depois de formado como seu assistente na Clínica Cirúrgica da Santa Casa da Misericórdia e como sócio em seu consultório particular, em Belo Horizonte. Segundo depoimento de Lucas Lopes, “foi ele [Júlio Soares] quem levou Juscelino para Paris e fez dele um cirurgião. Tinha uma grande capacidade humana, era um homem rico, que enriqueceu ainda mais com o zebu, e dedicou grande parte de seu tempo a auxiliar Juscelino quando este foi para o governo”. Em 1951, no início da administração de JK como governador de Minas Gerais, Júlio Soares foi nomeado presidente da Companhia de Eletricidade do Médio Rio Doce (CEMRD), criada no mesmo ano com a missão de construir a usina de Tronqueiras. Foi diretor da Centrais Elétricas Minas Gerais (Cemig) entre março de 1957 e fevereiro de 1961 e entre março 1966 e fevereiro de 1971. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1698.; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Lucas Lopes: memórias do desenvolvimento. 1. ed. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1991. p 144, 159.; CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte: Cemig, 1987. p. 166-167.

29 Nascido em 1922, Mario Penna Bhering formou-se em 1945 pela Escola Nacional de Engenharia da Universidade do Brasil, atual Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), viajando em seguida aos Estados Unidos onde realizou curso de extensão oferecido pela Allis Chalmers, grande fabricante de equipamentos e materiais elétricos. A convite do engenheiro Lucas Lopes, integrou o grupo responsável pela organização da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) e demais empresas de eletricidade criadas pelo governo mineiro na administração de Juscelino Kubistchek. Foi um dos fundadores da Cemig em 1952, compondo sua primeira diretoria. No mesmo ano, foi nomeado diretor da Companhia de Eletricidade do Alto Rio Grande (Cearg), constituída em 1951 com a finalidade de promover a construção da usina hidrelétrica de Itutinga. Vice-presidente da Cemig a partir de 1955, foi eleito presidente da empresa em março de 1966. Um ano depois, assumiu a presidência da Eletrobras, exercendo o comando da holding federal até 1975. Colaborou em seguida com o diretor-geral brasileiro da Itaipu Binacional, general José Costa Cavalcanti, participando entre 1977 e 1983 da condução da obra de Itaipu, de sua política de suprimentos e dos entendimentos com o diretor geral paraguaio Enzo de Bernardi. Foi delegado brasileiro nas negociações tripartites com a Argentina e o Paraguai para definição das características técnicas da hidrelétrica de Corpus e do regime hidráulico a jusante de Itaipu. Voltou a presidir a Cemig entre março de 1983 e março de 1985 e a Eletrobras entre abril de 1985 e maio de 1990. Foi o principal idealizador do Centro da Memória da Eletricidade no Brasil, criado em outubro de 1986 durante sua segunda gestão como presidente da Eletrobras. Ver Currículo de Mario Penna Bhering no Acervo Histórico do Centro da Memória da Eletricidade no Brasil.

30 Flávio Henrique Lyra da Silva estudou engenharia civil na Escola Politécnica do Rio de Janeiro, concluindo o curso em 1936 juntamente com John Cotrim. No ano seguinte, iniciou carreira de professor na mesma escola, completando seus estudos no California Institute of Technology (EUA) entre 1943 e 1944. Trabalhou como diretor da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) desde a fundação da empresa em 1952 até 1957, quando passou a integrar a primeira diretoria da Central Elétrica de Furnas, presidida por Cotrim. Exerceu o cargo de diretor de Furnas durante 18 anos, deixando a empresa em abril de 1974 juntamente com Cotrim. Foi presidente da Junta de Consultores Internacionais que auxiliou a elaboração do projeto e a construção da usina binacional de Itaipu. Prestou consultoria, assessoria e assistência técnica para diversos empreendimentos hidrelétricos no país, como São Simão, Balbina, Moxotó, Paulo Afonso IV, Itaparica e Segredo, e no exterior, como a usina de Três Gargantas, na China. Tornou-se consultor de Furnas em 1977, mantendo-se vinculado à empresa até a data da edição do presente livro. Currículo de Flávio Henrique Lyra da Silva, fornecido ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 1999.

31 Israel Pinheiro da Silva, político mineiro (1896-1973), filho de João Pinheiro da Silva, governador de Minas Gerais em duas ocasiões (1890 e 1906-1908), formou-se pela Escola de Minas e Metalurgia de Ouro Preto. Em 1937, foi nomeado secretário estadual de Agricultura, Indústria, Comércio e Trabalho pelo governador Benedito Valadares. Afastou-se do cargo em 1942 para colaborar com a administração federal, tornando-se o primeiro presidente da Companhia Vale do Rio Doce. Em 1945, ajudou a fundar o Partido Social Democrático (PSD), sendo eleito deputado à Assembleia Nacional Constituinte. Exerceu o mandato legislativo ordinário após a promulgação da Carta de 1946. Reeleito em 1950 e 1954, permaneceu na Câmara Federal até 1956, quando foi nomeado presidente da Companhia Urbanizadora da Nova Capital (Novacap), entidade criada pelo presidente Juscelino Kubitschek com a responsabilidade de dirigir a construção de Brasília. Em 21 de abril de 1960, com a inauguração da nova capital, foi nomeado prefeito de Brasília, exercendo o cargo até a posse de Jânio Quadros em janeiro de 1961. Permaneceu afastado da vida política até 1965, quando aceitou disputar as eleições para o governo de Minas pela coligação entre o PSD e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Eleito, governou o estado de 1966 a 1971. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2731-2735.; MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p.660-661.

32 Newton Cardoso nasceu na Bahia em 1938, migrando para Belo Horizonte aos 16 anos. Em 1966, formou-se pela Faculdade de Direito da Universidade Católica de Minas Gerais. Próspero comerciante em Contagem, ingressou no Movimento Democrático Brasileiro (MDB), sendo eleito prefeito do município em 1972. Nas eleições para a Câmara dos Deputados em 1978, foi o candidato mais votado do MDB mineiro. No ano seguinte, restabelecido o pluripartidarismo, filiou-se ao Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB), obtendo em 1983 novo mandato como prefeito de Contagem. Em 1986, foi eleito governador de Minas Gerais na legenda do PMDB, derrotando Itamar Franco, candidato pelo Partido Liberal (PL). Foi reeleito deputado federal em outubro de 1994, na legenda do PMDB, obtendo novo mandato como prefeito de Contagem dois anos depois. Em 1998, foi eleito vice-governador de Minas Gerais, integrando a chapa vitoriosa do PMDB, encabeçada por Itamar Franco. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

33 Ernâni do Amaral Peixoto, político fluminense (1905-1989), trabalhou como ajudante de ordens do presidente Getúlio Vargas, sendo nomeado interventor federal no Estado do Rio de Janeiro em novembro de 1937, pouco antes da decretação do Estado Novo. Casado em 1939 com Alzira Sarmanho Vargas, filha de Getúlio Vargas, permaneceu na interventoria fluminense até a deposição do ditador em outubro de 1945. Ainda como interventor, contribuiu para a fundação do Partido Social Democrático (PSD), tornando-se o principal líder do partido no Estado do Rio. Foi eleito deputado à Assembleia Nacional Constituinte em dezembro de 1945, exercendo mandato ordinário após a promulgação da nova carta no ano seguinte. Em 1950, conquistou o mandato de governador fluminense como candidato de coligação liderada pelo PSD. Presidente nacional do PSD de 1951 até a extinção do partido em 1965, foi embaixador brasileiro nos Estados Unidos (1956-1959), ministro da Viação e Obras Públicas (1959-1961) e ministro extraordinário da Reforma Administrativa (1963). Voltou à atividade parlamentar em 1963 como deputado federal pelo PSD, sendo reeleito em 1966 na legenda do Movimento Democrático Brasileiro (MDB), partido de oposição ao regime militar. Em 1970, disputou o pleito para o Senado, sendo um dos poucos candidatos vitoriosos do MDB. Foi novamente eleito senador em 1978 na legenda do MDB, desta vez pelo processo de escolha indireto instituído pelo governo Ernesto Geisel. Com o restabelecimento do pluripartidarismo, filiou-se em 1980 ao Partido Democrático Social (PDS), organizado para dar sustentação ao governo do general João Batista Figueiredo. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2648-2663.

34 O depoente refere-se à Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), empresa de economia mista criada em junho de 1942, tendo o governo federal como acionista principal. A companhia contribuiu decisivamente para aumentar a produção mineral do país, até então bastante incipiente e inteiramente a cargo da iniciativa privada. Maior empresa de mineração de ferro do mundo e principal exportadora mundial do produto, a CVRD foi privatizada em maio de 1997. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

35 Nascido em 1925, João Camilo Pena formou-se pela Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais (UMG) em 1948, iniciando carreira profissional no ano seguinte como engenheiro da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Em 1952, ingressou na Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig), alcançando sucessivamente os postos de diretor (1961), vice-presidente (1966), presidente em exercício (1967-1969) e presidente (1969-1975). Assumiu em março de 1975 a secretaria de Fazenda de Minas Gerais, por designação do governador Antônio Aureliano Chaves de Mendonça, deixando o cargo em março de 1979, quando foi nomeado ministro da Indústria e Comércio do governo João Batista Figueiredo por indicação do vice-presidente Aureliano Chaves. Permaneceu no ministério até o final do governo Figueiredo. Em março de 1985, com a posse de José Sarney na presidência da República e de Aureliano Chaves no Ministério das Minas e Energia, foi nomeado presidente de Furnas Centrais Elétricas, permanecendo à frente da empresa até 1989. MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 515-516.

36 Henrique Guatimosim, engenheiro mineiro (1922-1990), formou-se pela Escola de Engenharia de Belo Horizonte em 1946, iniciando carreira profissional na Alcasan Construtora e transferindo-se para a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira em 1948. Ingressou na Cemig em 1952, colaborando com a construção de várias usinas hidrelétricas, tais como Salto Grande, Tronqueiras e Três Marias. Deixou a concessionária mineira em 1968, passando a trabalhar na Samitri (S.A. Mineração Trindade), uma das maiores empresas privadas de mineração de ferro do país, atuante em Minas Gerais e controlada na época pela Belgo-Mineira. Chegou a ocupar o cargo de presidente da Samitri e da Samarco, empresa mineradora fundada em 1973 pela Samitri em associação com a Marcone Ore Corporation. Dados fornecidos por Henrique Guatimosim Filho ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000; Consultas ao site www.samitri.com.br.

37 A Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira foi fundada em 1921 com sede em Belo Horizonte por uma associação entre a Companhia Siderúrgica Mineira e a Aciéries Réunies de Burback-Eich-Dudelange (Arbed), tornando-se um dos maiores fabricantes de aço no país. Atualmente, a companhia é líder do 16o maior grupo empresarial do país, com negócios concentrados nas atividades de mineração, siderurgia e trefilação. Informações obtidas no site da Cemig.

38 A usina hidrelétrica de Itutinga foi construída no rio Grande, em área pertencente ao município de mesmo nome, com o objetivo de fornecer energia a cidades do sudoeste mineiro, como Lavras e São João del-Rei. Com capacidade final de 52 MW, a usina foi inaugurada em fevereiro de 1955. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte: Cemig, 1987. p. 70; Informações obtidas no site da Cemig.

39 A Morrison Knudsen Corporation, fundada em 1912 em Idaho (Estados Unidos), participou de vários empreendimentos hidrelétricos nacionais, como Itutinga, Três Marias e Cajuru (Cemig), Ponte Coberta (oficialmente denominada Pereira Passos, da Light), tendo colaborado também com a construção da usina binacional de Itaipu. Conhecida pela sigla MK e ocupando posição de destaque entre as maiores empresas de engenharia do mundo, a Morrison Knudsen foi adquirida em 2000 pela Raytheon Engineers and Constructors que formou na mesma ocasião a Washington Group International. Informações obtidas no site http://www.wgint.com; CEMIG. Cemig: 35 anos. Belo Horizonte:Cemig, 1987. p. 70, 83 e 87.; PRADO, Sérgio. O investimento no setor elétrico e a questão federativa. In: AFFONSO, Rui de Brito Álvares; SILVA, Pedro Luiz Barros (org,). Empresas estatais e federação. São Paulo: Fundap, 1996. p. 130.

40 A usina hidrelétrica de Salto Grande (oficialmente denominada Américo René Giannetti) foi inaugurada em 1956, dispondo de 56 MW de potência. Localizada no rio Santo Antônio, em área do município de Braúnas, a usina foi ampliada, duplicando sua capacidade instalada em 1958. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte: Cemig, 1987.; Informações consultadas no site da Cemig.

41 A Companhia Internacional de Engenharia (CIE) e sua sucessora, a Internacional de Engenharia S.A. (IESA), participaram da execução de diversos projetos de geração e transmissão de energia elétrica. A IESA tornou-se uma das mais importantes empresas especializadas de engenharia consultiva, tendo colaborado para a execução do projeto final da usina de Itaipu, juntamente com a Hidro Service, a Themag, a Engevix e outras empresas paraguaias. Informações consultadas no site da Iesa.

42 Ebasco era a sigla da Electric Bond and Share Corporation, empresa norte-americana fundada no início do século com a finalidade de atuar em todos os segmentos das atividades de energia elétrica. Em 1923, a Ebasco criou a American and Foreign Power Company (Amforp) que assumiu a concessão de serviços de eletricidade no Brasil e em diversos países da América Latina. A Ebasco e a Amforp montaram uma estrutura de serviços especializados de engenharia e administração como suporte para as atividades de suas empresas. Compunham essa estrutura a Ebasco Services, sediada nos Estados Unidos, e a Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), com sede no Rio de Janeiro, originalmente denominada Empresas Elétricas Brasileiras (EEB). CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 62.

43 A Compagnia Tecnica Internazionale (Techint) foi fundada em 1945 na Itália pelo engenheiro e empresário Agostino Rocca, logo adquirindo o perfil de uma empresa multinacional mediante a criação de firmas de engenharia e construção em vários países da América Latina. O grupo estabeleceu sua base de operações no Brasil em 1947 com a fundação da Techint Engenharia. Esta firma e a Techint International Construction Corporation (Tenco), sediada na Argentina, participaram de projetos de geração e transmissão de várias concessionárias nacionais, entre as quais a Cemig, a Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE), a Companhia Paraense de Energia Elétrica (Copel) e a Companhia Energética de São Paulo (Cesp), além da Itaipu Binacional. A Techint Engenharia também assumiu importante participação em empreendimentos da Petróleo Brasileiro (Petrobras), como a construção do gasoduto Brasil-Bolívia. Em 1999, o grupo Techint era formado por mais de cem companhias que desenvolviam suas atividades nos campos da siderurgia, engenharia e construção, petróleo e gás, indústria mecânica e serviços. Informações consultadas no site do Techint Group.

44 Américo René Giannetti (1896-1954) nasceu no Rio Grande do Sul e formou-se pela Escola de Minas de Ouro Preto em 1923, iniciando sua carreira profissional como engenheiro na usina siderúrgica fundada por seu pai em Rio Acima (MG). Em 1939, instalou em Saramenha, nas proximidades de Ouro Preto, fornos elétricos destinados à produção de cimento aluminoso. Em seguida, tomou a iniciativa de construir no mesmo local a primeira fábrica de alumínio metálico da América Latina. Assinou o chamado Manifesto dos Mineiros em 1943, ingressando na União Democrática Nacional (UDN) em 1945. Por nomeação de Milton Campos, eleito governador de Minas Gerais por uma coligação liderada pela UDN, exerceu o cargo de secretário estadual de Agricultura, Indústria, Comércio e Trabalho entre março de 1947 e janeiro de 1951. Nessa condição, foi responsável pela elaboração do Plano de Recuperação Econômica do Estado de Minas Gerais. Primeiro prefeito eleito de Belo Horizonte, tomou posse em janeiro de 1951, falecendo no exercício do mandato. MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 284.

45 UDN era a sigla da União Democrática Nacional, partido político de âmbito nacional fundado em abril de 1945, tendo por objetivo imediato a restauração das liberdades democráticas no país. Participou ativamente da vida política do país até outubro de 1965, quando foi extinta juntamente com os demais partidos pelo Ato Institucional nº 2. Durante sua existência, a UDN foi o segundo partido com maior representação no Congresso. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 3396.

46 O consórcio Alanbra de Engenharia, responsável pelas obras de construção da usina de Salto Grande, foi formado pelas firmas Custódio Braga Filho, Construtora Andrade e Camargos e Alcasan Construtora. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte: Cemig, 1987. p. 72.

47 A usina de Cajuru, situada no rio Pará, a montante da usina de Gafanhoto, entrou em operação em 1959, dispondo de 7,2 MW de capacidade instalada. A usina de Piau, situada no rio de mesmo nome, foi construída pela Central Elétrica de Piau, tendo em vista o abastecimento das indústrias metalúrgicas e químicas de Santos Dumont e do parque fabril de Juiz de Fora. Com capacidade de 18 MW, foi inaugurada e incorporada pela Cemig em fevereiro de 1955. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte:Cemig, 1987. p. 71 e 87.

48 A Carteira de Exportação e Importação do Banco do Brasil (Cexim), criada em 1941, cuidou essencialmente da administração do sistema de controle de importações através de licenciamento. Com a mudança da política cambial do país em 1953, foi substituída pela Carteira de Comércio Exterior (Cacex) do mesmo banco. BELOCH, Israel ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 664.

49 A Petróleo Brasileiro S. A. (Petrobras), empresa de economia mista com participação majoritária do governo federal, foi criada pela Lei nº 2.004, sancionada pelo presidente Getúlio Vargas em 3 de outubro de 1953, com o objetivo de desenvolver a pesquisa, a lavra, a refinação, o transporte e o comércio de petróleo e de seus derivados, assim como gases raros de qualquer origem. A Petrobras foi incumbida de exercer o monopólio da União em todas as etapas da indústria petrolífera, menos na distribuição, ressalvados os direitos de empresas particulares que possuíam refinarias ou navios-tanques. O monopólio estatal do petróleo foi revogado por emenda constitucional promulgada pelo presidente Fernando Henrique Cardoso em novembro de 1995. Informações consultadas no site da Petrobras.

50 Em 5 de agosto de 1954, o jornalista Carlos Lacerda sofreu um atentado quando chegava à sua residência na rua Tonelero, no Rio de Janeiro, em companhia do major-aviador Rubens Florentino Vaz. O atentado foi tramado por elementos da guarda pessoal do presidente Getúlio Vargas, que vinha sendo persistentemente atacado por Lacerda. O jornalista escapou com um ferimento no pé, mas o major Vaz teve morte instantânea. Os interrogatórios e depoimentos do Inquérito Policial Militar (IPM) instaurado pelo ministro da Aeronáutica foram realizados na Base Aérea do Galeão, que ganhou na imprensa a denominação de “República do Galeão” pela amplitude dos poderes de que passou a dispor. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 3358-3359.

51 O presidente Getúlio Vargas encaminhou ao Congresso Nacional quatro projetos de lei diferentes, definindo uma política global para o setor de energia elétrica. O primeiro assegurava suporte financeiro para a expansão do setor, instituindo o Imposto Único sobre Energia Elétrica (IUEE) e destinando 40% de sua arrecadação para o Fundo Federal de Eletrificação (FFE). O segundo tratava dos critérios de rateio do imposto único entre os estados, os municípios e o Distrito Federal. O terceiro estabelecia o Plano Nacional de Eletrificação e o quarto autorizava a criação da Eletrobras. O primeiro e o segundo projetos, remetidos ao Congresso em maio e agosto de 1953, deram origem às leis nº 2.308 e nº 2.944, promulgadas em agosto de 1954 e novembro de 1956, respectivamente. Os projetos do Plano Nacional de Eletrificação e da Eletrobras foram enviados em abril de 1954. Após sete anos de tramitação, o projeto da Eletrobras foi convertido na Lei nº 3.890-A. O projeto do Plano Nacional de Eletrificação foi arquivado. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p.126-127.

52 A Assessoria Econômica do Gabinete Civil da Presidência da República, criada em fevereiro de 1951, foi responsável pela elaboração dos projetos para a política nacional de energia do segundo governo Getúlio Vargas. Chefiada por Rômulo de Almeida até maio de 1952 e, em seguida, por Jesus Soares Pereira, a Assessoria Econômica formulou os projetos da Petrobras, da Eletrobras e do Plano do Carvão Nacional. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 125-126.

53 Tancredo de Almeida Neves, político mineiro (1910-1985), formado em Direito, iniciou carreira política em 1935 como vereador em São João del-Rei (MG). Foi eleito deputado estadual em 1945 e federal em 1950 pelo Partido Social Democrático (PSD). Nomeado ministro da Justiça do governo Getúlio Vargas em junho de 1953, permaneceu no cargo até o suicídio do presidente, retornando em seguida ao Congresso. Foi diretor da carteira de redescontos do Banco do Brasil (1956-1958) e secretário de Finanças de Minas Gerais (1958-1960). Nas eleições para o governo mineiro em 1960, foi derrotado por José de Magalhães Pinto, da União Democrática Nacional (UDN). Com a instituição do regime parlamentarista em setembro de 1961 após renúncia do presidente Jânio Quadros, foi indicado primeiro-ministro pelo presidente João Goulart. Deixou o cargo em junho de 1962, sendo eleito no mesmo ano deputado federal pelo PSD. Colocou-se em oposição ao regime militar instituído em 1964, filiando-se ao Movimento Democrático Brasileiro (MDB). Reeleito sucessivamente para a Câmara em 1967, 1971 e 1975, conquistou mandato de senador em 1978. Foi eleito governador de Minas Gerais em 1982 pelo Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB), sucessor do MDB. Em 1984, apresentou-se como candidato do PMDB para a eleição indireta do sucessor do general João Batista Figueiredo, obtendo o apoio de vários partidos e de elementos dissidentes do Partido Democrático Social (PDS), entre os quais, o senador José Sarney, seu companheiro de chapa. Em janeiro de 1985, foi eleito presidente da República pelo Colégio Eleitoral, derrotando o candidato do PDS, Paulo Maluf. Inesperadamente, foi hospitalizado na véspera de sua posse. Com a doença e o falecimento de Tancredo, o vice-presidente José Sarney ocupou seu lugar na presidência, governando o país de março de 1985 a março de 1990. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2382-2388.; MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 456-460.

54 A fotografia a que se refere o entrevistado está na capa deste livro. Na verdade, Juscelino Kubitschek inaugurou a hidrelétrica de Itutinga ainda na qualidade de governador de Minas Gerais, pois só afastou-se do cargo no mês seguinte.

Capítulo 4 - Primeiro presidente de Furnas

O “DESCOBRIMENTO” DE FURNAS

Como surgiu a ideia do projeto de Furnas, cujo estudo o senhor iniciou ainda no seu período na Cemig?

Ao assumir a Diretoria Técnica da Cemig, montei um programa de investigação das possibilidades hidrelétricas nos principais rios do Estado de Minas Gerais. Na época, pouco se sabia sobre a potencialidade dos rios brasileiros, salvo as cachoeiras mais conhecidas, mais visíveis em um ou outro sítio, ou um cânion espetacular de algum rio, que permitia a construção de uma barragem, e que era ponto de passagem ou de estradas de ferro, ou de estradas de rodagem. O restante era praticamente desconhecido. Dispunha-se de poucos mapas e alguns estudos hidrológicos, mas não havia investigação dos rios para se saber todos os locais onde se poderia, eventualmente, fazer aproveitamentos.

Decidimos, então, dar partida a esse trabalho na Cemig. Já que estávamos construindo uma série de usinas em diversos lugares e contávamos com uma boa equipe de engenheiros, iniciamos uma investigação sistemática, que prosseguiu por muitos anos e ainda hoje se faz. E decidimos começar pelo rio Grande, por mera circunstância: estávamos construindo uma usina em Itutinga, onde se localizavam as corredeiras do rio Grande. E, mais para jusante, já quase na fronteira de São Paulo com Minas, no início do Triângulo Mineiro, a Companhia Paulista de Força e Luz,[1] do grupo Amforp, estava construindo a usina de Peixoto.[2]

A ideia da construção da usina de Peixoto surgiu ainda no tempo em que eu trabalhava no grupo Amforp, a partir de um episódio interessante: a Companhia Paulista de Força e Luz mantinha escritórios em Franca e em Ribeirão Preto, no Estado de São Paulo. E em um desses escritórios havia alguém que era proprietário de um sítio, ou uma fazenda, nas margens do rio Grande, onde ia pescar com amigos. Em determinada ocasião, um engenheiro ou técnico foi convidado para uma pescaria. Chegando lá, esse técnico viu que havia um cânion muito bonito no local. E como era do ramo, achou estranho que aquele cânion nunca tivesse sido mencionado em documento algum. Então, bateu uma fotografia e mandou para o escritório da Amforp no Rio. Eu me lembro que essa pessoa era um amigo do Léo Penna,[3] que era um dos chefes da engenharia da companhia. O Penna, vendo aquilo, mandou imediatamente para o escritório central em Nova York. E o pessoal de lá achou que era um sítio de barragem espetacular, muito importante. Mandaram gente para cá, para investigar. E dessa investigação nasceu a ideia de se fazer a barragem e o projeto de Peixoto. Um projeto importante para a época, de quatrocentos megawatts. Bom, esse projeto estava em construção, quando eu saí da Amforp e fui para a Cemig.

Então, naquela época, o rio todo tinha sido mapeado?

Não, o rio não era mapeado, nunca tinha sido investigado com objetivos hidrelétricos. Havia apenas a usina de Peixoto sendo construída naquele ponto e, mais para cima, lá nas pedras das cabeceiras, estávamos construindo a usina de Itutinga. Entre Peixoto e Itutinga havia um grande desnível no rio. Então, foi uma das primeiras coisas que mandei investigar, quando eu fui para a Cemig. Mandei os rapazes irem ao campo e disse: “Olha, vamos percorrer o rio Grande no intervalo entre Itutinga e Peixoto e ver se há algum lugar para fazer algum movimento; porque há um desnível e é possível que haja.” E assim foi feito.

Por coincidência, um dos meus engenheiros, Francisco Noronha,[4] que se tornaria, mais tarde, presidente da Cemig, era amigo da família Mendes Júnior.[5] Naquele tempo, o velho Mendes Júnior, hoje um dos grandes empresários do Brasil, era um pequeno empreiteiro de estrada de rodagem e proprietário de uma fazendola, onde costumava ir com os filhos – que são os atuais dirigentes da empresa Mendes Júnior – e com amigos para fazer pescarias no local em que havia uma corredeira ao lado de outra chamada Furnas – onde existe corredeira é muito apropriado para a pesca, tem muitos peixes. E os rapazes disseram ao Noronha: “Perto do sítio do papai há um cânion igualzinho ao de Peixoto. Por que você não vai lá espiar?”

Ele aceitou a sugestão e foi até o local com alguns colegas, retornando com uma fotografia espetacular do cânion. Numa rápida verificação de níveis, constatamos que se poderia construir ali uma barragem de cerca de cem metros de altura, permitindo a instalação de uma portentosa usina para a época, de um milhão de quilowatts, ou mil megawatts, o que representaria um terço da potência instalada no Brasil – equivalia a fazer Itaipu[6] hoje. Era uma revelação estupenda, podia-se fazer um projeto imenso!

Foi uma circunstância similar à que deu origem ao projeto de Peixoto.

Exato. Diante daquela informação, entrei em um avião e sobrevoei todo o trecho para fazer pessoalmente um reconhecimento do local, constatando o que realmente havia. De imediato, com autorização do Lucas Lopes, contratei com a empreiteira que estava encarregada do projeto de Itutinga, que era uma firma de engenharia americana de grande peso e gabarito, que fizesse uma investigação mais detalhada do projeto e me apresentasse um primeiro relatório.

Por uma circunstância casual, logo depois fui convidado pela Sociedade Mineira de Engenheiros, uma espécie de Clube de Engenharia de Belo Horizonte,[7] para fazer uma conferência sobre os trabalhos da Cemig. E aproveitei a oportunidade para revelar a descoberta daquele potencial, que permitiria a construção de uma usina de grande porte para atender os interesses não só de Minas Gerais como os de São Paulo e do Rio de Janeiro, por sua localização privilegiada: situava-se bem no meio do triângulo Rio-Belo Horizonte-São Paulo.

A informação, certamente, não ficou circunscrita ao âmbito da categoria ali reunida.

Sem dúvida. A revelação causou grande sensação e chegou aos jornais de São Paulo, que publicaram a notícia, causando grande surpresa ao pessoal da Light. O que ocorria? Por razões que jamais consegui apurar, mas naturalmente devido à falta de informações mais concretas sobre as características dos nossos rios no resto do Brasil, a Light, que era responsável pelo abastecimento de energia do Rio e de São Paulo, e era de longe a maior companhia do Brasil, a mais antiga, a mais experimentada, com um quadro técnico da maior categoria, estava dando entrada na Divisão de Águas[8] do Ministério da Agricultura, órgão que regia essas questões, com um pedido de autorização para realizar estudos do potencial de Sete Quedas,[9] localizada a uma distância enorme de São Paulo. Alegava que, esgotados os potenciais da região em que operava – próximo do Tietê e do Paraíba, em desvios desses rios para o mar –, nada mais havia de substancial senão ir buscar energia em Sete Quedas para atender ao crescimento de um mercado como o de São Paulo. E que, sem dúvida, seria preciso fazer um grande projeto que oferecesse perspectivas de abastecimento por muitos anos.

Esse pedido fora encaminhado em fins de 1954, coincidindo exatamente com a época em que estávamos investigando Furnas. E a revelação que eu fiz em Minas Gerais causou um grande impacto. A Light não podia acreditar que, a trezentos quilômetros de distância de São Paulo, houvesse a possibilidade de um projeto tão importante, quando estava pensando em buscar energia muito mais longe. Em virtude da repercussão desses fatos, pouco depois fui convidado a fazer uma palestra sobre a questão no Instituto de Engenharia de São Paulo.[10] Nesse interregno, porém, já que havia percorrido todo o trecho do rio Grande de Itutinga a Peixoto, resolvi completar o rio.

E havia estudos anteriores em que se basear?

Sobre as características físicas do vale do rio Grande, de Peixoto para baixo, havia um estudo muito antigo, do início do século, realizado por uma comissão de geógrafos, que elaborou relatórios sobre o assunto, mas do ponto de vista geográfico, e não hidrelétrico. Decidi, então, reler esses relatórios e, de posse deles, fazer um reconhecimento aéreo. Da combinação dos elementos fornecidos por esses estudos com o reconhecimento aéreo, pude constatar que o rio Grande, no seu conjunto, possuía um potencial hidrelétrico colossal, da ordem de sete a oito mil megawatts, equivalentes a dez milhões de cavalos[11] – naquele tempo, falava-se muito em cavalo. Era algo extraordinário! O Brasil inteiro consumia três mil, e bem ali no nariz de São Paulo havia o dobro de todo o consumo do país!

E quando fui para São Paulo fazer a conferência, já levei a informação não só sobre Furnas como sobre todo o potencial do rio Grande. Foi outro grande impacto! Isso dá uma ideia de como ignorávamos as coisas naquele tempo. A revelação da existência desse potencial alterou completamente a visão que se tinha das possibilidades de suprimento de energia para essa região no Sul.

De posse desses dados, o que fez a Light?

Imediatamente após a palestra, o pessoal da Light me acompanhou em uma visita às corredeiras de Furnas – local em que se situaria a futura usina –, para ver com os seus próprios olhos. E esse foi o ponto de partida para uma série de negociações que resultaram, mais tarde, na incorporação da Light a Furnas, como sócia – esta história que fica mais para diante. O “descobrimento” de Furnas nasceu daí.

Sobre essa expressão “descobrimento” de Furnas ocorreu uma passagem pitoresca muitos anos depois, quando Furnas já estava em plena construção. Como era um evento muito badalado, uma vez que constituía a grande obra do governo Juscelino Kubitschek no setor, certa ocasião, compareci a um programa de televisão na TV Educativa, dirigido pelo Gilson Amado, para falar sobre a história de Furnas. E contei como se deu o seu “descobrimento”. No meio do programa, um funcionário entrou na cabine e entregou um bilhete ao Gilson Amado,[12] dizendo que uma pessoa telefonara protestando contra a minha declaração de que eu havia descoberto Furnas. Era uma professora de um colégio do Rio de Janeiro, que dizia mais ou menos o seguinte: “Até as pedras das ruas sabem que foi o professor Agassiz[13] que descobriu Furnas!” A ilustre professora nem de longe desconfiou que eu não estava me referindo às Furnas da Tijuca.

Em resumo, foi assim que se verificou a existência do potencial do rio Grande e, em particular, da possibilidade de se implementar um grande projeto, do porte de Furnas, por sua localização geográfica privilegiada, próxima dos três principais mercados de consumo da região Sudeste.

E como se deu, na prática, a transposição do projeto do âmbito do Estado de Minas Gerais para constituir-se em um empreendimento federal?

Tendo em vista as características do potencial e da localização, surgiu a ideia de que a obra fosse feita com vistas ao suprimento multiestadual. Acontece que, na época, o volume de recursos necessários para a execução de uma obra daquele porte ultrapassava a capacidade financeira de qualquer estado individualmente. A Cemig, recém-criada, não podia arcar com um projeto daquela envergadura, e todas as companhias do Estado de São Paulo eram pequenas, só dez anos mais tarde se consolidariam para criar a Cesp[14] – hoje, a Cesp assumiria o empreendimento, tranquilamente. Não havia possibilidade de se pretender fazer uma obra de tal vulto, em nível de governo no Brasil, senão em âmbito federal.

E em termos de capital privado, a Light teria condições de executar o projeto?

Era a única companhia de porte capacitada para tanto. Se pretendia construir Sete Quedas, poderia ter feito Furnas. Mas já se havia estabelecido uma política de governo no sentido de cercear a expansão das companhias estrangeiras, tanto que o pedido de autorização para realizar simples estudos em Sete Quedas jamais foi concedido à Light. Foi protelado, protelado, e jamais concedido.

É preciso lembrar que o momento coincidiu com a exacerbação nacionalista do governo Vargas, em que se encaminharam mensagens ao Congresso para criar a Eletrobras, o Fundo Federal de Eletrificação e o Plano Nacional de Eletrificação. Havia um grande movimento visando à nacionalização e, pode-se dizer, mesmo, à estatização de todas essas atividades, o que gerava um clima desfavorável a que a Light obtivesse uma concessão para um projeto como o que postulava.

Mais tarde, quando organizamos a companhia e chamamos a Light para fazer parte, sofremos severas críticas. Era como se estivéssemos entregando Furnas aos canadenses. A mentalidade no Brasil, infelizmente, é essa: quando se dá qualquer participação a um estrangeiro em algum empreendimento, logo surge a noção de que se é testa de ferro e o outro é quem manda. No caso de Furnas, não foi nada disso: a Light entrou forçada, fomos nós que exigimos a sua participação, já que Furnas forneceria energia para o seu sistema, tornando-a a grande beneficiária daquele investimento. Fizemos muita pressão nesse sentido.

A única alternativa para tornar o projeto viável seria, então, empreendê-lo via governo federal. E os recursos?

Este foi outro aspecto que veio a se somar à decisão: na ocasião, já havia sido instituído o Fundo Federal de Eletrificação, a ser administrado pelo BNDE até que se criasse a Eletrobras. Com isso, o governo federal tinha recursos disponíveis para se lançar em um empreendimento como o projeto de Furnas, ainda que associado a outros. Mas tinha cacife para enfrentar o problema.

A outra razão foi o fato de ser um projeto de interesse regional, a exemplo de Paulo Afonso, envolvendo vários estados, num momento em que ainda predominavam, no Brasil, os interesses das companhias e dos estados, isoladamente. Mais uma razão para ser um projeto federal. Outra ideia que se tinha era que, por sua localização, Furnas facilitaria a interligação elétrica entre os sistemas que estavam nascendo nos estados de São Paulo e Minas e o que já existia no Estado do Rio. Esta foi a gênese.

NA EQUIPE DE JK

Ao longo de 1955, a convite de Lucas Lopes, o senhor colaborou no plano de campanha de Juscelino Kubitschek às eleições presidenciais, denominado Diretrizes Gerais do Plano Nacional de Desenvolvimento, subsidiando a área de energia elétrica. Esse trabalho resultaria na meta energia do Programa de Metas[15] do governo.

De fato, durante o período preparatório do governo Juscelino, trabalhei como assessor de Lucas Lopes, que por sua vez assessorava o futuro presidente, na reunião de informações e dados sobre o problema energético brasileiro, exatamente para a montagem do famoso Programa de Metas. Na época, o Ministério das Minas e Energia[16] e a Eletrobras ainda não haviam sido criados, de modo que não se dispunha de um organismo centralizador e coordenador dos problemas energéticos no Brasil. O aparelhamento oficial do setor elétrico era constituído pela Divisão de Águas do Ministério da Agricultura e o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica,[17] que eram órgãos mais normativos e de poder concedente, cuja função resumia-se, essencialmente, em fiscalizar as companhias, fixar tarifas e dar concessões, enfim, gerir o Código de Águas.[18]

Nessa fase, ainda como diretor da Cemig, retomamos os estudos do projeto de Três Marias, iniciado por mim, pelo Lucas e por outros na época da Comissão do Vale do São Francisco, antes mesmo do advento da Cemig, e que ficou pronto para ser deslanchado no governo que viria depois. Participamos ainda da montagem e organização da companhia que seria criada para executar o projeto de Furnas, trabalhando na parte técnica e dando os primeiros passos para o equacionamento econômico-financeiro do empreendimento. Fizemos também o levantamento das informações, dos projetos e dos planos existentes no Brasil, até então todos muito descoordenados, numa tentativa de montar um planejamento coerente. Foi um processo difícil, uma vez que os dados não apresentavam muita consistência, por não haver uma sistemática tradicional para esse tipo de trabalho.

Na ausência de uma estrutura burocrática já sedimentada, como era a dinâmica do trabalho?

Trabalhávamos tendo como base o BNDE, porque era o órgão que reunia o maior número de dados, fatos e elementos. E, quando necessário, convocávamos pessoas de diferentes locais, em função do problema que se apresentasse.

Em fins de 1955, Juscelino Kubitschek foi eleito presidente, e eu me desliguei da Cemig, onde meu mandato terminava, transferindo-me para o Rio de Janeiro e integrando-me à equipe encarregada da montagem do governo. No período que transcorreria entre a eleição e a posse, deveríamos precisar melhor o que havia sido anteriormente esboçado. E nos debruçamos muito em torno do planejamento do setor e na preparação do programa de Furnas, tanto que, logo que Juscelino assumiu o governo, já estávamos em condições de apresentar um projeto elaborado. As duas obras marcantes no setor elétrico realizadas no governo Kubitschek – Furnas e Três Marias – foram esboçadas nessa fase.

É preciso lembrar que Juscelino foi eleito com base em uma filosofia política até então inédita no Brasil, filosofia esta que já havia sido posta em prática no seu governo em Minas Gerais e dado um brilhante resultado. Assim como hoje se diz “tudo pelo social”,[19] dizia-se na época “tudo pelo desenvolvimento”. Juscelino tem um lugar marcado na história do Brasil, porque foi quem iniciou a mística desenvolvimentista[20] no país. Os governos anteriores, desde o tempo do Império, eram voltados para uma série de problemas de natureza política, jurídica e, alguns, sociais. O primeiro governo de Getúlio Vargas, por exemplo, orientou-se muito para o social, com a implantação das leis trabalhistas, a criação do salário mínimo etc. Já o seu segundo governo foi direcionado para o desenvolvimento da indústria básica nacional, como a do petróleo e da siderurgia, mas com uma tônica nacionalista.

O que não constituiria uma preocupação do governo Kubitschek.

O governo de Juscelino voltou-se para o desenvolvimento em geral, fosse pelas mãos do nacional, fosse pelas mãos do estrangeiro. Era um homem de visão e grande entusiasmo e, já no governo de Minas, fizera um programa baseado no binômio energia e transporte. Assim, mudou a face do estado, dotando-o de estradas de boa qualidade, para a época, e lançou as bases de um plano de eletrificação muito bem consubstanciado através da Cemig, o que constituiu um atrativo para indústrias e atividades econômicas que até então não cogitavam da hipótese de se estabelecer em Minas Gerais, devido à falta de infraestrutura.

Ao assumir o governo federal, manteve a ênfase nos problemas de desenvolvimento econômico, daí o surgimento da indústria automobilística no país, que jamais teria ocorrido no governo Getúlio. Sua Assessoria Econômica não deixaria que nascesse nas mãos das fábricas privadas, faria uma “Autobrás”, e até hoje estaríamos andando em carros da década de 1930, ou coisa pior. O Geia – Grupo Executivo da Indústria Automobilística –,[21] órgão que fazia parte do Conselho do Desenvolvimento,[22] foi o responsável pela montagem de toda a estrutura legislativa e de incentivos para atrair investimentos, de modo a se implantar o setor automobilístico no país.

O Conselho do Desenvolvimento constituiu-se como um órgão central de planejamento e ordenação econômico-financeira e legislativa do governo Kubitschek.

Exato. A perspectiva de um planejamento coordenado começou a existir com a criação do Conselho do Desenvolvimento, nos primeiros momentos do governo de Juscelino Kubitschek, com o objetivo de constituir uma equipe que lhe desse o necessário suporte para o planejamento daquilo que se tornaria conhecido como o seu Programa de Metas. Lucas Lopes, que fora o braço direito de Juscelino no planejamento econômico de Minas Gerais, tornou-se o secretário executivo do novo órgão, cargo que ocupou cumulativamente com a presidência do BNDE. E eu voltei a trabalhar como seu assessor, informalmente, sem contrato formalizado com o banco.

Apesar do pomposo nome, que lhe conferia status para efeito de atuação pública, o Conselho do Desenvolvimento correspondia na verdade ao que hoje se chama de assessoria, porque não tinha poderes de nomear ou contratar, nem tinha verbas aprovadas pelo Congresso. E funcionou, durante alguns anos, como embrião do Ministério do Planejamento,[23] apoiado instrumentalmente no BNDE. Até que se criasse o Ministério do Planejamento, todo o planejamento do país ficou em grande parte sediado no BNDE, por decorrência dessa tradição criada na gestão de Lucas Lopes, em função do Conselho do Desenvolvimento. Ou seja, foi no governo Kubitschek que surgiu o conceito de desenvolvimento econômico coordenado e tomou corpo a necessidade de se criar um órgão planejador centralizado. E a Eletrobras já se constituiu tendo como um dos seus objetivos expressos encarregar-se do planejamento do setor.

Que nesse momento era atribuição da equipe responsável pela meta energia do programa do governo.

O Programa de Metas era o que se diria hoje um planejamento econômico, um plano de obras. Então, entre as muitas metas, como a da siderurgia, a rodoviária e a meta-síntese, que era Brasília, havia a de energia, que era extremamente importante para que o país pudesse se lançar em um programa de desenvolvimento ambicioso, como Juscelino pretendia.

E eu fui convocado para cuidar disso, cabendo-me a tarefa de coordenar o Gtene – Grupo de Trabalho de Energia Elétrica –, um dos vários subórgãos do Conselho do Desenvolvimento, dedicado aos problemas do setor elétrico. Era um organismo informal, composto de algumas pessoas do BNDE e de outras entidades do governo, principalmente do Ministério da Agricultura e Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica. Do grupo que trabalhou mais intensamente na montagem da estrutura empresarial de Furnas, destacaram-se, em particular, o dr. Benedito Dutra[24] e o advogado José Luís Bulhões Pedreira.[25]

O senhor já os conhecia?

Foi nesse momento que vim a conhecer Bulhões Pedreira, que integrava o corpo de advogados do BNDE e, como especialista no direito e no setor elétrico, assessorava o Lucas. Nos tornamos grandes amigos e trabalhamos em equipe durante vários anos. Foi ele quem elaborou em grande parte os estatutos de Furnas, envolvendo-se em todo o processo que resultou na implantação da companhia. Mais tarde, participaria ativamente de vários programas do governo Kubitschek, tornando-se um dos mais notáveis juristas do país. Considero-o um gênio, a maior cabeça que conheci em matéria de legislação, com uma capacidade fantástica de formular e codificar leis.

Já Benedito Dutra não pertencia aos quadros do BNDE.

Não. Benedito era ligado à Companhia de Eletricidade de Piau,[26] em Minas Gerais, dedicando-se ainda a outras atividades, que abandonaria para se tornar diretor financeiro de Furnas. Foi também extremamente precioso nessa época, por sua extrema competência e profundo conhecimento da parte econômica e técnica do setor elétrico, atuando sobretudo nas questões mais ligadas aos aspectos de legislação e financeiro. Sua participação marcante no Gtene levou-o a ocupar, durante um certo período, o cargo de secretário-geral do Ministério das Minas e Energia.

Outro elemento fundamental nesse meu grupo foi Luís Carlos Barreto, um engenheiro muito ilustre que trabalhara nos planos de eletrificação de Minas e de São Paulo e que viria a integrar a equipe básica inicial de Furnas como um dos meus assessores diretos, tornando-se, mais tarde, diretor de operação da companhia. E um brilhante diretor. Nessa fase, os elementos que trabalharam mais intensamente foram Benedito Dutra, Bulhões Pedreira, Luís Carlos Barreto e eu. Os demais participaram eventualmente, na medida em que os problemas surgiam.

Das três figuras que comandaram a meta energia, duas eram oriundas do trabalho de eletrificação em Minas Gerais – o senhor e Benedito Dutra – e a outra era jurista no Rio de Janeiro. Nenhum elemento de São Paulo esteve diretamente envolvido nesse processo?

Não, pelo menos nesse momento. Posteriormente, Mário Lopes Leão,[27] que era diretor de companhias em São Paulo, representou o estado na primeira diretoria de Furnas. E então passou a ter muitos contatos conosco e a colaborar em muitas das coisas que depois se fizeram, sobretudo aquelas que afetavam mais diretamente o Estado de São Paulo. Outro elemento que participou, um pouco mais a distância, porque ainda conservado na Cemig, foi Mauro Thibau, que viria a ser ministro das Minas e Energia no governo Castello Branco.[28]

E como se desenvolveu o trabalho do Gtene?

Embora o objetivo do conselho fosse dar embasamento administrativo aos trabalhos dos diversos grupos, naquele momento, era ainda um organismo “ectoplásmico”, mais ou menos solto no espaço: não tinha sede, não tinha estrutura, não tinha funcionários próprios. Ou seja, não havia um local de trabalho, um ponto de reunião definido, nem staff, nem arquivos e dados para dar suporte a um planejamento de energia coordenado. Fomos o embrião disso. Posso afirmar que, até isso se concretizar e em face da inexistência de planos de longo termo, durante o governo Kubitschek, por força dessa sistemática que ele introduziu, todo projeto elétrico de maior expressão, em que o governo tivesse que dar o seu apoio, era encaminhado a nós para uma opinião.

Os órgãos responsáveis pelo setor manifestaram alguma resistência ao trabalho do Gtene?

Não, eram muito colaboradores. Mesmo porque nossa atuação era supletiva, não tínhamos qualquer ingerência no campo deles: preparávamos as ideias, formulávamos os planos, entregávamos ao presidente, que os encaminhava através dos órgãos competentes, que eram a Divisão de Águas e o Conselho de Águas e Energia Elétrica. Havia uma série de conselhos montados desde a era Vargas – Conselho de Política Exterior, Conselho de Comércio Exterior, Conselho Nacional do Petróleo, conselho disso, conselho daquilo… –, aos quais o presidente da República encaminhava determinadas matérias antes de tomar decisões, sancionar leis ou coisa que o valha. As questões que surgiam iam sendo resolvidas em diversos escaninhos do governo, conforme a sua natureza e prioridade.

Mesmo sendo nossa atuação técnica complementar, conseguimos evitar muitas bobagens de alguns governos estaduais, que fantasiavam projetos mirabolantes, sempre à custa do governo federal.

Poderia citar um caso representativo?

Não me recordo de um exemplo específico. Mas, em determinado momento, para fazer uma avaliação das necessidades do setor elétrico em termos de recursos financeiros, Lucas Lopes me pediu que enviasse um telegrama em seu nome, naturalmente, para todos os governos estaduais, consultando-os formalmente sobre os seus planos. Queríamos saber quais eram os projetos em andamento, para fazer uma montagem geral e inclusive aferi-los com o famoso Plano Nacional de Eletrificação encaminhado ao Congresso no governo Vargas, e que era uma colcha de retalhos de desejos de uma série de pessoas. Mas, à falta de outro instrumento, Lucas resolveu fazer a mesma coisa: pedir aos governos estaduais que definissem quais eram os seus planos. Depois, tentaríamos amarrá-los aos planos federais e ver o que se podia fazer.

Aí foi uma beleza! Porque os governadores interpretaram aquele telegrama de consulta como uma solicitação de pedidos, uma oportunidade de conseguir verbas, e, com medo de perder o bonde da história, certamente reuniram seus assessores e disseram: “O que há para se fazer nesse estado?” E enviaram uma lista de tudo o que lhes passou pela cabeça no momento. Choveram as coisas mais fantásticas e mirabolantes! Estados como Mato Grosso, por exemplo, que estavam nos primórdios do uso da eletricidade, encaminharam pedidos de verba para construir usinas colossais! Foi um fracasso completo, porque não havia a menor consistência econômica. Todo o dinheiro do Brasil não seria suficiente para executar o Plano de Eletrificação.

UMA VERDADEIRA COMPANHIA DE CAPITAL MISTO[29]

Com base nesta consulta a todos os estados, poderia traçar um panorama do setor elétrico nacional no período?

Não, porque a resposta foi orientada em outra direção. Os governadores entenderam que aquela era uma oportunidade de conseguir verbas do governo e simplesmente listaram uma série de desejos. Na realidade, a maioria dos estados não tinha um planejamento, e eram poucos os que estavam com as suas companhias estaduais organizadas, como Minas, com a Cemig, e São Paulo, e que responderam corretamente. Os outros não tinham mercado e queriam fazer usinas enormes!

De qualquer modo, o panorama em termos de planejamento elétrico no Brasil era muito precário. O primeiro plano de eletrificação que estabeleceu um modelo consistente no Brasil foi o do Estado de Minas Gerais, elaborado por Lucas Lopes no início da década de 1950, a partir da avaliação das necessidades, da previsão do mercado, para então construir um planejamento de execução de obras e de formação de companhias, se fosse o caso, e de geração de recursos. Não se faz um plano baseado no desejo de construir.

Mas a maioria dos estados trabalhava de forma empírica, não tinha estrutura de planejamento. E não teve durante muito tempo, tanto que só mais tarde, quando se criou o Ministério das Minas e Energia e a Eletrobras, foi que começaram a surgir os planos racionais. A grande educadora e normalizadora de todo o sistema elétrico brasileiro foi a Eletrobras. E por uma razão muito simples: porque ela exigia, para conceder os recursos, que se justificasse a necessidade de se fazer os projetos. Com isso, aos poucos, foi-se disciplinando o planejamento nas áreas estaduais. Embora ainda se faça muita coisa inadequada, por critérios não aconselháveis, a proporção dessas tomadas de decisão, no contexto geral, é bastante pequena.

Em termos de necessidade, qual era a questão mais urgente a ser atacada?

Havia uma prioridade absoluta de implementar o programa de energia elétrica, porque estávamos com os nossos sistemas elétricos quase todos esgotados, sobretudo nas áreas de maior vocação industrial. O problema mais dramático que se avizinhava era o da área Rio-São Paulo, que seria, forçosamente, a de maior surto industrial dentro de um programa de estímulo ao desenvolvimento, e já estava visível a olho nu que a Light caminhava para um esgotamento da sua capacidade de suprir este mercado. Felizmente, quando chegou o momento de montar o planejamento do setor elétrico para a região, já contávamos com dois projetos de grande envergadura, que eram Furnas e Três Marias, prontos para serem executados, com engenharia, orçamento… Três Marias estava até mais avançado, já possibilitando a realização de uma concorrência.

E Juscelino Kubitschek apadrinhou os dois projetos.

Como ambos não dependiam de leis do Congresso para ser implementados, ele não teve dúvida: endossou-os imediatamente. Três Marias há muito já estava incluída nos objetivos da Comissão do São Francisco, só faltavam os recursos. E Furnas, que era um projeto da órbita federal, uma vez que já constava da lei do Fundo Federal de Eletrificação a delegação ao BNDE para administrar o fundo, bastava que o banco estivesse de acordo e aprovasse o plano, não seria necessária qualquer outra autorização específica.

Diante disso, montou-se todo um programa de ataque a essas duas grandes obras, no caso de Três Marias, com base em um convênio entre a Comissão do Vale do São Francisco e a Cemig. A comissão financiaria a construção da barragem, ao pé da qual a Cemig instalaria uma casa de forças, por sua conta. Caberia ainda à Cemig a responsabilidade de administrar e executar a obra, incluindo o projeto e a engenharia, uma vez que a comissão, com sua estrutura de órgão público, não tinha staff para tocar uma obra de tal envergadura. Enquanto a Cemig já havia dado provas de que era capaz de fazer, já estava madura para atacar uma obra de tal porte.

E quanto a Furnas? A situação já era mais complexa, não?

Para construir Furnas, seria preciso criar uma companhia nova, pois o governo federal não possuía, até aquele momento, uma empresa própria de eletricidade na região. Então armou-se um esquema para constituir uma companhia controlada pelo governo federal, mas que teria a participação dos estados de Minas Gerais e São Paulo, bem como das companhias privadas da região, que iriam receber energia da usina para distribuição nos seus sistemas – seriam a Light e a Amforp. Todo esse conjunto acabaria vindo a participar da companhia.

E em que medida se dava essa participação?

Quando digo participação, refiro-me à participação acionária. E quem participa expressivamente de um capital, em consequência, tem vez na administração. Então, armou-se o seguinte esquema: nas ações com direito a voto, a União e os estados detinham maioria absoluta. A Light, cuja participação no capital da companhia era bastante substancial, ficou com ações preferenciais, mas com a prerrogativa de indicar um diretor – o estatuto previa uma diretoria reservada para os acionistas preferenciais, entre os quais a Light era majoritária.

A coisa mais bem pensada que se fez na época foi ter a Light como acionista e com um diretor, por várias razões. Primeiro, pela experiência da empresa no setor; no princípio, não tínhamos staff, e recrutei muita gente na Light, para dar partida a Furnas. E, segundo, porque, com seus quase sessenta anos de vida, sendo a maior companhia do Brasil e possuindo renome internacional e grande crédito no exterior, conferiu a Furnas grande respeitabilidade desde o início. Porque ninguém fazia muita fé numa companhia de governo improvisada e recém-criada, a ponto de se dispor a participar de um projeto daquela envergadura. Muita gente dizia: “Vou pagar para ver.” A desconfiança não partia só do meio político, mas dos meios industrial, empresarial e bancário.

E quanto aos recursos para o projeto?

Equacionamos o esquema financeiro da companhia baseado, uma parte, em cruzeiros, que seria coberto por recursos do governo federal, dos estados e da Light, e uma parte substancial teria que vir de empréstimos externos, porque, para se construir uma grande usina, era necessário importar todos os equipamentos. Uma obra do porte de Furnas exigia financiamento externo.

Negociações foram encaminhadas, no âmbito do Ministério da Fazenda e do BNDE, por Lucas e Roberto Campos,[30] entre outros, no sentido de a obra ser financiada pelo Banco Mundial. Aliás, o projeto de Furnas foi utilizado para uma reaproximação com o Banco Mundial que, por razões diversas, estava com as relações um pouco estremecidas com o Brasil desde Vargas. O projeto, que era o maior do mundo, na época, interessava muito ao banco e serviu de porta de entrada para uma reaproximação.

Tendo participado de todas as fases do processo de negociação com o Banco Mundial, senti claramente que havia incerteza quanto à viabilidade do projeto e que a presença da Light na sociedade representava um elemento de segurança para a concretização do empréstimo. Embora conhecessem de sobra a minha gestão na Cemig, soubessem da minha experiência no assunto, bem como dos elementos que me acompanhavam, havia a indagação sobre a seriedade de propósitos do empreendimento, que tanto podia ser uma obra para fazer política como uma obra para valer. Os representantes do banco estavam na dúvida: “Será que essa gente vai conseguir reunir apoios e obter respaldo político para levar adiante o projeto?” Inúmeras vezes me perguntaram: “O que a Light vai fazer realmente na companhia?” Eu respondia: “Vai ter um diretor, e eu vou usar o seu staff técnico para me auxiliar até que organize o meu.”

Havia um problema de confiança, e a Light nos valeu enormemente para superá-lo, uma vez que não iria entrar em um negócio se não tivesse certeza da sua factibilidade. Sua presença, portanto, imprimia confiabilidade a Furnas, caracterizando que aquela seria uma obra para valer. No início, isso nos foi dado, em grande parte, pela Light.

Mas, com o tempo, a empresa canadense não manteve sua participação acionária. Por quê?

Por razões econômicas. De fato, dois ou três anos mais tarde, a Light já havia diminuído muito, proporcionalmente, a sua participação financeira, porque as tarifas de energia elétrica eram muito ruins e a empresa não dispunha de recursos para uma capitalização tão intensiva como Furnas exigia. Começou, então, a se retrair nas participações financeiras e acabou ficando em uma situação bastante modesta.

Mas na época da constituição, perante o mundo financeiro internacional e mesmo perante o empresariado brasileiro, sua presença foi extremamente importante. Quando muito não fosse, serviria para evitar que se fizesse alguma transação pouco limpa, caso a política quisesse interferir demais. Sobre isso, não havia dúvida: diante de qualquer tentativa de se dar um rumo pouco lícito à companhia que se constituiria, os representantes da Light poriam a boca no mundo. Não iriam vincular o nome da empresa a algo que pudesse pôr em risco a sua imagem.

Agora, realmente, afora a contribuição em termos de conferir confiabilidade ao projeto, no início, e a presença de um diretor nos ajudando muito durante vários anos, a participação efetiva da Light acabou sendo modesta em termos de recursos.

E quanto ao suporte técnico?

Mesmo em relação ao quadro técnico, na medida em que fomos formando o quadro próprio da companhia, fomos devolvendo à Light o pessoal que ela havia emprestado. No fim, restou um grupo muito pequeno. Mas isso não diminui a importância da sua presença e colaboração.

E digo mais: talvez Furnas tenha sido a única empresa de capital verdadeiramente misto que se fez no Brasil. Porque nas empresas que chamam de economia mista, o governo chega a ter entre 95% e 99% das ações contra meia dúzia de particulares, um banqueiro aqui, outro acolá, que compram um bocadinho de ações só para fazer número e dar a forma jurídica de empresa mista. Furnas foi mista, mesmo, porque, além de a participação financeira da Light, inicialmente, ser expressiva, ela participava da gerência.

A Light foi extremamente útil também no que tange às importações. Importamos muitos equipamentos dos Estados Unidos, onde a empresa tinha um excelente escritório para compras e embarques e recebimentos e providências desse gênero – é o que se chama procurement – e usamos extensivamente esse escritório, o que simplificou tremendamente a nossa vida e nos poupou de ter que abrir um escritório próprio. Seria difícil fazê-lo, com pessoal que não conhecia o ambiente. Dispondo de contatos internacionais muito bons, a Light nos ajudou também em várias outras situações, agindo rapidamente sempre que precisávamos e apelávamos para a sua colaboração.

Ter como sócio uma organização do porte da Light, com a sua experiência internacional, facilitou muito a démarrage de Furnas – depois, não foi mais necessário. Foi uma parceria que funcionou maravilhosamente durante toda a obra. E foi assim que, logo no início do governo Kubitschek, Furnas foi constituída.

A OPOSIÇÃO AO PROJETO

Mas o projeto suscitou a oposição de diversos setores.

Sim, surgiram percalços. O principal deles, e o mais extensivo na época, surpreendentemente, foi a reação do governo de Minas. O governador Bias Fortes[31] criou sérios entraves à formação de Furnas, embora fosse um projeto situado no Estado de Minas Gerais e um grande investimento federal. Minas dava preferência ao projeto de Três Marias e, sob o argumento de que não haveria recursos para encaminhar, simultaneamente, as duas obras, ambas de grande porte e ambiciosas demais para o Brasil de então, criticava o que chamava de “faraonismo” da nossa parte.

Três Marias também seria financiada com recursos do governo federal.

Sim, através da Comissão do Vale do São Francisco. A Cemig já havia sido praticamente financiada pelo Fundo Federal de Eletrificação, embora tenha contado também com empréstimo externo. Mas ao Estado de Minas interessava muito mais o projeto de Três Marias do que o de Furnas, porque se sabia que grande parte da energia de Furnas seria destinada ao litoral, à área da Light, ao passo que Três Marias, por sua posição geográfica, só poderia servir a Minas. Então, interessava aos mineiros garantir primeiro Três Marias. Por isso, o governo de Minas impôs uma série de obstáculos à criação da companhia de Furnas enquanto a obra de Três Marias não fosse deslanchada.

Foi essa a razão de a companhia só ter sido criada em 1957?

Exatamente. Furnas estava pronta para ser criada bastante antes, mas sua constituição foi protelada várias vezes, porque Minas tinha receio de que, caso se priorizasse esse projeto, dada a pressão dos grandes mercados, Três Marias ficaria para as calendas. E como estava assentado que o Estado de Minas tinha de fazer parte, o representante mineiro no grupo que elaborava o projeto suscitava sempre novos problemas e criava dificuldades de ordem política e legal, impedindo que se chegasse a um acordo sobre o estatuto, as normas da companhia. Bias Fortes chegou a cunhar uma frase que eu reputo lamentável, porque retrata a mentalidade atrasada que ainda existia: “Minas está sendo transformada em caixa d’água do Brasil.” Referindo-se às represas que se construíram no seu território para mandar energia para o resto do país.

Era uma oposição ferrenha, então?

Sim. Organizou-se também uma forte oposição por parte dos políticos da área do reservatório de Furnas, porque a área a ser inundada pela barragem era colossal, envolvendo vários municípios. Era um projeto de proporções inéditas no Brasil. E como essa região era muito habitada e com interesses diversificados, os políticos locais se congregaram e desencadearam um grande movimento contra a obra, devido às inundações, à desapropriação etc. Isto foi também um foco que se associou à posição do governador e criou, por parte de Minas, tal reação à constituição de Furnas que Juscelino, cuja base política era no estado, mandou protelar a execução do projeto.

Para se ter uma ideia dos problemas que tivemos de enfrentar, já às vésperas da cerimônia de instalação da companhia, Bias Fortes entrou com mais uma reivindicação, sob pena de não subscrever o ato de constituição: que Furnas fosse sediada em Minas. Já estavam preparados os atos constitutivos para que a sede da companhia, que era federal, fosse no Rio de Janeiro, sede do governo federal, mas o governador achava que lavraria um grande tento político conseguindo transferi-la para Minas, naturalmente supondo que seria em Belo Horizonte. Uma grande companhia federal criaria muitos empregos e atrairia um montante elevado de recursos para a capital mineira. Além do mais, estando próximo, ele acreditava que iria tutelar a companhia. Sem dúvida, foi um ato político guardado como trunfo para a última hora.

E a quem o governador mineiro apresentou esse pleito?

Bias telefonou diretamente para Juscelino, que contatou o Lucas. E só faltavam dois ou três dias para fundar a companhia! Naquele tempo, os presidentes passavam o verão em Petrópolis, e Juscelino havia marcado uma reunião na cidade serrana para fazermos os atos constitutivos da companhia. Lucas me chamou à sua casa e disse: “Tenho uma notícia desagradável. Bias só concorda em subscrever se a companhia for localizada em Minas.” Aquilo me deu um frio na espinha… Já estávamos com tudo organizado, todos os diretores escolhidos moravam no Rio, pois a capital deveria sediar o staff… Transferir a companhia para Minas correspondia a recomeçar uma Cemig, a fazer tudo de novo. Era inviável!

De repente, tive um estalo. Perguntei ao Lucas: “O que o governador disse precisamente? Minas ou Belo Horizonte?” Ele pensou um pouco e respondeu: “Minas.” Insisti: “Você tem certeza?” Lucas confirmou: “Sim. Ele disse: ‘Quero que a sede da companhia seja em Minas.’” Eu me acalmei: “Então, está resolvido. Vamos localizar a sede da companhia na cidade de Passos, que é perto da obra, é Minas, e o escritório central, no Rio.” É assim em qualquer companhia no mundo: tem uma sede em um lugar e funciona em outro. Se a sede fosse em Belo Horizonte, o governador ia querer que funcionasse lá, não deixaria que funcionasse no Rio. Mas em Passos, que era uma cidade pequena, onde dificilmente se alugaria uma casa para ser sede da companhia…

Lucas concordou: “É uma ideia brilhante! Mas será que o Bias vai engolir?” Eu digo: “Vamos ver. Mas não vamos anunciar que a companhia será em Passos.” E o Lucas: “Não podemos fazer isso!” Eu digo: “Podemos, sim. Na hora, a gente proclama. Converse com Juscelino a respeito.” Imediatamente, ele telefonou para Juscelino, que concordou com a ideia, e então mudaram-se os atos e minutas, colocando a sede em Passos. Surpreendentemente, quando o fato foi anunciado, o governador mineiro não se aborreceu. Afinal, era Minas… Mas sabíamos que não fora essa a sua intenção: ele queria a sede da companhia em Belo Horizonte.

E no Congresso, em que ponto se centrou a oposição a Furnas?

Na participação da Light no empreendimento. A presença da Light foi alvo de severas críticas, sobretudo por parte da estudantada e dos setores mais nacionalistas do Congresso. Sucediam-se os pronunciamentos alegando que se estava entregando de bandeja um projeto nacional, e mais, que o governo estava usando recursos internos, do Fundo Federal de Eletrificação, para beneficiar a companhia canadense. Isso não era verdade! O projeto foi feito para beneficiar o consumidor de São Paulo que, acidentalmente, era suprido pela Light. Caso contrário, haveria racionamento. O objetivo não era beneficiar a Light. Mas ecoaram vozes nesse sentido no Congresso e, desde então, fui muito atacado e até carimbado de entreguista.

E a UDN, por seu turno, opunha-se por ser uma realização do governo Juscelino. Se os udenistas estivessem no poder, certamente aplaudiriam.[32]

Essa oposição chegou a se concretizar em medidas legais para embargar o projeto?

Ah, sim. Constituída a companhia, começamos a sofrer tremendas ações judiciais, movimentos contra a inundação e por aí vai. Nada comparável ao que haveria hoje, com a mobilização de partidos verdes, dos ecologistas. Era mais um movimento de fazendeiros contra a perda de terras e de políticos querendo explorar emocionalmente a situação. Um advogado da região chegou a fazer carreira política em torno da questão das desapropriações, elegendo-se deputado estadual, depois, federal, e assumindo, finalmente, a presidência do Congresso: Geraldo Freire.[33] Uma boa pessoa, por sinal, sujeito bom caráter, idealista, e bom advogado. Mas fez carreira.

Os políticos que militavam nos vários municípios afetados, muitos deles de Minas, naturalmente pressionados por eleitores que lhes procuraram para pedir socorro, tentavam influir na avaliação das terras. Nós reagimos, estabelecendo critérios justos, porém rígidos. Não abríamos exceção por ser fazenda do coronel fulano ou sicrano. Isso gerou descontentamentos e acabou repercutindo no Congresso, onde compareci mais de uma vez, convocado para prestar informações em comissões.

Essa questão das desapropriações aparece com frequência em vários relatórios de Furnas.

Foi um tema dominante da administração da companhia durante anos e anos, porque era um fato inédito: um lago de um tamanho colossal, com um número infindável de proprietários… A área inundada por Furnas era enorme – 1,4 mil km –, equivalia à do antigo Estado da Guanabara! Sua desapropriação afetou grandes interesses, de muitos fazendeiros e de várias cidades, mobilizando uma enorme massa de reivindicações. O problema foi de tal envergadura que Lucas Lopes, já às vésperas da fundação da companhia, ainda dizia: “Será que não vamos nos afogar neste reservatório, Cotrim?” Porque era uma coisa imensa!

E São Paulo, como reagiu?

São Paulo hostilizou muito Furnas. A região de fronteira de São Paulo e Minas afetada pelo reservatório de Furnas era de propriedade de gente oriunda de São Paulo e que, para questionar critérios de desapropriação adotados pela companhia, nos acionou judicialmente. Ilustres advogados paulistas foram mobilizados e lideraram ações contra Furnas, recebendo um certo apoio político das companhias de eletricidade do estado que, mais tarde, dariam origem à Cesp.

Em que se baseava a rejeição das companhias paulistas a Furnas? São Paulo também não seria beneficiado com o projeto?

Sim. Porém, do mesmo modo que encontramos uma grande oposição inicial do governo de Minas, devido ao receio de que o “deslanchamento” do projeto de Furnas pudesse prejudicar Três Marias, que era o que realmente interessava aos mineiros, do lado de São Paulo também havia um grupo muito forte que pleiteava a preferência para um projeto paulista, uma vez que o objetivo era socorrer a área de concessão da Light no estado. E esse projeto deveria ser o conjunto Urubupungá,[34] incluindo Jupiá e Ilha Solteira, que ainda estava pouco amadurecido – mais tarde seria executado.

Quem eram esses paulistas? Eram políticos, era pessoal do governo de São Paulo, ou da própria Light?

Eram empresários, engenheiros ligados às companhias paulistas de eletricidade, que eram muitas na época, não necessariamente gente do governo. Como os interesses não eram muito nobres, prefiro não citar os nomes. Mas sofremos violentas campanhas em São Paulo contra as desapropriações promovidas por Furnas e, durante anos e anos, tivemos um grande departamento, composto de engenheiros e advogados, só cuidando dessa questão. O dr. Sérgio Otaviano de Almeida[35] era o nosso consultor jurídico.

Mas a direção da companhia não se preparara de antemão para enfrentar toda a gama de problemas que emergiriam com a construção da usina?

Certamente. Adotamos uma política de desapropriação que foi extremamente vantajosa para o pessoal e mais ou menos inédita até a época: como seria uma obra de longa duração, aqueles que concordassem em negociar conosco logo de saída, além de receberem o dinheiro pela sua propriedade, teriam o direito de ficar morando e cultivando a terra até a barragem ficar pronta. Com isso, houve gente que ficou quatro, cinco anos ali, cultivando a terra de graça, já tendo embolsado o dinheiro da desapropriação. Alguns ainda criaram dificuldade na hora de sair, mas muitos se beneficiaram.

E adotamos outra medida também inédita: demos compensações a todos os municípios da área do reservatório que foram prejudicados pela inundação, com a perda de terras produtivas, de receita tributária e de algumas obras públicas, sob forma de benefícios dentro das suas próprias sedes, mediante a realização de obras compensatórias. Fizemos uma série de coisas que, normalmente, não se faziam até então. Depois, viraram regra.

Por se constituir no primeiro reservatório de proporções tão gigantescas, Furnas estabeleceu um novo padrão, uma nova metodologia: fizemos avaliações muito rigorosas e criteriosas, com gente da maior qualidade, fixamos o preço justo e negociamos caso a caso com os proprietários. Mas, como sempre há aqueles que querem brigar na Justiça e vão até às últimas consequências, tivemos ações que ficaram anos e anos rolando na Justiça.

E essas ações judiciais chegaram a atrasar o cronograma das obras?

Não. Tivemos alguns problemas mais adiante, relativos à obra, mesmo. Mas esta é uma outra história. Quanto às desapropriações, a grande maioria acabou negociando em boas condições para a companhia e, ao contrário do que se imaginava, ela não se transformou em uma desgraça para a região.

A esse respeito, ocorreu um episódio muito curioso na época. Havia um militar da Aeronáutica que era um homem meio visionário, dado a palpitar em projetos das mais diversas áreas e autor de uma série de outros, grandiosos e mirabolantes. Certo dia, sobrevoando a região de Furnas, lá do alto, sem ideia de relevo, ou de problemas de terreno, ele percebeu que o rio Grande, naquela área, passava muito próximo das cabeceiras do rio São Francisco. Então, imaginou: “Por que, em vez de construir Furnas, não se desvia o rio para o vale do São Francisco e se faz o aproveitamento de toda aquela água para beneficiar o Nordeste!?” Quem conhecesse o terreno saberia que era um projeto inteiramente inexequível. Mas, para ele, seria a redenção do Nordeste.

O tal brigadeiro colocou suas ideias no papel e chegou a ir ao Clube de Engenharia fazer uma conferência sobre o assunto, criando uma grande celeuma em torno do projeto, ao qual, naturalmente, não demos a menor importância. Mas ele tinha o seu lobby no Congresso e conseguiu atrair alguns deputados nordestinos para a causa: falou-se em água, logo se empolgaram pela ideia. E quando fui fazer um depoimento a propósito de problemas de terras do reservatório, um deputado me interpelou: “Por que Furnas não leva em consideração o projeto de uma alta patente, relativo à possibilidade de desvio do rio Grande para o rio São Francisco, em vez de optar por um projeto que vai causar grandes danos e inundações?”

Tive oportunidade de responder o seguinte: “Deputado, o conceito de alta patente é genérico e se aplica a todas as profissões. O senhor é alta patente na sua profissão, eu sou alta patente na minha e esse cavalheiro a que o senhor está se referindo é alta patente na dele. Tem tanto sentido ele vir ao Congresso propor um plano hidrelétrico como eu vir propor um plano de rotas aéreas. De maneira que eu me reservo a dizer que, se uma alta patente da minha profissão, do meu ramo, apresentar uma proposta dessas, eu levo a sério. Mas de outra área, não.” E matei o assunto.

Projetos de grande envergadura, como o de Furnas, invariavelmente, desencadeiam reações as mais diversas e apaixonadas.

De fato, esses são problemas decorrentes dos grandes projetos. É inevitável. Em Itaipu, vivemos situação idêntica, e o mesmo está acontecendo, hoje, em Itaparica,[36] no Nordeste. Mas não se pode construir uma usina deixando o pessoal lá: ninguém vive debaixo d’água. Ou se constrói a usina com o deslocamento de populações, ou se abandona o projeto.

UM TIME VERSÁTIL

Como foi constituída a primeira diretoria de Furnas e de quem partiu o convite para o senhor assumir a presidência?

O convite me foi feito de uma maneira bastante informal. Aliás, não foi propriamente um convite. Logo que Juscelino assumiu o governo e concordou com a ideia de se levar adiante o projeto de Furnas, Lucas Lopes me participou: “Você vai ter que tomar conta disso, Cotrim. Vai ser o dono do projeto.” E pronto, foi assim. Naquele tempo, não havia essas negociações políticas, que hoje existem, em torno da composição de cargos.

Consciente da enorme responsabilidade que teria ao assumir a presidência de uma companhia daquele porte – Furnas iria se organizar como o maior projeto que já se havia feito no Brasil e um dos maiores do mundo –, condicionei minha aceitação a poder compor a diretoria. Naturalmente, de maneira bastante amistosa e informal, disse: “Não posso assumir tal responsabilidade sem ter uma equipe da minha absoluta confiança.” E, de imediato, indiquei duas pessoas que, por muito tempo, seriam os elementos-chaves de todo o programa de Furnas: o dr. Benedito Dutra, como diretor financeiro, e o Flávio Lyra, como diretor técnico. Enfatizei: “Preciso desses dois elementos fundamentais. Quanto aos demais, vamos estudar melhor. Quando o estatuto ficar pronto, poderemos avaliar do que realmente se vai precisar.”

E assim, de comum acordo, eu e Lucas acertamos, de saída, que a diretoria seria formada basicamente por mim, o Benedito e o Lyra. A composição do restante se faria naturalmente, em função da evolução das negociações com os estados para a constituição da companhia. Se fosse o caso de o governo federal ser o único grande acionista, como costumava ocorrer nas demais empresas federais, ele não teria que dividir com ninguém as suas diretorias: escolheria só gente sua e estava acabado. Mas o caso de Furnas era muito especial: tínhamos o Estado de Minas e a Light como grandes acionistas. Então, foi preciso armar uma composição na qual Minas tivesse um diretor, via Cemig, obviamente, o Estado de São Paulo outro e a Light o seu, também. Foi nessa base que se constituiu a primeira diretoria.

Poderia nomear os seis membros escolhidos?

John Reginald Cotrim, Benedito Dutra, Flávio Henrique Lyra da Silva, João da Silva Monteiro Filho,[37] representando a Light, Mário Lopes Leão, representando São Paulo, e Maurício Chagas Bicalho,[38] da Cemig. Maurício Chagas Bicalho foi de grande importância para Furnas, na época, porque era um homem de muito bom trânsito político não só em Minas como em nível federal, e serviu para amansar muitas das dificuldades que surgiram no percurso. Viria a ter grande projeção na vida pública junto ao governo Kubitschek e, mais tarde, ocuparia altas posições no Banco do Brasil, chegando a diretor do Fundo Monetário.[39]

O presidente Kubitschek não chegou a influir, de algum modo, na composição dessa primeira diretoria?

Juscelino não sabia de nada, sequer foi consultado. Nesse ponto, vou fazer um depoimento da maior importância. Preparados todos os atos constitutivos e marcada a data de instalação da companhia, na véspera, o presidente teve uma rápida conversa com o Lucas e pediu para ver os cargos. No dia seguinte, na hora de formalizar a eleição dos diretores, ele olhou para toda a diretoria, em seguida virou-se para nós e, usando um linguajar meio coloquial, disse: “Vocês são uns patifes! Não deixaram nada para mim nessa diretoria!” Ao que respondemos: “De fato, não deixamos. Mas o senhor tem todo o Conselho de Administração e todo o Conselho Fiscal.” Pela lei de sociedades vigente na época, esses conselhos, em empresas de governo, eram órgãos quase que formais, não tinham o mesmo significado de hoje. Mas tinham alguma importância em termos de status, então, na composição dos conselhos, Juscelino pôde atender às suas necessidades políticas com a indicação de alguns nomes. Mas foram todos muito dignos.

Esta foi uma das grandes virtudes de Juscelino e a razão do sucesso de alguns dos seus empreendimentos: consciente de que as coisas se fazem bem em função de quem as faz, não sacrificava a qualidade da linha executiva por critério político, sob pena de comprometer todo o projeto. Agiu assim quando governador de Minas: em momento algum interferiu na vida administrativa da Cemig, seja para impor pessoas, fornecedores ou contratos. O mesmo se deu em relação a Furnas: durante todo o período em que permaneceu na Presidência da República – e, honra seja feita, os demais presidentes também agiram dessa forma –, jamais recebi um recado, um bilhete, um intermediário que fosse pleitear qualquer coisa em qualquer nível. Foi de um respeito absoluto e exemplar. E até onde conheço a história da construção de Brasília, sua atitude foi a mesma: colocou à frente do projeto Israel Pinheiro, que era um homem da sua confiança, além de muito sério e atuante, e não interferiu na sua execução.

Afinal, como ficaram compostos os conselhos Fiscal e Administrativo de Furnas?

O Conselho de Administração era presidido por Lucas Lopes, que permaneceu no cargo durante muitos anos, e tinha como demais membros: Álvaro Pereira de Sousa Lima,[40] representando o governo de São Paulo; Cândido Holanda de Lima,[41] representando a Cemig, da qual era presidente; o sr. Emílio da Silveira,[42] político da facção Kubitschek; dr. José de Sales Fonseca,[43] também uma pessoa da confiança do presidente; e Raul Soares de Sá,[44] outro elemento de Minas ligado a Juscelino.

O Conselho Fiscal era integrado por pessoas da estatura do sr. Amador Aguiar,[45] do meio financeiro e conhecido por todos; Joaquim Vilela[46] e Nélson Faria,[47] homens que faziam política na área de Furnas; e William Roberto Marinho Lutz,[48] da Light – que só não teve representante no Conselho de Administração. Foi esse o critério de composição da administração da companhia.

E como a diretoria funcionava, na prática?

Uma vez que os representantes dos estados não podiam estar permanentemente em Furnas, ficou assentado que as funções gerenciais da companhia ficariam nas mãos do presidente e dos diretores técnico e financeiro. O diretor financeiro – Benedito – exerceria sua função cumulativamente com a de diretor administrativo, a cargo do qual ficava a parte de compras, que era muito importante. Lyra ficou incumbido de toda a parte técnica, restando a mim, como presidente… não fazer nada. Os demais diretores compareciam às reuniões, funcionavam como elementos de diretoria colegiada, mas não tinham função executiva.

Assim deslanchou-se a companhia e assim ela funcionou durante todo o governo Kubitschek. E foi uma organização feliz, porque a diretoria era harmônica. Harmônica não só no sentido de existir um clima de cordialidade e equilíbrio entre seus membros – éramos amigos e companheiros de outros carnavais, como se diz – como de prevalecer a seguinte característica, que jamais observei em qualquer outra companhia: éramos absoluta e mutuamente permutáveis. Qualquer um de nós – eu, ou Benedito, ou Lyra – podia substituir o outro. Por exemplo, quando Benedito foi para o Ministério de Minas e Energia como secretário-geral, durante muito tempo eu acumulei a função de diretor financeiro.

Em que período isso ocorreu? Quem era o titular da pasta?

Isso se deu no governo Castello Branco, quando Mauro Thibau era ministro. Foi uma época de grande sobrecarga, em que eu viajava muito ao exterior, ora em função de problemas de financiamento com o Banco Mundial, ou ainda por ser um membro muito atuante na Conferência Mundial de Energia. Enfim, várias circunstâncias me levavam a estar ausente com bastante frequência, e eu viajava com a maior tranquilidade, porque sabia que qualquer um que estivesse me substituindo tocaria o barco com total eficiência. O mesmo ocorria da parte deles. Quando Lyra, por qualquer circunstância, viajava, Benedito Dutra assumia a direção técnica e tudo funcionava às mil maravilhas, porque ele tinha cabedal para isso. Lyra também o substituía na direção financeira, pois, além de grande diretor técnico, tinha experiência como diretor financeiro em outras companhias e na Cemig, durante um certo período. Isso foi uma coisa preciosa! Funcionávamos como um time de futebol, onde todos os jogadores jogavam em todas as posições.

Foi essa integração que levou ao êxito da administração?

O entendimento entre os diretores foi, sem dúvida, um fator fundamental no sentido de que simplificou muito a vida da administração e as tomadas de decisão. O que não significa que não houvesse divergências. Como se diz na linguagem popular, havia grandes “pegas”. Por exemplo, Benedito tinha ideias muito radicais em relação a determinados procedimentos administrativos, enquanto Lyra defendia uma certa liberalidade – no bom sentido – em matéria de quebra de normas na hora de se tocar uma obra. E Benedito ficava desesperado quando se deparava com tomadas de decisão do diretor técnico que implicavam gastos não previstos e sem consulta prévia a ele. Era muito formal nessas questões: tinha de ser informado antes para poder programar. O que é correto, em termos de direção financeira. Mas na dinâmica de uma obra surgem necessidades. E Lyra, um pouco mais afoito, naturalmente invocava sempre a necessidade da emergência. Mas era um sujeito muito criterioso e não tomava qualquer decisão que implicasse em gastos inesperados sem uma necessidade real. Mesmo assim, às vezes ocorriam grandes “pegas” entre os dois que eu tinha de apartar.

Mas eram “pegas” de natureza construtiva. Benedito era o responsável pelo caixa da companhia e Lyra, pelo andamento da obra, de maneira que eles tinham esses conflitos naturais. Isso existe em toda companhia, entre a direção técnica e a direção financeira. Mas eram discussões e debates que se encerravam ou na hora do almoço, quando saíamos todos para almoçar juntos, muito amistosamente, ou ao final do expediente. Jamais houve atritos de natureza irremediável.

Nessa primeira diretoria de Furnas, evidencia-se uma questão regional muito clara: a forte presença de Minas através da equipe técnica da Cemig.

Mas a diretoria não teve esse caráter. Os três diretores executivos, que comandavam efetivamente a companhia, éramos eu, o Benedito e o Lyra. Se alguma raiz nós tínhamos, era o Rio de Janeiro. Mas éramos independentes. De fato, eu havia sido diretor técnico da Cemig, mas fui para Furnas como indivíduo, como pessoa física, não como representante da empresa. Benedito Dutra jamais foi membro da equipe da Cemig, era presidente de uma companhia privada chamada Piau, que depois se tornou subsidiária da Cemig. E era um privatista, a primeira função pública que ele exerceu no setor elétrico foi exatamente em Furnas. Flávio Lyra, sim, era diretor na Cemig e foi direto para Furnas. Mas não era originalmente de Minas: antes de ser diretor da Cemig, desenvolveu outras atividades na iniciativa privada, no Rio, como professor e consultor. Foi para Minas trabalhar na Cemig, onde permaneceu por três ou quatro anos, e, em seguida, voltou para o Rio. Grande engenheiro, fez uma carreira brilhante em Furnas, tornando-se mais tarde dono de uma empresa de engenharia das mais categorizadas do Brasil, a Enge-Rio.[49] Era altamente respeitado e conhecido internacionalmente, o que o conduziu à presidência da Conferência Mundial de Grandes Barragens.[50]

Mas se considerarmos a sua trajetória, o senhor, na verdade, estava saindo da Cemig, portanto, de Minas.

Ou da Amforp, como queiram. Minha carreira começou na Amforp, depois fui para a Cemig e, em seguida, para Furnas. Mas não há como negar que, pelo fato de eu ter sido fundador e diretor da Cemig, ao voltar para o Rio, com Juscelino Kubitschek na Presidência da República, tornei-me uma espécie de cidadão honorário de Minas Gerais. Durante muito tempo, de vez em quando, a colônia mineira fazia reuniões e me convidava. E eu tinha muito trabalho de explicar: “A única mineirice que tenho é ter nascido em Manchester, na Inglaterra, que pode ser chamada de Juiz de Fora da Inglaterra. No mais, não tenho nada.”

E no entanto o senhor colaborou na criação da Cemig, uma empresa estatal de Minas.

Por mera circunstância. Apenas fui convidado pelo Lucas para trabalhar no plano de eletrificação do estado que resultou na criação da Cemig. Trabalhei também no plano de eletrificação de São Paulo, e os paulistas não me convidaram para nada.

Mas sua origem na Cemig tem uma certa relevância para se entender Furnas.

No sentido de que a origem de Furnas – o estudo, as investigações, a descoberta do local e do potencial de Furnas – se deu predominantemente durante a minha gestão na Cemig. Começamos a estudar o rio Grande e, desses estudos, surgiu o projeto de Furnas. Mas em nenhum momento foi concebido como um projeto da Cemig, e sim como um projeto federal, para o atendimento de toda a região de forma integrada.

O aspecto regional reside no fato de que todas as pessoas que idealizaram e montaram o projeto de Furnas estavam alocadas na Cemig.

A parte de conceituação do projeto foi feita basicamente pelo pessoal que estava trabalhando na Cemig, circunstancialmente, e que não era de Minas. Depois, agregaram-se outros elementos do Rio, das firmas de engenharia contratadas. O pessoal de São Paulo não participou da fase de conceituação do projeto; seu ingresso na companhia foi posterior e se deu mais como participação financeira, o que requeria uma representação. Na realidade, à exceção do grupo Light de São Paulo, pouca atuação tiveram os representantes paulistas.

Mas os relatórios de Furnas mencionam estudos técnicos realizados em conjunto com a Cemig, a Cobast,[51] da Light, e o Departamento de Águas e Energia Elétrica de São Paulo.[52]

O que houve foi que, nos primeiros meses que se seguiram à sua constituição, Furnas era uma companhia zero quilômetro, não tinha staff. Seu pessoal foi sendo formado aos poucos. Mas precisávamos deslanchar o projeto. Então, utilizamos muito a assessoria de outras companhias que estavam associadas ao empreendimento.

Já mencionei que o nosso principal colaborador nessa fase foi a Light. E a Cobast, que era uma entidade do grupo Light, constituída exatamente do corpo técnico de projetos e de execução de obras, nos cedeu pessoas que trabalharam na equipe inicial de Furnas, sobretudo para o desbravamento e a implantação do canteiro de obras, e nos prestou serviços na esfera administrativa e em outros campos, até que pudéssemos formar nossa equipe. A Cemig prestou uma colaboração um pouco tímida, porque estava muito engajada nos seus próprios trabalhos e não tinha disponibilidade de pessoal como a Light. O Departamento de Águas de São Paulo nos dava apoio administrativo e político, na medida do necessário. Mas quem colaborou, de fato, mais intimamente com a companhia nessa época foi a Light, através do quadro técnico e de algum suporte administrativo.

Durante os primeiros meses, foi necessário utilizar essa colaboração. Mas, em pouco tempo, formamos a nossa própria organização e, já na época em que contratamos as obras principais e fizemos uma concorrência internacional, já estávamos com a equipe básica constituída.

O ADVENTO DAS GRANDES EMPREITEIRAS NACIONAIS

A construção de Furnas foi responsável pela forte impulsão que tiveram as firmas de engenharia no país na era JK? É possível estabelecer esta relação?

Sem dúvida. E foi um processo essencialmente vinculado à questão dos recursos. Furnas foi planejada com base em dois tipos de financiamento: parte dos gastos da obra seria financiada com recursos nacionais, oriundos do Banco de Desenvolvimento Econômico, por conta do Fundo Federal de Eletrificação, e também por contribuições dos estados e das empresas privadas; e a outra parte proviria de um empréstimo de US$ 76 milhões obtido junto ao Banco Mundial, um montante bastante expressivo na época, destinado ao pagamento de todas as despesas em moeda estrangeira, abrangendo inclusive obras civis e importação de equipamentos.

Acontece que as normas do Banco Mundial obrigavam a realização de concorrência internacional para toda e qualquer contratação. E no Brasil, não havia, na época, empresas de construção de porte e com experiência para se incumbir de uma obra de tal proporção. As grandes empreiteiras de hoje estavam apenas engatinhando: a Camargo Corrêa[53] era responsável por diversas obras em São Paulo, mas de pequeno porte; a Andrade Gutiérrez[54] também se encarregava de pequenas obras em outras áreas do país; e a Mendes Júnior[55] estava começando a aparecer em Minas. Nenhuma das três participara do programa da Cemig, e as firmas que trabalharam na construção da usina de Salto Grande, por exemplo, não se haviam expandido na escala necessária que lhes qualificasse como empreiteiro principal de uma obra como Furnas. Em consequência, tivemos de nos preparar para uma concorrência internacional, não só pelo porte da obra como por exigência do financiamento externo.

E em que bases foi feita a concorrência?

Primeiro, fizemos uma pré-qualificação de grandes firmas internacionais, com experiência no ramo. Em seguida, conseguimos que o Banco Mundial concordasse com uma cláusula de obrigatoriedade de associação dos empreiteiros estrangeiros com uma firma brasileira, de modo a dar oportunidade às empresas nacionais de começar a ingressar nesse campo. Daí, então, formaram-se consórcios de firmas estrangeiras com uma firma nacional: todos os empreiteiros estrangeiros arranjaram uma noiva brasileira, casaram-se com ela e se apresentaram bem casados.

De onde partiu a ideia dessa joint-venture?[56]

Da própria companhia, um pouco para atender ao desejo do governo de se começar a dar estímulo e oportunidade para a criação de empresas no país. E foi um bom negócio. Embora as nacionais fossem parceiras minoritárias no consórcio, era importante para uma empresa estrangeira ter um bom sócio brasileiro. Porque havia uma série de problemas de âmbito local – jurídicos, comerciais, de suprimentos, de recrutamento de pessoal e de relacionamento trabalhista – que só uma empresa local tinha condição de atacar, quebrando os galhos, e resolver. Por isso, a associação com uma empresa brasileira de bom porte era fundamental para qualquer das empresas estrangeiras.

Feita a concorrência, que consórcio saiu vitorioso?

Entre as firmas francesas, inglesas, americanas que concorreram, foi vencedora uma firma inglesa de grande experiência em obras internacionais, a George Wimpey,[57] associada com uma importante empresa nacional sediada no Rio, chamada Construtora Nacional.[58] Embora, na época, não tivesse experiência na construção de barragens, a Construtora. Nacional poderia ter-se tornado uma grande empresa construtora de obras hidráulicas, mas, com decorrer do tempo, devido a dificuldades internas de administração, foi se desmembrando e não vingou.

A Techint não participou da concorrência. Por quê?

Porque não era firma para esse tipo de obra, e sim para projetos. A pré-qualificação das firmas foi muito rigorosa: era preciso ser de grande porte e ter tradição em grandes obras. A Wimpey havia feito grandes barragens e fora responsável por um elenco significativo de obras similares em outros lugares do mundo. Mas havia uma peculiaridade que não foi bem avaliada na época da pré-qualificação, embora, de acordo com as normas do Banco Mundial, fosse difícil excluí-la por isso: todo o seu trabalho concentrava-se na área de influência do império britânico, na Commonwealth, colônias e ex-colônias, países da África, da Arábia, da Índia, em que a prática obedecia a determinados padrões, equipamentos, critérios contábeis, costumes, maneiras de agir, enfim, a toda uma filosofia de trabalho, de vida e de relacionamento trabalhista. Seu mundo era outro, e era inteiramente diferente do nosso.

Por isso, quando a firma se estabeleceu no Brasil para começar a trabalhar em Furnas, teve grande dificuldade de adaptação. Os ingleses não acertavam uma! A todo momento, diziam: “Mas estamos habituados a fazer assim!” E era preciso esclarecer: “Porque vocês vieram de outro mundo. Aqui, não se pode agir dessa forma.” Mas eram teimosos, achavam que só os seus métodos eram os certos. Esta era uma característica dos ingleses de antigamente, porque eram donos de um império gigantesco no mundo.

Para eles, o sol nunca se punha.

Desde a China até o Canadá, dando a volta ao mundo, a língua era a inglesa, as medidas eram inglesas, os costumes eram ingleses, a maneira de fazer e de lidar era inglesa. Então, só usavam o caminhão inglês, a escavadeira inglesa, as máquinas inglesas, e estavam habituados a mandar buscar na Inglaterra qualquer coisa de que precisassem. Quando fizeram a primeira lista de equipamentos para Furnas, quiseram compor o almoxarifado com peças inglesas, porque só sabiam trabalhar com aquelas ferramentas. E como só conheciam as listas de todos os fabricantes e fornecedores ingleses, fora disso, não conheciam quase nada, menos ainda da praça brasileira, basearam-se em um catálogo de uma grande firma inglesa. Tivemos de explicar: “Essas firmas não têm representação no Brasil. Na hora que o senhor precisar uma peça sobressalente, não vai encontrar em lugar nenhum. No Brasil, não vai dar certo. Temos que procurar viver dentro das nossas possibilidades comerciais.”

E quais eram as possibilidades comerciais naquele momento?

Desde o fim da II Guerra Mundial, o mercado de equipamentos brasileiro era muito mais voltado para padrões norte-americanos e alguns europeus, porém continentais. Então, havia assistência técnica, peças para reposição e tudo o mais. Importar da Inglaterra, sobretudo um equipamento muito especializado, seria um problema. Mas eles não entendiam isso.

A dificuldade foi de tal monta que, pouco depois de iniciada a obra, tivemos de modificar o contrato. O acordo original estabelecia que aquela seria uma obra por administração, cabendo à George Wimpey o aprovisionamento, o que em inglês se chama procurement: comprar os materiais, os equipamentos, naturalmente submetendo as tomadas de preços à nossa aprovação. Mas essa função eram os ingleses que tinham de exercer. E foi exatamente nesse campo que começaram a surgir grandes dificuldades. A situação se agravou a tal ponto que, em dado momento, o dr. Benedito Dutra teve que dar um murro na mesa e dizer: “Não aguento mais essa briga eterna com os ingleses sobre o quê e o porquê das coisas. Sabem o que mais? Vou passar a fazer as compras daqui por diante.” Foi uma tremenda tarefa que tivemos de assumir, até criamos um órgão para esse fim, mas passamos a fazer as compras.

Mas não abriram um escritório de representação no exterior para as compras?

Não. Como já mencionei, importávamos grande parte dos equipamentos dos Estados Unidos e tivemos um importante apoio logístico e administrativo da Light através do seu escritório em Nova York, que usávamos sobretudo como agente embarcador. Nós comprávamos, colocávamos as encomendas, e o escritório se incumbia de acompanhar, receber, embarcar e nos enviar. A Light tinha grande experiência em importações no mundo inteiro e comandava com eficiência, desse escritório em Nova York, subescritórios em outros países. Então, fazia o mesmo para nós também na Europa.

De modo que pudemos executar todo o projeto sem ter escritório próprio no exterior, o que nos evitou problemas de ter que enviar pessoal para se formar lá fora. Éramos a única grande companhia do Brasil que não possuía escritório no exterior, e jamais tivemos. Várias vezes, recebi sondagens veladas de alguns deputados e senadores nesse sentido. Já se sabia logo para que seria, não? E me livrei de muitos pedidos por causa disso: muita dondoca deixou de arranjar emprego fora porque não tínhamos escritório no exterior.

O Banco Mundial fazia algum tipo de exigência, vinculando empréstimos à compra de equipamentos dos Estados Unidos?

Pelo contrário, mostrava-se absolutamente neutro. O Banco Mundial não é de ninguém específico, é de todos: todos os grandes países do mundo têm diretores de igual peso lá. Portanto, qualquer tendência a favorecer um país ou outro provocaria um protesto formal dos demais. De maneira que era um processo absolutamente isento: quem ganhasse, levava. Na ocasião, por uma questão de política de preços, os europeus levaram muita vantagem e ganharam a concorrência. Isso varia de época para época: há momentos da economia mundial em que determinados países estão com a moeda mais favorável para entrar numa concorrência do que outros.

Então, importamos muito dos Estados Unidos, porém, equipamentos miúdos, ligados à construção, porque, devido às tradições comerciais, às representações e ao estoque de peças existente, o nosso parque de construção, em geral, utilizava peças e material de origem norte-americana. Mas os grandes equipamentos geradores da usina, compramos quase todos na Europa: compramos turbinas na Suécia em condições excepcionalmente baratas, e geradores, na Alemanha, em condições também muito favoráveis – os transformadores creio que vieram todos dos Estados Unidos.

O fato de os equipamentos terem origens diferentes implicou, mais tarde, em alguma dificuldade de reposição?

Não. Esse problema não existe em relação a grandes equipamentos, só adquire relevância em relação aos pequenos. Repõem-se peças de automóvel, mas não se repõem peças de turbina. Esses equipamentos maiores duram a vida inteira. O que pode ocorrer são problemas funcionais. Nesses casos, há o recurso à fábrica de origem, que não desaparece.

E, afinal, a George Wimpey adaptou-se ao estilo de trabalho brasileiro?

No princípio, foi uma luta muito grande, os ingleses custaram a assimilar e a se adaptar a esse outro mundo. Eu costumava dizer brincando que eles haviam levado dois anos para descobrir que no Brasil a mão não era à esquerda. A dificuldade estava em adaptar-se a um mundo de mão à direita. Afinal, conseguiram, o trabalho funcionou mais ou menos bem e… foi uma experiência curiosa que acabou dando certo.

Foi um processo bastante diferente do que o que estabeleceu com a Morrison-Knudsen, que se encarregou da construção de Três Marias.

Ah, muito! A Morrison estava traquejadíssima, escoladíssima em trabalhar no Brasil! Era uma firma muito melhor. De longe! Mas ficou impedida de entrar na concorrência porque havia sido uma filial sua, a Internacional de Engenharia, que fizera o projeto de Furnas e, pelas regras do Banco Mundial, quem fazia o projeto não podia entrar em concorrência, para não dar margem à interpretação de ser um processo de cartas marcadas.

Por causa disso, a Morrison amargou a vida inteira. Dizia: “Para que fomos pegar o projeto?” Com a tradição que tinha no Brasil, em obras colossais da Vale do Rio Doce e da Light, além da participação no programa de eletrificação de Minas, poderia ter-se encarregado de Furnas, tranquilamente. Nenhuma outra firma estrangeira tinha condições de competir com a Morrison. Já estava estabelecida no Brasil, conhecia o problema de preço, de mão de obra, e podia fazer uma proposta muito melhor. Mas teve de ficar de fora da concorrência por essa circunstância.

Na condução das duas grandes obras em execução naquele momento estavam Mario Bhering e Mauro Thibau, que haviam permanecido na Cemig, coordenando Três Marias, e o senhor, à frente de Furnas. Estabeleceu-se algum tipo de disputa informal sobre quem concluiria primeiro?

Isso não existe nesse tipo de empreendimento, porque as obras têm um cronograma perfeitamente definido, imposto pelo volume físico das coisas que têm de ser realizadas. O que acontece, às vezes, é que umas atrasam e outras aceleram, por circunstâncias especiais. Mas não há possibilidade de se poder apostar corrida em obras. Isso não existe.

E quanto à participação de outras empreiteiras nacionais com a evolução dos trabalhos?

Furnas é um caso especial. A começar pelo fato de que as suas usinas foram construídas ao longo de muitos anos. Mas ainda no decorrer da primeira etapa de construção, surgiu a necessidade de contratar com outros empreiteiros alguns setores separados da obra. Um desses contratos coube à Mendes Júnior. Além da barragem principal de Furnas, deveria ser construída outra barragem pequena, no ponto em que os vales se comunicam através de uma garganta de serra, de modo a impedir que o lago transbordasse para o Vale do São Francisco. Foi preciso colocar uma pequena barragem ali para obstruir essa garganta, fechando o que se chama a sela da serra. E essa barragem, a barragem de Piui, foi construída pelo pessoal da Mendes Júnior. Foi aí que eles começaram a entrar nesse campo. Depois, foram crescendo.

Pode-se afirmar, então, que o setor de energia elétrica foi o elemento estimulador do desenvolvimento das empreiteiras nacionais no governo JK?

Ah, sim, foi o berço. Porque naquele momento da década de 1950, as firmas nacionais eram muito pequenas e sem tradição nesse campo. Ainda estávamos nos primórdios da formação de empreiteiros importantes no Brasil. Para o projeto de Três Marias, pelas mesmas razões que em Furnas, ainda se contratou uma firma internacional, como se falou. Já no Estado de São Paulo, em que se estava fazendo uma série de outras obras, os empreiteiros começaram a se formar lá dentro. A Camargo Corrêa cresceu com as obras do Estado de São Paulo. Como as demais se desenvolveram muito durante o governo Juscelino, devido sobretudo à construção de Brasília, que foi a grande obra desse período. E assim, seis ou sete anos após a instalação de Furnas, quando se passou para um segundo estágio de construção de novas obras, como Estreito,[59] já não foi preciso utilizar o trabalho de firmas estrangeiras. Dessa fase em diante, nunca mais foi necessário.

Muitos episódios que ocorreram ao longo dos meus 17 anos de administração em Furnas se perderam na névoa do tempo, podendo me levar a incorrer em erros factuais ou cronológicos. Mas posso afirmar com segurança que, no período em que se executou Furnas, de 1957 até 1964, através de obras hidrelétricas em outras áreas e de obras de outros gêneros em vários pontos do país, nasceram as grandes firmas brasileiras de construção.

A CONTINUIDADE ADMINISTRATIVA

Até quando se manteve a primeira diretoria de Furnas?

Bom, os representantes dos estados, como Maurício Chagas Bicalho e Mário Lopes Leão, por exemplo, foram sendo substituídos periodicamente. Já João da Silva Monteiro Filho, da Light, manteve-se durante muito tempo. Benedito Dutra afastou-se da companhia quando foi para o ministério e depois não retornou. E eu e Lyra permanecemos durante 17 anos. De modo que se pode dizer que Furnas teve uma grande continuidade administrativa.

A partir de determinado momento, os diretores representantes de estado deixaram de existir, porque a divisão do capital que se criou no início, com o tempo, não foi acompanhada pelos estados, devido à inflação e a dificuldades que surgiram. Tanto os estados como a Light mantiveram a sua proporção de capitalização e, gradativamente, foram perdendo terreno para a União. Quando a Eletrobras foi criada e assumiu o controle de Furnas, em nome da União, esta já era praticamente a dona de quase todo o capital. Com isso, a representação estadual na diretoria perdeu significação.

Por outro lado, mais tarde, a diretoria ampliou-se com a entrada de novos diretores. Com o tempo, as atividades da companhia foram crescendo e foram-se revelando necessidades. Por exemplo, com a entrada em operação da usina de Furnas, e tendo em vista as demais usinas que se seguiriam, foi criada uma diretoria só para operação. Luís Carlos Barreto, meu assessor pessoal para assuntos de planejamento, que assumira o trabalho braçal de organizar a operação e preparara a equipe para operar Furnas, ocupou esta diretoria desde o início até quase a sua morte, ocorrida há três anos.

Outro setor que, com o crescimento da companhia, também deu origem a uma diretoria própria foi o administrativo, incluindo a área de pessoal. E, mais tarde, o vulto do serviço de aprovisionamento, de compras e abastecimento, justificou a criação de uma diretoria específica, pelo dr. Elias do Amaral Sousa:[60] a de Suprimentos. Foi um desdobramento da diretoria de Benedito Dutra que, no início, acumulava finanças, administração de pessoal e compras e que, com o tempo, foi desmembrada em três, porque ficou grande demais. Então, foi esta a evolução.

E em todo esse período a diretoria conseguiu se manter imune às pressões da política clientelista?

Ao longo dos 17 anos em que dirigi Furnas, de 1957 até 1974, tive o privilégio de jamais ter tido um diretor imposto: todos foram escolhidos por mim, previamente. Eu os conhecia, sugeria, indicava, propunha seus nomes, e eram aceitos. Sob a minha presidência, Furnas não teve um diretor, um chefe de departamento, um consultor jurídico, uma figura importante no seu quadro funcional que não fosse profissional escolhido por mim ou de carreira dentro da companhia. É incontável o número de pessoas que fizeram carreira em Furnas e chegaram a diretor. Hoje, isso seria algo inimaginável em qualquer companhia. Cada vez que vaga uma diretoria, o que se vê é um verdadeiro “digladiamento” de forças políticas para nomear alguém que possa usar as influências do cargo para fins políticos.

O fato de Furnas não ser uma companhia que lida com o público em geral talvez tenha contribuído para isso.

Não. Porque o mesmo aconteceu na Cemig, até recentemente, na Chesf, na Copel, no Estado do Paraná, e em muitas companhias. Os dirigentes eram sempre profissionais, gente da maior categoria, escolhidos dentro do setor. A Eletrobras também foi uma empresa de profissionais.

Seria, então, uma característica do setor elétrico?

Exato. Este é um dos mistérios do setor. Tenho feito vários pronunciamentos a respeito e costumo dizer que uma das razões pelas quais o setor elétrico brasileiro se tornou um dos modelos para a administração no Brasil foi que ele conseguiu, durante um grande período da sua história, sobretudo desde o governo Kubitschek até recentemente, por um milagre que não sei qual foi, ficar imune ao clientelismo político na seleção dos seus dirigentes.

É bem verdade que houve um período, no Brasil, em que o mesmo se dava em relação a outros setores, como o do petróleo e o siderúrgico. Havia um grande respeito, por parte dos governos, àquilo que se chamava tecnocracia, e o critério de escolha dos dirigentes de empresas era basicamente técnico. Isso desmoronou com a Nova República, prevalecendo o pressuposto contrário: os tecnocratas foram considerados responsáveis por todas as desgraças do país, e os cargos passaram a ser preenchidos com gente da maior incompetência possível para dirigir. O resultado já se está vendo qual é.

NOTAS

1 No final da década de 1940, o grupo Amforp reuniu em torno da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) suas vinte e duas concessionárias de energia elétrica atuantes no interior de São Paulo. Desta forma, a CPFL tornou-se a mais importante concessionária do grupo norte-americano no Brasil, atendendo a mais de trezentos núcleos urbanos, entre os quais, Campinas, Ribeirão Preto, Bauru e Araraquara. A empresa passou para o controle da Eletrobras em 1965, sendo estadualizada em 1975. O governo de São Paulo promoveu a privatização da CPFL em 1997. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro, 1988. p. 106, 261; CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Energia elétrica no Brasil: 500 anos. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2000. p. 227.

2 A usina de Peixoto (atual Mascarenhas de Morais) foi construída pela CPFL no rio Grande, em Minas Gerais, em local relativamente próximo de Furnas. Inaugurada em 1957, foi adquirida por Furnas Centrais Elétricas em 1973. Nesse mesmo ano, a usina alcançou sua potência final de 476 MW. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro, 1988. p. 178, 239-240.

3 Léo Amaral Penna (1907-1988) nasceu no Rio de Janeiro, formando-se pela Escola Politécnica do Rio de Janeiro em 1929. Ainda estudante, iniciou sua vida profissional como desenhista da Empresas Elétricas Brasileiras (EEB), futura Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras (Caeeb), integrante do grupo norte-americano American and Foreign Power Company (Amforp). Logo em seguida passou a trabalhar como engenheiro, assumindo o cargo de diretor técnico da Caeeb em 1943. Com a compra das concessionárias da Amforp pela Eletrobras em 1964, foi nomeado presidente da Caeeb no ano seguinte. Ocupou este cargo até março de 1967, quando foi designado diretor de Planejamento e Engenharia da Eletrobras, função que exerceu até abril de 1976. Após deixar a Eletrobras, passou a integrar os quadros da empresa Enge-Rio, Engenharia e Consultoria S.A. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Mauro Thibau: a trajetória de um ministro. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1997. p. 96.

4 Francisco Afonso Noronha formou-se pela Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais em 1950, completando curso de pós-graduação em engenharia hidráulica pela Escola Politécnica de Lausanne, na Suíça, em 1957. Começou sua vida profissional como engenheiro do Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais em 1948, ingressando na Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em 1952. Foi um dos principais responsáveis pela área de planejamento da Cemig, licenciando-se da empresa entre 1972 e 1975 para exercer o cargo de secretário estadual da Indústria, Comércio e Turismo no governo Rondon Pacheco. Foi presidente da Cemig entre 1976 e 1983. MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 464.

5 O engenheiro José Mendes Júnior fundou a Construtora José Mendes Júnior em dezembro de 1953, alterando mais tarde sua denominação para Mendes Júnior Engenharia S.A. Dirigida atualmente por seu filho, Jesus Murilo Vale Mendes, a empresa participou da construção de várias usinas no Brasil, como Furnas, Cachoeira Dourada, Boa Esperança, Jaguara, Volta Grande, Marimbondo, Moxotó, Itumbiara, Itaipu, Taquaruçu, Itaparica e Xingó, e também no exterior, como Santa Izabel (Bolívia), San Carlos e Playas (Colômbia) e Tianshengqiao (China). Dados fornecidos pela Mendes Júnior Trading e Engenharia S.A.

6 A usina hidrelétrica de Itaipu foi construída no rio Paraná pela Itaipu Binacional, empresa criada em maio de 1974 com base no tratado firmado em abril do ano anterior pelos governos do Brasil e do Paraguai. O projeto previu a instalação de 18 unidades geradoras com capacidade total de 12,6 mil MW, pertencentes em partes iguais aos dois países. Inaugurada em 1984, a usina alcançou a potência máxima prevista no projeto em 1991, equivalente, na época, a quase 25% de toda a capacidade instalada de energia elétrica do Brasil. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Energia elétrica no Brasil: 500 anos. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2000. p. 186-187.

7 Fundado em 1880 no Rio de Janeiro, o Clube de Engenharia é a mais antiga associação de engenheiros em funcionamento no país. A Sociedade Mineira de Engenheiros foi criada em 1931, com sede em Belo Horizonte. TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil: século XX. Rio de Janeiro: Clavero Editoração, 1993. p. 675-676.

8 Vinculada ao Departamento Nacional da Produção Mineral (DNPM) do Ministério da Agricultura, a Divisão de Águas foi criada em 1938, em substituição ao Serviço de Águas, e juntamente com o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica (Cnaee), instituído em 1939, atuou em questões relacionadas ao uso das águas e à produção de energia elétrica até a criação do Ministério das Minas e Energia em 1960. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 88, 145.

9 O acidente geográfico de Salto Grande de Sete Quedas era formado por uma grande depressão do rio Paraná, delimitando a fronteira entre o Brasil e o Paraguai e o começo do curso internacional do rio. As sete quedas eram apenas as mais aparentes das dezenas de quedas d’água do rio Paraná no local. Estavam situadas a três quilômetros da sede do município paranaense de Guaíra e submergiram com o enchimento do reservatório de Itaipu. CAUBET, Christian Guy. As grandes manobras de Itaipu: energia, diplomacia e direito na Bacia do Prata. São Paulo: Acadêmica, 1989. p. 42.

10 A exemplo do Clube de Engenharia, o Instituto de Engenharia de São Paulo, fundado em 1917, assumiu importante participação no estudo e debate de questões de interesse do país e da engenharia nacional. TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil: século XX. Rio de Janeiro: Clavero Editoração, 1993. p. 685-690.

11 Cavalo-vapor designa uma unidade de medida de potência igual a 735,5 watts. NOVO Aurélio século XXI: o dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. p. 434.

12 Gilson Amado, jornalista e educador brasileiro (1908-1979), foi pioneiro na produção de programas educativos através do rádio e da televisão, tendo presidido a Fundação Centro Brasileiro de TV Educativa. HOUAISS, Antonio (dir.). Pequeno dicionário Enciclopédico Koogan-Larousse. Rio de Janeiro: Larousse do Brasil, 1987. p. 934.

13 Jean Louis Rodolphe Agassiz, naturalista e geólogo suíço (1807-1873), foi professor de história natural em Neuchâtel (Suíça) e na Universidade de Cambridge (Estados Unidos), tendo realizado pesquisas no Brasil em 1865 e 1866. No Rio de Janeiro, estudou as formações rochosas, a flora e a fauna da Floresta da Tijuca. HOUAISS, Antonio (dir.). Pequeno dicionário Enciclopédico Koogan-Larousse. Rio de Janeiro: Larousse do Brasil, 1987. p. 918.

14 A Centrais Elétricas de São Paulo (Cesp) foi fundada em dezembro de 1966, reunindo cinco concessionárias e seis empresas menores controladas pelo governo paulista que atuavam nos serviços de energia elétrica. Em 1977, a razão social da empresa foi alterada para Companhia Energética de São Paulo, que manteve a sigla de sua antecessora. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 163, 257.

15 O Programa de Metas, também conhecido como Plano de Metas, orientou a política desenvolvimentista do governo Juscelino Kubitschek. O programa definiu um elenco de trinta metas para os setores de energia, transportes, indústrias de base, alimentação e educação, aprovadas preliminarmente em 1º de fevereiro de 1956, na primeira reunião ministerial do governo Kubitschek. A construção de Brasília foi apresentada pelo presidente como meta-síntese de seu governo. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2836-2841.

16 O Ministério das Minas e Energia foi criado pela Lei nº 3.782, promulgada pelo presidente Juscelino Kubitschek em 22 de julho de 1960. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 145.

17 O Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica (Cnaee) foi criado pelo Decreto-Lei nº 1.699, promulgado pelo presidente Getúlio Vargas em 24 de outubro de 1939. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 88.

18 O Código de Águas, instrumento básico de regulamentação do setor de energia elétrica, entrou em vigor em 10 de julho de 1934 com a promulgação do Decreto-Lei º 26.234, assinado pelo chefe do Governo Provisório, Getúlio Vargas, e seus ministros. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 81.

19 A expressão “tudo pelo social” foi adotada como lema de governo pelo presidente José Sarney (1985-1990), sendo veiculada de forma intensa pela propaganda oficial. Em tese, o slogan traduzia o compromisso prioritário do governo Sarney com a melhoria das condições de vida das camadas mais pobres da população brasileira.

20 Em sua origem, “desenvolvimentismo” foi o nome dado à estratégia política de desenvolvimento adotada durante o governo Juscelino Kubitschek (1956-1961) que visava acelerar o processo de industrialização e superar a condição de subdesenvolvimento do país. O modelo desenvolvimentista foi mantido em sua essência pelo regime militar instituído em 1964, tendo por base o tripé formado pelas empresas estatais, as empresas privadas nacionais e as empresas privadas estrangeiras. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1081.

21 O Grupo Executivo da Indústria Automobilística (Geia) foi criado em 16 de junho de 1956 pelo Decreto nº 39.412. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1540.

22 O Conselho do Desenvolvimento foi criado pelo presidente Juscelino Kubitschek em 1º de fevereiro de 1956, com base no Decreto nº 38.744, e extinto logo após a vitória do movimento político-militar de março de 1964. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1711; Informações consultadas no site do Senado Federal.

23 Em 11 de maio de 1964, o presidente Humberto Castello Branco criou o Ministério Extraordinário para o Planejamento e Coordenação Econômica, com base no Decreto nº 53.914, determinando ainda a extinção do Conselho do Desenvolvimento instituído no governo Juscelino Kubitschek. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep: Forense Universitária, 1984. p. 707; Informações consultadas do site do Senado Federal.

24 Benedito Dutra (1906-1993) nasceu no Amazonas e concluiu o curso de engenharia da Escola Politécnica do Rio de Janeiro em 1930. Fundou em 1931 sua própria firma de engenharia e construções (B. Dutra e Companhia Limitada), participando de diversas obras e projetos de empresas privadas e organismos públicos, entre os quais, o Plano de Eletrificação do Rio Grande do Sul, elaborado pela Comissão Estadual de Energia Elétrica (CEEE) entre 1943 e 1945. Fundou em 1943 a Cia. Nacional de Ferro Ligas, empresa eletrossiderúrgica com usina e sede no Rio Janeiro, e, dois anos mais tarde, a Central Elétrica de Piau, responsável pela construção de usina de mesmo nome em Piau (MG). Foi diretor da Central Elétrica de Piau até a incorporação da empresa pela Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em 1962. Foi vice-presidente, diretor e um dos incorporadores da Central Elétrica de Furnas, desde sua constituição em 1957 até 1968, quando renunciou ao mandato. Além disso, exerceu o cargo de secretário-geral do Ministério das Minas e Energia entre abril de 1964 e março de 1967, durante a gestão do ministro Mauro Thibau. Conselheiro de Furnas Centrais Elétricas (1969-1973) e assessor especial da presidência da Eletrobras (1974-1975), atuou também na iniciativa privada como diretor da Cia. de Petróleo do Amazonas (1962-1964), diretor-superintendente das Indústrias Klabin (1967-1972), vice-presidente do Banco União Comercial (1972-1973) e consultor especializado da Sondotécnica (1976-1989). Entrevista de Benedito Dutra ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 1990.

25 José Luís Bulhões Pedreira, advogado e tributarista, nascido no Rio de Janeiro em 1925, formado em Direito em 1947, ingressou no Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) em 1952, quando o banco foi criado, tornando-se chefe de seu Departamento Jurídico em 1954. Durante o governo Juscelino Kubitschek, exerceu diversos cargos e funções na administração pública federal. Paralelamente às suas atividades no BNDE, trabalhou como assessor do Conselho do Desenvolvimento (1956-1959), consultor jurídico de Furnas (1957-1958) e do Ministério da Viação e Obras Públicas (1956-1958), e assessor do ministro da Fazenda, na gestão Lucas Lopes (1958-1959). Ajudou a elaborar os projetos que deram origem ao Decreto nº 41.019 (Regulamento dos Serviços de Energia Elétrica), de 1957, e à Lei nº 3.470 (Imposto de Renda e Correção Monetária do Ativo Imobilizado), de 1958. Continuou a colaborar com diversas administrações federais, principalmente na área do Ministério da Fazenda. Juntamente com o professor Alfredo Lamy Filho, contribuiu para a elaboração da Lei das Sociedades Anônimas, sancionada em 1976. É advogado militante no Rio de Janeiro desde 1963, quando fundou o escritório hoje denominado Bulhões Pedreira, Bulhões Carvalho e Advogados Associados. COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 169; Currículo de José Luís Bulhões Pedreira, fornecido ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000.

26 Para informações sobre a Central Elétrica de Piau, ver notas 47 do capítulo 3 e 24 deste capítulo.

27 Mário Lopes Leão (1911-1980) nasceu em São Paulo, formando-se em engenharia pela Escola Politécnica de São Paulo, da qual foi também professor. Exerceu os cargos de diretor-geral do Departamento de Águas e Energia Elétrica (DAEE) de São Paulo em 1955, presidente da Usinas Elétricas do Paranapanema (Uselpa) e da Companhia Hidro Elétrica do Rio Pardo (Cherp) de março de 1956 a fevereiro de 1963, diretor da Central Elétrica de Furnas de fevereiro de 1957 a maio de 1963, e diretor de operação da Centrais Elétricas de São Paulo (Cesp) em 1967. Foi também conselheiro do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) de novembro de 1955 a agosto de 1961 e coordenador do Grupo de Trabalho de Sete Quedas, constituído em junho de 1963 pela Eletrobras com o objetivo de estudar o aproveitamento da energia hidráulica do Salto de Sete Quedas, no rio Paraná. Em sua homenagem, a usina de Promissão, situada no rio Tietê e pertencente à Companhia de Geração de Energia Elétrica Tietê, foi denominada Usina Mário Lopes Leão. Dados fornecidos pela Assessoria de Comunicação da Companhia de Geração de Energia Elétrica Tietê (CGEET); O BNDES e o Plano de Metas (1956-1961). Rio de Janeiro: BNDES, 1996, p. 139.; FURNAS. Memória: trinta anos de energia e desenvolvimento (1957-1987). Rio de Janeiro: Furnas, 1987. p. 116.

28 Ver nota 21 do capítulo 5.

29 As empresas de capital misto são controladas pelo poder público, que detém a maioria das ações com direito a voto. NOVO Aurélio século XXI: o dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. p. 742.

30 Roberto de Oliveira Campos, economista, diplomata e político mato-grossense (1911), iniciou carreira profissional em 1939 no Ministério das Relações Exteriores, sendo designado adido comercial da embaixada do Brasil em Washington em 1942. Integrou em 1944 a delegação brasileira à Conferência de Bretton Woods, que resultou na criação do Fundo Monetário Internacional (FMI), concluindo o curso de economia da Universidade de Georgetown em 1946. Foi conselheiro da Comissão Mista Brasil-Estados Unidos (1951-1953), diretor econômico (1952-1953), diretor-superintendente (1954-1958) e presidente (1958-1959) do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE). Atuou como embaixador itinerante na Europa (1961) e embaixador nos Estados Unidos (1961-1964). Nomeado pelo presidente Humberto Castello Branco, tornou-se titular do Ministério Extraordinário para o Planejamento e Coordenação Econômica em maio de 1964. Nessa condição, formulou o Plano de Ação Econômica do Governo (PAEG), contribuindo decisivamente para a criação do Banco Central, do Conselho Monetário Nacional, do Banco Nacional de Habitação (BNH) e do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Com a posse do presidente Artur da Costa e Silva em março de 1967, deixou o ministério, passando a atuar no setor privado. Nomeado embaixador do Brasil na Grã-Bretanha em 1975, licenciou-se do cargo em 1982, conquistando nesse mesmo ano o mandato de senador pelo estado do Mato Grosso na legenda do Partido Democrático Social (PDS). Prosseguiu a carreira parlamentar como deputado federal pelo Rio de Janeiro, sendo eleito em 1990 na legenda do PDS e em 1994 na legenda do Partido Progressista Reformador (PPR). Em 1998, tentou sem êxito obter o mandato de senador pelo Rio de Janeiro. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984, p. 590-597.; SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994, p. 39.

31 José Francisco Bias Fortes, político mineiro (1891-1971), formado em Direito, iniciou carreira política como vereador em Barbacena (MG), cidade natal e sua principal base de apoio ao longo de toda a vida pública. Foi deputado federal por Minas Gerais de 1925 a 1926 e de 1935 a 1937, tendo participado ainda dos trabalhos da Assembleia Nacional Constituinte de 1934. Exerceu o cargo de prefeito de Barbacena desde a instauração do Estado Novo em 1937 até a deposição de Getúlio Vargas em 1945. Nesse ano, ajudou a fundar o Partido Social Democrático (PSD), sendo novamente eleito deputado constituinte por Minas Gerais. Encerrados os trabalhos da Constituinte de 1946, exerceu o mandato ordinário na Câmara Federal até julho de 1950, quando foi nomeado ministro da Justiça pelo presidente Eurico Dutra. Deixou o ministério em janeiro de 1951. Foi eleito governador de Minas Gerais em outubro de 1955, exercendo o mandato de janeiro de 1956 a janeiro de 1961. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1333-1336.; MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 261-264.

32 O termo entreguista surgiu no vocabulário político brasileiro no final da década de 1940, sendo utilizado de forma pejorativa para designar a corrente que defendia um modelo de desenvolvimento para o país baseado na participação do capital internacional e na “entrega” da exploração das riquezas naturais a grupos estrangeiros. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1176.

33 Geraldo Freire da Silva, político mineiro (1912-), formado em Direito, trabalhou como advogado e promotor público até 1954, quando foi eleito vice-presidente da União Democrática Nacional (UDN) em Minas Gerais. Concorreu às eleições para a Câmara Federal em 1954 e 1958, obtendo apenas uma suplência pela UDN-MG. Nessa condição, exerceu pela primeira vez o mandato de deputado federal entre março de 1961 e maio de 1962. Eleito deputado federal em outubro de 1962, voltou a integrar a bancada udenista mineira na Câmara, atuando como relator da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) que estudou os problemas criados pelo represamento do rio Grande para a construção da usina de Furnas. Filiado à Aliança Renovadora Nacional (Arena) em 1965, foi reeleito deputado federal em 1966, 1970 e 1974, tendo presidido a Câmara dos Deputados de março de 1970 a fevereiro de 1971. Foi diretor jurídico da Cemig em 1982 e membro do Conselho de Administração da concessionária mineira de 1983 a 1986, quando encerrou sua vida pública. MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 638.; ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

34 O complexo hidrelétrico de Urubupungá, denominado oficialmente complexo Francisco Lima de Sousa Dias Filho, compreende as usinas de Jupiá, atual Engenheiro Sousa Dias, e Ilha Solteira, inauguradas em 1969 e 1973, respectivamente. Dispondo de cerca de 4,6 mil MW, é um dos maiores do mundo em potência instalada. O complexo de Urubupungá aproveitou uma série de saltos nos rios Paraná e Tietê. O mais importante, o salto de Urubupungá, estava localizado no rio Paraná, cerca de 70 quilômetros a jusante da confluência dos rios Grande e Paranaíba, formadores do Paraná, e poucos quilômetros a montante da barra do rio Tietê, tributário do Paraná pela margem esquerda. SILVEIRA, Enzo. Urubupungá: Jupiá-Ilha Solteira. São Paulo: Ensil, 1970. p. 211.; CESP. Ilha Solteira: a cidade e a usina. São Paulo: Cesp, 1988. p. 10.; CESP. Cesp: 25 anos. Texto de Júlio César Kuhl. São Paulo: Cesp, 1991. p. 13-17.

35 Nascido em 1920 e formado pela Faculdade Direito de Belo Horizonte, Sérgio Otaviano de Almeida conheceu John Cotrim no início da década de 1950 quando atuava como advogado do consórcio contratado pela Cemig para a construção da usina de Salto Grande. Trabalhou em Furnas de 1957 até sua aposentadoria em 1982, tendo chefiado o Departamento Jurídico e a Consultoria Jurídica da empresa. Foi diretor interino de Furnas em 1967 e 1968. Informações prestadas por Sérgio Otaviano de Almeida ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000.

36 Inaugurada em 1988, a usina de Itaparica, obra da Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf), causou grande impacto ambiental, obrigando a relocação de cerca de 36 mil pessoas residentes na área de seu reservatório. Localizada no rio São Francisco a montante de Paulo Afonso e oficialmente denominada usina hidrelétrica Luiz Gonzaga, Itaparica atingiu sua potência instalada final de 1,5 mil MW em 1990. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. 50 anos Chesf: 1949-1998. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1998. p. 81-82.

37 João da Silva Monteiro Filho era dirigente da São Paulo Light em fevereiro de 1957 quando foi eleito diretor da Central Elétrica de Furnas. Permaneceu nesse posto até maio de 1965, ocupando em seguida o cargo de membro do Conselho de Administração da empresa até 1975. FURNAS. Memória: trinta anos de energia e desenvolvimento (1957-1987). Rio de Janeiro, 1987, p. 116; RELATÓRIO anual. Rio de Janeiro: Furnas, 1958-.; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994, p. 132.

38 Maurício Chagas Bicalho, advogado e economista mineiro (1913-1999), formou-se pela Faculdade de Direito de Minas Gerais em 1935, especializando-se em Direito Comercial Internacional na Universidade de Georgetown (EUA). Em 1936, iniciou carreira na administração pública mineira, assumindo a chefia do gabinete do secretário estadual de Finanças, Ovídio de Abreu. Permaneceu nesta função durante quatro anos, voltando a exercê-la em 1946. Foi nomeado diretor da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) em outubro de 1953, exercendo ainda o cargo de secretário de Interior e Justiça entre 1954 e 1955. Integrou a diretoria da Central Elétrica de Furnas entre fevereiro de 1957 e março de 1960, exercendo em paralelo outras funções na administração pública federal. Foi nomeado diretor da carteira de redescontos do Banco do Brasil em 1958 e presidente do banco em junho de 1959, sendo mantido nesse posto durante um ano. Entre 1959 e 1960, ocupou a pasta da Fazenda como ministro interino durante impedimentos do titular. De 1960 a 1966, representando o Brasil e mais cinco países, foi diretor-executivo e governador adjunto do Fundo Monetário Internacional (FMI). Em 1967, por designação do governador mineiro Israel Pinheiro da Silva, assumiu a presidência do Banco Mineiro da Produção e do Banco Hipotecário e Agrícola de Minas Gerais, cabendo-lhe promover a fusão dos dois estabelecimentos no Banco do Estado de Minas Gerais (Bemge). De 1967 a 1970, trabalhou como presidente do Banco de Crédito Real de Minas Gerais. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo); MONTEIRO, Norma de Góis. Dicionário biográfico de Minas Gerais: período republicano (1889-1991). Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1994. p. 93-94.; CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte, 1987. p. 166.; FURNAS. Memória: trinta anos de energia e desenvolvimento (1957-1987). Rio de Janeiro: Furnas, 1987. p. 116.

39 O Fundo Monetário Internacional (FMI) foi criado em 1944 na Conferência de Bretton Woods com a finalidade de promover a cooperação monetária no mundo capitalista, coordenar as paridades monetárias e levantar fundos para auxiliar os países membros com dificuldades nos pagamentos internacionais. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S. l.]: Best Seller, 1994. p. 141-142.

40 Álvaro Pereira de Sousa Lima, engenheiro e político paulista (1890-1968), formou-se pela Escola Politécnica de São Paulo em 1914. Trabalhou em vários órgãos da administração pública paulista, tendo assumido em 1947 a secretaria estadual de Viação e Obras Públicas por designação do governador Ademar de Barros. Em janeiro de 1951, no início do segundo governo Getúlio Vargas, foi nomeado ministro da Viação e Obras Públicas, permanecendo à frente da pasta até junho de 1953. Colaborou com o governo João Café Filho, assumindo em setembro de 1954 a Presidência do Conselho Rodoviário Nacional que exerceu cumulativamente com a Diretoria Geral do Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), a partir de março de 1955. Na condição de diretor do Departamento de Águas e Energia Elétrica (DAEE) de São Paulo, tornou-se membro do Conselho de Administração de Furnas no ato de constituição da empresa em fevereiro de 1957. Ocupou esse cargo até seu falecimento. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1865.; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 131.; RELATÓRIO anual. Rio de Janeiro: Furnas, 1958-.

41 O engenheiro Cândido Holanda de Lima foi eleito presidente da Cemig em fevereiro de 1956 por indicação do governador mineiro José Francisco Bias Fortes, seu cunhado. Assumiu o lugar de Lucas Lopes, dirigindo a empresa até março de 1961. Membro do Conselho de Administração de Furnas de 1957 a 1974, destacou-se também como um dos professores pioneiros do concreto armado, tendo lecionado na Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais. CEMIG. Cemig, 35 anos. Belo Horizonte, 1987, p. 166; FURNAS. Relatório anual. Rio de Janeiro, vários anos; TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil: século XX. Rio de Janeiro: Clavero Editoração, 1993. p. 491.

42 O médico Emílio da Silveira foi membro do Conselho de Administração da Central Elétrica de Furnas de 1957 a 1961. FURNAS. Relatório anual. Rio de Janeiro, vários anos; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 214.

43 José de Sales Fonseca foi membro do Conselho de Administração da Central Elétrica de Furnas de 1957 a 1961. RELATÓRIO anual. Rio de Janeiro: Furnas, 1958-.

44 Raul Soares de Sá, advogado e sobrinho de Lucas Lopes, foi membro do Conselho de Administração da Central Elétrica de Furnas de 1957 a 1962. FURNAS. Relatório anual. Rio de Janeiro, vários anos; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 132.

45 Amador Aguiar, banqueiro paulista (1904-1991), teve vários empregos até obter o cargo de contínuo na filial do Banco Noroeste em Birigui (SP), em 1926. Em apenas dois anos, chegou ao cargo de gerente. Em 1943, adquiriu em sociedade com amigos a Casa Bancária Almeida, uma empresa falida da cidade de Marília (SP), cuja denominação foi alterada para Banco Brasileiro de Descontos (Bradesco), tornando-se em 1946 seu diretor-presidente. No início da década de 1950, o Bradesco tornou-se o maior banco privado nacional. Em 1956, Amador Aguiar exerceu a função de secretário de Finanças da prefeitura de São Paulo. Foi membro do Conselho Fiscal da Central Elétrica de Furnas entre 1957 e 1964. Deixou o cargo de presidente do Bradesco em fevereiro de 1984, voltando a exercê-lo de março de 1986 a fevereiro de 1990. Dados fornecidos pelo Departamento de Marketing do Bradesco; ALMANAQUE Abril: quem é quem na história do Brasil. São Paulo: Abril, 2000. p. 59.

46 O médico Joaquim Vilela foi membro efetivo do Conselho Fiscal da Central Elétrica de Furnas de 1957 a 1961. FURNAS. RELATÓRIO anual. Rio de Janeiro: Furnas, 1958-.; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 215.

47 O banqueiro Nelson Faria foi membro efetivo do Conselho Fiscal da Central Elétrica de Furnas de 1957 a 1961. Era irmão de Clemente Faria, fundador e presidente do Banco da Lavoura de Minas Gerais, depois denominado Banco Real. FURNAS. Relatório anual. Rio de Janeiro, vários anos; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 215.; Entrevista de Sérgio Otaviano de Almeida ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000.

48 O engenheiro William Roberto Marinho Lutz era superintendente da São Paulo Light em fevereiro de 1957 quando foi eleito membro efetivo do Conselho Fiscal da Central Elétrica de Furnas pelos acionistas preferenciais da empresa. Exerceu esse cargo até 1963. FURNAS. Relatório anual. Rio de Janeiro, vários anos; COTRIM, John. A história de Furnas: das origens à fundação da empresa. Rio de Janeiro: Furnas, 1994. p. 132 e 215.

49 Fundada no Rio de Janeiro em 1966, a Enge-Rio atuou como uma das principais empresas de engenharia e consultoria do país até a década de 1980, tendo desenvolvido inúmeros estudos de viabilidade e projetos básicos de centrais hidrelétricas e termelétricas. FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS. Cadastro de empresas de consultoria, 1985. Rio de Janeiro: FINEP, 1986.

50 Na verdade, o engenheiro Flávio Lyra foi presidente da Comissão Internacional de Grandes Barragens, organização fundada em 1928, responsável pela organização de diversos congressos destinados ao intercâmbio de informações e de experiências nas áreas de planejamento, projeto, construção e operação de grandes barragens. Flávio Lyra foi o primeiro presidente do Comitê Brasileiro de Grandes Barragens, fundado em 1961 e filiado à comissão internacional. SEMINÁRIO NACIONAL DE GRANDES BARRAGENS, 12., 1978. Anais[…]. São Paulo: Cesp: CBGB, 1978. v. 1. p. 19-24.

51 A Companhia Brasileira Administradora de Serviços Técnicos (Cobast), criada em 1947 pela holding Brazilian Traction Light and Power Company, centralizou a gestão técnica e administrativa das subsidiárias do grupo Light no Brasil. MCDOWALL, Duncan. The Light: Brazilian Traction, Light and Power Company Limited (1899-1945). Toronto: University of Toronto Press, 1988. p. 391.

52 O Departamento de Águas e Energia Elétrica (DAEE) de São Paulo foi criado pela Lei estadual nº 1.350, de 12 de dezembro de 1951, sob a forma de uma entidade autárquica estadual. Sua estrutura compreendia serviços regionais, abrangendo as três grandes bacias hidrográficas paulistas: Tietê, Paraíba e Ribeira. Departamento de Águas e Energia Elétrica (São Paulo). DAEE: uma autarquia em desenvolvimento. São Paulo: DAEE, 1982. p. 21.

53 Fundada em 1938 pelos empresários Sebastião Camargo e Silvio Brand Corrêa, a Construções e Comércio Camargo Corrêa tornou-se uma das maiores empresas do país no segmento da construção civil pesada, com intensa participação na construção de usinas hidrelétricas a partir da década de 1950, entre as quais, Euclides da Cunha, Limoeiro, Jupiá, Ilha Solteira, Itaipu, Tucuruí, Água Vermelha e Salto Santiago. Informações consultadas no site da Camargo Correia.

54 Fundada em 1948, a Andrade Gutierrez é uma das três maiores empresas de construção pesada no Brasil. A partir da década de 1970, participou da execução das obras de várias hidrelétricas, como Itaipu, Foz do Areia, Emborcação e Balbina. Informações consultadas no site da Andrade Gutierrez.

55 Ver nota 5 deste capítulo.

56 Joint-venture (“união de risco”, em inglês) designa a associação entre empresas para o desenvolvimento e a execução de um projeto específico. Durante sua vigência, cada empresa é responsável pela totalidade do projeto. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. S. l.: Best Seller, 1994, p. 179.

57 Fundada em Londres na década de 1920, a George Wimpey Co. tornou-se uma das maiores empresas de engenharia inglesa com marcante atuação no segmento da construção civil predial. Informações consultadas no site da George Wimpey.

58 A história da Companhia Construtora Nacional S.A. remonta a 1912 quando o técnico alemão Lambert Riedlinger fundou em São Paulo a Companhia Construtora de Cimento Armado, primeira organização brasileira dedicada especificamente ao projeto e construção de obras em concreto armado. Em 1913, a empresa de Riedlinger foi encampada pela firma alemã Wayss & Freitag, mudando sua denominação para Companhia Construtora Nacional em 1924. A empresa conquistou renome com a construção dos hotéis Copacabana Palace e Glória, no Rio de Janeiro, do prédio da Companhia Antártica Paulista, em São Paulo, e da ponte Maurício de Nassau, no Recife. Sob a presidência do general Luiz de Toledo, a firma participou da construção de várias hidrelétricas, como Santo Antonio e Furnas em Minas Gerais, Rio Bonito no Espírito Santo, Peri em Santa Catarina, e Capivari-Cachoeira (atual usina Governador Parigot de Souza) no Paraná, cessando suas atividades em 1974. TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil: século XX. Rio de Janeiro: Clavero Editoração, 1993. p. 481.; Folheto da Companhia Construtora Nacional (1967).

59 Em 1963, Furnas iniciou as obras da usina de Estreito, localizada no rio Grande, a jusante do aproveitamento de Furnas. A usina entrou em operação em 1969, completando dois anos depois sua capacidade instalada final de 1.050 MW. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 238.

60 Nascido em 1910 e formado em 1932 pela Escola Politécnica do Rio de Janeiro, Elias do Amaral Sousa iniciou suas atividades profissionais em 1934 como engenheiro do Banco Construtor do Brasil, concessionário dos serviços de iluminação e abastecimento d’água da cidade de Petrópolis, no Estado do Rio de Janeiro. Em 1943, ingressou na Companhia Estrada de Ferro e Minas de São Jerônimo, tendo integrado a primeira diretoria da Termoelétrica Charqueadas S.A. (Termochar), empresa constituída em outubro de 1953 pela São Jerônimo em associação com a Companhia Carbonífera Minas de Butiá, encarregada da construção da termelétrica a carvão de Charqueadas, no Rio Grande do Sul. Em 1965, na gestão de Octávio Marcondes Ferraz como presidente da Eletrobras, assumiu o cargo de diretor de Planejamento da holding federal, permanecendo nesse posto até março de 1967. Foi diretor de Furnas entre maio de 1967 e abril de 1974, deixando a empresa juntamente com John Cotrim. Seu pai, Durval Egídio de Sousa, também engenheiro eletricista, foi diretor do Banco Construtor do Brasil. Seu tio, Edgar Egídio de Sousa, foi professor da Escola Politécnica de São Paulo, engenheiro e dirigente da São Paulo Light, onde ingressou em 1901 ao tempo da construção da pioneira usina de Parnaíba (depois denominada usina Edgar de Sousa), tendo sido o primeiro brasileiro a alcançar o cargo de diretor da holding canadense Brazilian Traction Light and Power. Entrevista de Elias do Amaral Sousa ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000.

Capítulo 5 - O setor elétrico nacional

A ORDENAÇÃO LEGAL DO SETOR

Poderia discorrer sobre a atuação do Gtene no que diz respeito à elaboração da legislação do setor de energia elétrica?

O Gtene realizou dois trabalhos relevantes: um deles foi a preparação de um projeto de lei a ser enviado ao Congresso pelo presidente da República, tentando conciliar os princípios gerais do Código de Águas com um fato real da economia brasileira que era a presença constante do fenômeno inflacionário. Embora muito modesta em relação ao que é hoje, a inflação já se fazia sentir de maneira ponderável na economia do setor elétrico, das companhias de eletricidade.

A prevalência do princípio da remuneração do investimento baseado no seu custo histórico levava a que, em pouco tempo, houvesse uma grande erosão no valor real desta remuneração. Há muito se tornara evidente que era preciso contornar o problema, sem o que não haveria mais incentivos para o investimento no setor elétrico, que é um setor dinâmico e necessita de constante aumento de investimentos. Se a remuneração não gera recursos para reinvestir, nem oferece atrativos para o aporte de novos capitais, sobretudo em um regime predominantemente de economia privada, como era o do setor àquele tempo, fica-se condenado a uma estagnação.

E isso começou a ocorrer. Era preciso encontrar uma solução para o problema, e a ideia imaginada foi introduzir no sistema de fixação de tarifas o critério da correção monetária dos investimentos.

Isso se deu antes da criação da correção monetária na economia como um todo, não?

Muito antes. Salvo erro meu, e os economistas me poderão corrigir, a primeira vez que a palavra correção monetária foi mencionada oficialmente no Brasil foi no texto do projeto de lei 1.898, que José Luís Bulhões Pedreira, dr. Benedito Dutra e eu elaboramos. Naturalmente, o projeto foi submetido à opinião de outras pessoas, mas o trabalho braçal foi basicamente nosso.

O dr. Otávio Gouveia de Bulhões[1] também participou desse projeto?

Sim, dr. Bulhões sempre foi um homem muito lúcido a respeito desse problema e teve uma participação importante. Mas quem deu forma às ideias no papel foi esse grupo composto por nós três. Discutimos muito que nome dar a um mecanismo de ajuste do investimento às variações de custo, à inflação, e que sintetizasse bem esse pensamento. Alguém sugeriu correção inflacionária, mas era um nome politicamente desagradável, porque implicava a admissão de que a inflação era um fator permanente. E surgiram outros nomes, outras expressões, até que alguém ponderou: “O que estamos querendo fazer não é alterar o valor, mas apenas corrigir monetariamente o valor. Porque o valor posto no livro é um número. Temos de corrigir esse número para o seu valor real.” Era importante caracterizar que não se tratava de estabelecer a reavaliação de ativos pleiteada pelas companhias estrangeiras de eletricidade da época. O que estávamos querendo era fixar na atualidade uma tradução real do valor monetário daquele investimento, e não reavaliar o ativo, processo que poderia ser muito superior à tradução.

E assim, após algumas buscas e trocas de ideias, nasceu a expressão “correção monetária”. É possível que se tenha inspirado em algum texto já existente, que já fosse um nome mencionado por outros, porém, em termos de nomenclatura oficial e legal, no Brasil, creio que o projeto de lei n° 1.898 foi o documento oficial ou a tentativa de documento legal brasileiro em que pela primeira vez se usou a expressão “correção monetária”.

As teses envolvendo a discussão do custo histórico eram muito polêmicas, na época.

Tanto no Brasil como no exterior, sobretudo nos Estados Unidos, onde durante anos discutiu-se exaustivamente o princípio do custo histórico contra o da reavaliação de ativos ou o custo de reprodução, como se dizia. Este era um mecanismo muito discutível, porque implicaria avaliar quanto custaria reproduzir um bem que custara determinada quantia quando fora feito, há tantos anos. Era um problema bem diferente do que a simples correção monetária, com a qual pretendíamos assegurar às companhias a manutenção do valor do dinheiro investido originalmente. Queríamos manter a paridade, o valor monetário daquele bem instalado, consideradas as diferentes épocas, ou seja, corrigir o valor declarado nos livros, e não reavaliar o bem para lhe conferir outro valor – são coisas bastante distintas.

Portanto, é falsa a ideia de que seria uma tentativa de abolir o princípio do custo histórico, que ainda hoje existe. O que se buscava no projeto de lei, com a instituição da correção monetária para efeito do cálculo das tarifas dos serviços de energia elétrica, era estabelecer um custo reajustado, corrigido da inflação.

O projeto foi enviado ao Congresso em setembro de 1956, mas encontrou resistências. Como foi o trâmite?

O projeto não progrediu, por uma razão muito simples: ele iria beneficiar predominantemente as companhias estrangeiras, a Light e o grupo Amforp, que eram as grandes companhias do país. Mas era necessário também para as companhias brasileiras, inclusive as estatais. A Chesf e a própria Cemig, recém-criada, já necessitavam de uma lei desse teor. E, com o tempo, todas as estatais. As companhias privadas nacionais mais ainda. Essas, então, eram as mais sacrificadas.

Lembro-me que, depois de a mensagem ter sido enviada ao Congresso e de o projeto ter sido distribuído às comissões, pelas quais peregrinei, conversando com deputados para lhes explicar o significado do texto apresentado, ouvi várias vezes a seguinte expressão: “Está tudo certo, acho que a lei é justa, mas, como beneficia a Light, não concordo. Para a Light, não dou nada.” A questão estava colocada: passou a ser um problema ideológico e não um problema econômico.

Tal reação, liderada pelas bancadas nacionalistas, remete à sua participação na Semana de Debates sobre Energia Elétrica,[2] promovida pelo Instituto de Engenharia em 1956 e caracterizada por Jesus Soares Pereira[3] como um evento destinado a tentar impedir o andamento do projeto da Eletrobras, que estava tramitando no Congresso. É verdade?

Não me lembro, porque essas “semanas de energia” se sucediam com frequência. A todo momento éramos convidados a participar de uma ou de outra, bem como de círculos de conferência e debates sobre energia elétrica no Brasil. E, dependendo de quem organizava, havia uma filosofia. Se os organizadores fossem o grupo que assessorava o então presidente Getúlio Vargas, composto por Rômulo de Almeida,[4] Jesus Soares Pereira e Inácio Rangel,[5] entre outros, a conotação era claramente nacionalista, visando a acabar com as companhias estrangeiras no país e, mais do que isso, à estatização da energia: uma diretriz nacionalista, estatizante e anticompanhia estrangeira. Quando o evento era organizado por outros grupos, podia ter outras colorações.

Essa semana de energia de São Paulo, pelo que me recordo, não teve nem uma conotação nem uma repercussão muito significativas. Foi mais uma das muitas que se realizaram. Uma convocação importante a que compareci em São Paulo foi exatamente aquela em que revelei a existência do potencial do rio Grande e da qual resultou a participação posterior da Light no projeto de Furnas. Mas foi uma das muitas, pois na época se faziam debates sobre energia a todo pretexto e em todo lugar.

E que rumo tomou a questão do custo histórico?

A legislação consubstanciada no projeto nº 1.898, que elaboramos, e que teria alterado fundamentalmente o panorama do setor elétrico com dez anos de antecedência, infelizmente, não teve curso. Nesse ponto, vale a pena um esclarecimento sobre o que consta no livro Panorama do setor de energia elétrica no Brasil, editado pela Memória da Eletricidade, que registra a questão com detalhes. Na página 142, ao tratar da oposição que se desencadeou, o texto assinala o seguinte: “O projeto de lei do Gtene acabou não sendo aprovado no Congresso.” Isto não ocorreu. O projeto não foi recusado pelo Congresso; foi bloqueado nas comissões e engavetado, devido à grande resistência imposta pelas bancadas nacionalistas. Trabalhei muito junto aos relatores e me foi dito claramente que não havia condições de fazê-lo descer ao plenário. Alguns chegaram a dizer francamente que tinham compromissos com certas bancadas para impedir o andamento. E com isso se esgotou o governo Kubitschek.

Há uma outra ressalva que eu gostaria de fazer quanto ao segundo tópico abordado, que é muito importante, e que também foi tratado pelo Gtene: diz respeito ao Decreto n° 41.019, de fevereiro de 1957, que regulamentou o Código de Águas. Consta no livro: “Procurando contornar a oposição dos parlamentares, Kubitschek baixou o Decreto 41.019 (…)” Também não está correto: uma coisa nada teve a ver com a outra.

O Decreto nº 41.019 regulamentou o Código de Águas, não?

Exato. E era uma necessidade administrativa antiga. Há vinte anos, o setor vinha sendo regido por uma lei fundamental que não tinha uma regulamentação detalhada, o que dificultava muito a sua interpretação e aplicação. Esta regulamentação vinha sendo preparada há tempos pelos órgãos fiscalizadores do setor elétrico, que eram a Divisão de Águas e o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica. Em 1951, o Diário Oficial publicou um anteprojeto relativo à matéria, para consultas, opiniões, debates. Considerando que se tratava de uma regulamentação complexa, envolvendo problemas legais, econômicos e técnicos, o governo Vargas considerou importante submetê-la à apreciação das companhias, dos interessados e dos estudiosos, antes de editá-la definitivamente.[6]

Já haviam transcorrido, por conseguinte, mais de cinco anos da publicação desse primeiro anteprojeto, e o setor elétrico continuava a ter essa grande deficiência: era regido por um código editado em 1934 e que, ao longo de duas décadas, não havia sido regulamentado. Houve vários percalços no caminho atrasando a regulamentação, inclusive aqueles surgidos durante o próprio governo Vargas. O anteprojeto foi, em parte, atropelado pelas mensagens que o presidente enviou ao Congresso sobre o Fundo Federal de Eletrificação, que, em alguns pontos, conflitava com a regulamentação proposta.[7] E também pelos fatos políticos que se sucederam pouco depois: a morte do presidente Vargas, a sequência de governos de curta duração e a falta de uma orientação definida sobre essas questões, o que só veio a ser retomado no governo Kubitschek.

E ficou a cargo do Gtene realizar os estudos necessários.

Esse foi outro projeto que também coordenei, embora com participação reduzida. Logo que se constituiu o Conselho do Desenvolvimento e se criou o Gtene, uma das tarefas de que fui incumbido por Lucas Lopes, como responsável pela coordenação da meta de energia, foi preparar e pôr na rua esse importante trabalho de natureza legal, de grande fôlego e valor técnico, que foi a regulamentação do Código de Águas. Assim como Lucas Lopes usava o staff do BNDE como seu instrumento de trabalho para o Conselho do Desenvolvimento, eu usava a minha equipe em Furnas na parte de energia elétrica.

E convoquei para me auxiliar o advogado José Luís Bulhões Pedreira e o dr. Benedito Dutra, que, além de diretor financeiro da companhia, era um homem de grande experiência. Foram eles, praticamente sozinhos, que fizeram a regulamentação a partir do anteprojeto existente, adaptando-o a algumas circunstâncias novas. Concluído o trabalho, o projeto foi enviado ao Cnaee, que era órgão competente para encaminhá-lo ao presidente da República. Esse trâmite torna patente os limites da atuação do Conselho do Desenvolvimento: éramos apenas uma assessoria e não tínhamos autonomia para encaminhar um projeto dessa envergadura diretamente ao presidente. Era preciso passar pelos órgãos competentes.

E o Cnaee aceitou as sugestões?

Até ficou muito grato. O Cnaee tinha representantes no Conselho do Desenvolvimento, elementos muito ligados a nós. Seu presidente, na época, general Pio Borges da Fonseca,[8] era muito bem entrosado com o dr. Lucas Lopes e, após submeter o projeto aos seus pares, fez questão de levá-lo pessoalmente ao presidente. E, assim, o empenho de Bulhões Pedreira e de Benedito Dutra resultou no famoso Decreto nº 41.019, que, ao lado do Código de Águas e, evidentemente, subsidiado por leis e decretos complementares, até hoje constitui a base legal, jurídica e operacional de toda a legislação sobre energia elétrica. São a estrutura normativa que rege o setor.[9]

Ainda que, do seu ponto de vista, a regulamentação do Código de Águas não tenha surgido como uma resposta aos grupos nacionalistas, o movimento por eles desencadeado certamente interferiu no processo.

Quanto ao Decreto nº 41.019, não: além de constituir uma mera regulamentação do Código de Águas, uma questão puramente técnica, era uma necessidade administrativa antiga, tanto que, ao ser editado, não provocou o menor protesto dos interessados. Este, sim, conseguimos pôr na rua, embora tenha sido elaborado paralelamente ao projeto de lei nº 1.898, que, ao introduzir a correção monetária nos ativos das empresas de energia elétrica, tentava promover, de fato, uma alteração no Código de Águas. Nesse particular, a luta foi grande, e a razão principal pela qual o projeto não teve andamento foi porque beneficiaria a Light e as demais empresas estrangeiras.

De modo que a declaração do livro é um pouco imprecisa, e pretendo, na primeira oportunidade, chamar a atenção dos autores para uma eventual retificação em edição posterior. Mas estas foram as duas medidas importantes, em termos administrativos e legais, elaboradas pelo Gtene no Conselho de Desenvolvimento.

E que rumo foi dado à questão do custo histórico?

Nesse meio tempo, criaram-se o Ministério das Minas e a Eletrobras, e a questão tomou outra direção. Mas o descompasso entre o custo histórico e a realidade econômica foi se agravando até que, com a inflação do governo João Goulart, ficou caracterizado que era preciso enfrentar o problema de qualquer maneira. E acabou sendo enfrentado, de forma bastante radical, no governo Castello Branco. Mais tarde, porém, com as químicas que se fizeram nos índices de correção monetária, o processo de correção deixou de acompanhar o índice inflacionário, ficando sempre abaixo, e não se mostrou mais adequado.

A CRIAÇÃO DO MINISTÉRIO DAS MINAS E ENERGIA

Encerrado o governo de Juscelino Kubitschek, a diretoria de Furnas foi mantida por Jânio Quadros,[10] que o sucedeu na Presidência. Como se explicaria essa continuidade?

Jânio Quadros assumiu a Presidência sob a égide da vassoura. Ele partia do princípio de que tudo estava errado no país e era preciso promover uma varredura. Furnas, naturalmente, seria um dos alvos. Acredito que o que salvou Furnas, nessa época, foi o bom senso do deputado João Agripino,[11] designado o primeiro ministro das Minas e Energia no primeiro dia do governo Jânio Quadros, quando se deu a criação do ministério.

João Agripino era ligado ao setor elétrico?

Ele conhecia muito pouco do assunto, e foi apanhado de surpresa. Conversando comigo, dizia: “Eu podia imaginar tudo na minha vida, até ser ministro da Aeronáutica, porque durante muitos anos fui relator no Congresso dos orçamentos da Aeronáutica. Mas, ministro das Minas e Energia, nunca imaginei que pudesse ser.” É uma mostra da força do critério político na composição de um ministério.

E uma das primeiras coisas que Agripino fez, ao assumir a pasta, foi se inteirar de que bicho era aquele chamado Furnas. Nos chamou, Benedito e eu, para conversarmos, e nós o levamos para conhecer a obra e sentir o que era o projeto. Naturalmente, ele sondou outras fontes e foi informado da necessidade de Furnas ficar pronta no prazo, pela dependência da região Centro-Sul no cronograma da obra e pelo significado do projeto em relação às entidades financeiras internacionais. Furnas era o maior financiamento do Banco Mundial, e um fracasso na sua execução desmoralizaria o Brasil perante os organismos internacionais. E Agripino se deu conta de que a continuidade administrativa era fundamental para o êxito de uma obra em construção, o que não é muito comum em políticos improvisados em ministros.

Passados um ou dois meses da criação do ministério, ele me chamou a Brasília. Embora não tenha sido informado do assunto a ser tratado, suspeitei que fosse ligado à diretoria, porque ele já estava mexendo nas diretorias das outras companhias e até então não se manifestara em relação a Furnas. Fui encontrá-lo acompanhado de alguns assessores. Chegando lá, ele me disse: “Estou autorizado pelo presidente a confirmar o senhor na presidência de Furnas.” Eu perguntei no ato: “E o resto da diretoria?” Ele respondeu: “Quanto ao resto, eu me reservo o direito de estudar com mais vagar.” Eu disse: “Então, ministro, peço-lhe para adiar também a minha confirmação.” Ele levou um susto, porque não era algo que estivesse habituado a ouvir.

E prossegui, explicando como Furnas havia sido criada e dando-lhe ciência do fato de que, ao ser convidado para assumir a presidência da companhia, eu fizera ver ao governo que não poderia assumir a responsabilidade pela condução do maior projeto que se estava fazendo no mundo, na época, sem ter uma diretoria, sobretudo o diretor financeiro e o diretor técnico da minha absoluta confiança. Estava pondo em jogo a minha reputação profissional e não podia nem queria correr o risco de um grande fracasso, que iria repercutir, inclusive, sobre o nome do país. De modo que se ele achava que havia razões para mudar alguns dos outros diretores, que me mudasse também. Eu paguei para ver! E fui sincero, não foi uma jogada demagógica. Eu não podia, de maneira alguma, enfrentar uma obra de tais dimensões e de tal responsabilidade sem contar com um pessoal de confiança.

E o ministro aceitou suas condições?

Ele ficou pensando um bocadinho, então, disse: “É, dr. Cotrim, eu já imaginava, mais ou menos, que o senhor me diria isso. E lhe dou razão. Se estivesse no seu lugar, faria a mesma coisa. De maneira que, sob minha responsabilidade, eu o autorizo a comunicar aos seus colegas que eles também estão confirmados.” Tratava-se basicamente do Benedito e do Lyra, porque, na época, as demais diretorias ainda não haviam sido criadas, e as que existiam eram representações estaduais, em que ele não poderia interferir. Consciente de como essas coisas funcionam na nossa terra, perguntei se poderia divulgar o fato, com o que ele concordou. Ao sair do gabinete, já encontrei um jornalista e, em 15 minutos, a notícia estava no rádio.

O senhor temia que algo pudesse interferir no que havia sido assentado?

Sem dúvida. Quando da constituição de Furnas, enfrentei uma situação muito desagradável. Em uma das reuniões preparatórias para a organização da companhia, depois de uma discussão que durou uma manhã inteira sobre detalhes e minúcias de alguns aspectos dos atos constitutivos e do estatuto, tendo chegado a um acordo geral sobre tudo, fez-se uma minuta rápida do que havia sido decidido e deixou-se uma secretária preparando, enquanto almoçávamos. Saímos juntos, almoçamos juntos e voltamos juntos para assinar a ata que referendava as nossas decisões. Na hora de assinar, um dos personagens presentes disse: “Não posso assinar isto.” Eu me espantei: “Mas, como!? Discutimos exaustivamente e o senhor concordou com tudo!” E ele: “De fato, concordei, mas me arrependi.” Diante dessa experiência, cheguei à conclusão de que não existe intervalo possível entre a decisão e a assinatura. Tem de ser na hora, porque a turma muda de opinião.

E que alterações substanciais a criação do Ministério das Minas e Energia promoveu na vida do setor elétrico?

A criação do ministério teve uma grande importância porque, volto a repetir, os assuntos de energia elétrica, tradicionalmente, eram subordinados ao Ministério da Agricultura, responsável pela administração do Código de Águas, além dos assuntos do petróleo e uma série de outras coisas que se entrelaçavam. Mas há muito tempo a questão principal deixara de ser um problema de águas, era muito mais um problema de energia, e já se sentia a necessidade de ter um ministério que cuidasse, especificamente, da questão.

Na realidade, as empresas federais que iam sendo constituídas, como a Chesf e Furnas, eram órfãs, porque não tinham um ministro específico para cuidar delas. Nós nos reportávamos, eu, como presidente de Furnas, e o presidente da Chesf diretamente ao presidente da República, através da Casa Militar,[12] uma organização administrativa que se instituiu no âmbito da cúpula do governo para facilitar os canais de comunicação. Alguns setores se entendiam através da Casa Civil,[13] e os setores industriais – nós, a siderurgia, a Vale do Rio Doce etc. – se entendiam via Casa Militar, que centralizava apenas os atos administrativos dessas empresas que precisavam ir ao presidente. O chefe da Casa Militar funcionava como uma espécie de ministro das empresas estatais.

Mas não tomava decisões.

Não, as decisões eram prerrogativa do presidente. Por exemplo, se fosse necessária a adoção de uma medida administrativa em relação a um órgão qualquer, no interesse de Furnas, e que exigisse consulta ao governo, eu ia ao Gabinete Militar solicitar as providências adequadas. O chefe do Gabinete Militar preparava os papéis e levava ao presidente para assinar. Agora, os assuntos de rotina, como convocação de assembleia e diversas providências do dia a dia da administração interna do governo, a Casa Militar preparava e levava ao presidente para formalizar.

Eu não precisava estar a toda hora pedindo audiência ao presidente para tratar de coisas pequenas. Mas se tivesse que tomar uma decisão interna que envolvesse a política geral da companhia, como realizar um grande empréstimo, uma operação financeira de maior envergadura, ou promover a mudança de um diretor, ou na composição de nomes para a eleição de diretoria, nesses casos, eu não me dirigia ao chefe da Casa Militar, pedia uma audiência ao presidente, a quem levava diretamente o problema para ser solucionado. Mas só as questões realmente importantes. À exceção dessas, sobre as quais, obviamente, tínhamos de consultar o governo, não prestávamos conta a ninguém do dia a dia da companhia. Éramos companhias soltas no espaço, inteiramente autônomas.

E esse mecanismo funcionava a contento?

Foi um artificio que funcionou razoavelmente durante certo tempo, sobretudo na época do Juscelino. Mais tarde, em outros governos, em parte devido à personalidade do chefe da Casa Militar, em parte por fraqueza de outros órgãos, eles foram assumindo. Na realidade, há muito se fazia sentir a necessidade de um ministério que superintendesse todas as entidades ligadas ao setor elétrico e também de mineração. Não precisava ser necessariamente o mesmo ministério. Esta foi uma decisão do Congresso. Mas, sem dúvida, havia a necessidade de ter um ministro. Com a criação do Ministério das Minas e Energia, todos esses órgãos passaram a ser coordenados por um ministro específico, e as coisas, sob certo aspecto, começaram a andar com muito mais agilidade. De modo que a criação do ministério veio atender, de fato, a uma necessidade do setor.

E a relação das companhias com o presidente deve ter mudado qualitativamente, com a instituição formal da figura do mediador, que seria o ministro.

Ah, sim. A partir de então, cessou completamente a comunicação direta do presidente da companhia com o presidente da República, porque passamos a ter a quem nos reportar. O ministério tornou-se o canal de comunicação das empresas e o executor da política do governo no setor. Mas isso levou algum tempo para se materializar, porque, logo de saída, o presidente que instituiu o ministério, Jânio Quadros, renunciou, e o ministro João Agripino, que ocupava a pasta, retornou à Câmara dos Deputados. Com isso, houve apenas o deslocamento das atribuições de um ministério para outro, não se verificou alteração substancial, exceto o fato de que, tanto a Petrobras, como a Vale e Furnas, passaram a ter um pai.

CONJUNTURA INSTÁVEL E ESTABILIDADE GERENCIAL

A diretoria de Furnas permaneceu a mesma no governo João Goulart?[14]

Sim. Com a renúncia de Jânio Quadros, constituiu-se o governo parlamentar, presidido pelo primeiro-ministro Tancredo Neves, que não mexeu em nada nesse particular. Aliás, até fui beneficiado, porque éramos velhos conhecidos de Minas – na fotografia da inauguração de Itutinga, ele está ao meu lado –, de modo que, no que afetava a Furnas, foi muito bom. E a pasta das Minas e Energia foi ocupada pelo também deputado Gabriel Passos[15] que, em sua gestão, deu continuidade ao que Agripino havia iniciado.

Entretanto, com o retorno ao regime presidencial, Jango assumiu plenos poderes e seguiu-se uma época extremamente tumultuada. A instabilidade política refletia-se no ministério, acarretando uma sucessão infindável de ministros, mas o setor elétrico, em grande parte, foi poupado e as administrações das empresas se mantiveram intactas. Eu preferia deixar esse assunto para outro momento, porque vou ter de pensar bem se dou nome aos bois ou não – tem muita gente viva por aí que é capaz de se aborrecer.

Mas sua colocação é importante, porque há uma tendência a se analisar a crise institucional do período como uma crise que paralisou todos os setores.

Não administrativamente, porque as pessoas continuaram nos seus cargos e todos sabíamos exatamente o que fazer. Os empreendimentos prosseguiram, as companhias continuaram andando. A crise paralisou de outra forma, devido à insegurança, à enorme incerteza que havia com os rumos da política. Porque tudo girava em torno de, primeiro, fazer um plebiscito e, depois, da agitação política de greves diárias, algo que tornava inviável a vida do país. Então, paralisou, porque gerou uma anarquia econômica que impossibilitava a tomada de decisões.

Os recursos continuaram a chegar às mãos das companhias ou o clima de instabilidade política interferiu no financiamento do Banco Mundial?

Não houve propriamente interferência. Houve delongas, porque qualquer financiamento carecia de aval do governo federal e exigia que entrássemos em entendimento com os ministros da Fazenda. Isto ocorria mais no que diz respeito aos financiamentos internos. Porque a inflação surgiu e havia dificuldades de entrosamento com os ministros da Fazenda e das Minas e Energia, que se alternavam no governo a todo instante. Formulávamos os planos e, quando se estava chegando ao fim da linha nas negociações com um ministro, o ministério mudava e entrava outro. Essa instabilidade criou problemas muito sérios de gestão. Mas a anarquia administrativa se deu fundamentalmente devido à estrutura econômica que se estabeleceu, e que inviabilizava o prosseguimento dos projetos.

E como isso se refletiu especificamente em Furnas?

Atravessamos momentos críticos. Chegamos a enfrentar um período em que estivemos na iminência de paralisar a obra, devido à falta de recursos financeiros. Já havíamos gasto todos os recursos do financiamento do BNDE, que não tinha mais um tostão disponível. Ainda contávamos com aqueles provenientes do Banco Mundial, mas que só serviam para importar equipamentos; o pagamento dos empreiteiros e de outros serviços era feito com moeda local. E não tínhamos com quem falar. Nem os ministros da Fazenda, nem os presidentes dos órgãos financeiros do governo tinham autoridade para tomar decisões. Era uma situação infernal!

Pouco antes do fim do governo Goulart, quando já estávamos na última lona, o dinheiro havia acabado, literalmente, e nos deparávamos com a impossibilidade de articular um programa de financiamento suplementar, tendo em vista a absoluta descoordenação reinante no governo, decidi tomar uma atitude. Como o objetivo primeiro de Furnas era socorrer São Paulo, que seria, de início, o destinatário principal da energia a ser produzida, posto que a Light estava com a sua capacidade esgotada, era vital que as obras da usina não atrasassem, caso contrário, o estado enfrentaria uma gravíssima crise de energia. E estávamos com tudo praticamente pronto para levar energia para São Paulo, inclusive no que diz respeito à linha de transmissão, faltando apenas algumas obras locais de engate entre as nossas linhas e as da Light. Com a montagem da usina avançada, podendo no prazo de um ano colocá-la em operação, nos vimos na iminência de parar a obra.

Foi então que me ocorreu adotar o seguinte procedimento: fretar um avião e convidar a cúpula das federações das indústrias de São Paulo – a Fiesp e outras entidades comerciais etc. –, o estado-maior da economia paulista, gente do Instituto de Engenharia, para visitar a obra. Organizamos uma grande excursão.

O objetivo era sensibilizar os setores industriais?

Exato. E conseguimos. Após a visita, todos se mostraram encantados com o que viram. Eu os reuni no auditório e fiz uma exposição detalhada do problema, explicando-lhes a gravidade da situação: “Esta usina é destinada basicamente ao fornecimento de São Paulo. E os senhores sabem melhor do que ninguém o risco que correm se houver um racionamento em São Paulo. Mostrei-lhes em que pé está a obra, o ritmo em que está andando, mas ela está ameaçada de parar por absoluta falta de recursos. Já queimamos os nossos cartuchos, esgotamos todos os meios disponíveis para sensibilizar os órgãos de governo. Não temos mais para quem apelar. Decidi, então, fazer uma última tentativa convocando os senhores. Não pretendo que banquem o término da obra, porque sei que não têm condições para tanto, mas quero que me ajudem, usando da sua influência, do seu poder de fogo junto ao governo, para conseguir os recursos necessários para concluí-la. Caso contrário, os senhores serão sacrificados.”

A reação foi extremamente positiva: todos responderam que usariam das suas influências para motivar o governo. Dito e feito. Ao voltarem para São Paulo, desencadearam uma operação de terrorismo telegráfico, através dos sindicatos e federações de cada grupo industrial. Enviaram telegramas para o presidente da República, para os ministros da Fazenda e das Minas e Energia, para o presidente do BNDE, para Deus e todo mundo, reclamando da situação penuriosa em que estava a obra de Furnas e expondo o risco que correriam as indústrias de São Paulo e o próprio estado com a perspectiva de racionamento. Era um texto alarmante e assustador.

Um telegrama ou dois não iriam perturbar o sono dos políticos que estavam governando, como não perturbariam os de hoje. Mas montanhas de telegramas, e a notícia saindo na primeira página dos jornais… Aí foi o diabo! Passados alguns dias, começamos a receber chamadas de todos os escalões do governo. “Que pilha de telegramas é esta? O que está havendo?” Como se não soubessem! Estávamos cansados de enviar toneladas de ofícios expondo a situação…

Quem era o ministro das Minas e Energia, na época?

Era um pobre coitado, um camarada inteiramente desligado dos grandes problemas políticos.[16] Ainda não era o dr. Oliveira Brito,[17] que, mais tarde, pôs ordem nas coisas.

O resultado foi que aquela avalanche de manifestações fez a máquina andar. João Goulart deu ordens peremptórias ao ministro da Fazenda, ou a não sei quem, para encontrar uma saída e, de acordo com aquele famoso ditado inglês, where there is a will, there is a way, rapidamente achou-se um caminho: foi expedida uma mensagem ao Congresso Nacional, solicitando um crédito extraordinário para Furnas. E enquanto o Congresso decidia sobre a aprovação da medida, utilizou-se um artifício para que a obra não paralisasse: o ministro da Fazenda autorizou o Banco do Brasil a nos antecipar recursos por conta do crédito extraordinário. E assim se resolveu o problema naquele momento.

A liberação de recursos para Furnas estaria, então, relacionada à pressão que se fizesse?

Não. Aquele foi um episódio momentâneo, mas que retrata exatamente o ambiente político-administrativo da época de João Goulart: não havia uma ação coordenada no âmbito do governo. E como os recursos do BNDE, que eram a grande fonte de financiamento de Furnas, estavam escassos, a inflação erodia rapidamente todos os orçamentos, e a Eletrobras, recém-constituída, ainda não havia tomado o pulso do setor, estávamos órfãos.

O problema poderia ter sido equacionado meses antes, com tranquilidade, se tivéssemos com quem falar e houvesse consciência da importância de Furnas. Mas o pessoal estava perdido na grande luta política, na agitação dos movimentos na rua, e ninguém tinha cabeça para pensar num problema desse teor, esta que é a realidade. O governo de João Goulart criou uma instabilidade econômica no país que se refletiu sobre a obra de Furnas e teve de ser solucionada por um processo de emergência.

De que maneira e em que grau a movimentação sindical que se verificou no período atingiu o setor elétrico?

O movimento sindical atingiu algumas áreas do setor elétrico, mas não a sua totalidade, como hoje afetaria. Na época, os sindicatos eram mais voltados para as companhias tradicionais, onde se haviam organizado – havia um sindicato muito atuante no Rio de Janeiro, que era específico do pessoal da Light –, de modo que nas companhias federais, como Furnas, a atividade sindical era mínima. Fomos afetados indiretamente, devido às sucessivas greves que paralisavam uma série de atividades da vida do país: ora transportes, ora portos, ora isso, ora aquilo. Isso afetava a vida de todo mundo, mas não a companhia em si: as obras nem tomavam conhecimento.

ELETROBRAS: A HOLDING ESTATAL

O senhor participou de algum grupo de trabalho para a constituição da Eletrobras?

Diretamente como pessoa física, não. Mas nós, em Furnas, encaminhamos ao grupo que estava organizado para esse fim diversas sugestões para inclusão nos estatutos da Eletrobras, exatamente visando a torná-la uma companhia ágil e eficaz. Não me lembro os detalhes, mas fizemos proposições, algumas aceitas, outras, não. Nossa colaboração limitou-se a isso.

E como o senhor viu a criação da Eletrobras? Era uma medida que se impunha?

E que vinha sendo proposta desde o governo Vargas. Originalmente, a Eletrobras havia sido concebida como uma empresa muito abrangente, prevendo-se inclusive que entraria na indústria de material elétrico, mas isso foi devidamente enxugado no Congresso, na discussão da lei que a criou. E a empresa foi constituída tal como uma holding das empresas federais, um órgão de planejamento, controle e gestão dos recursos federais para aplicação no setor. Função esta que vem exercendo de maneira eficaz, ao longo de todos esses anos. Agora, o início foi difícil.

E no que diz respeito à equipe dirigente?

A primeira administração da Eletrobras foi constituída de homens extremamente íntegros – não há qualquer ressalva a fazer quanto à integridade de todos os diretores –, mas de pouca vivência no setor. Diga-se de passagem que o primeiro diretor técnico foi o ministro Aureliano Chaves,[18] que é um homem acima de qualquer veleidade. Mas o próprio presidente da companhia, que mais tarde viria a ser o secretário-geral do Ministério das Minas e Energia, na gestão de Aureliano Chaves, o dr. Paulo Richer,[19] na época, era um engenheiro novo, trazido do Rio Grande do Sul, sem grande experiência administrativa. E foi posto na presidência de uma companhia de tal importância.

Paulo Richer, por circunstâncias da política, cercou-se de pessoas mais voltadas para os problemas políticos do que para os problemas de administração do setor. O resultado foi que a Eletrobras começou a ter dificuldade de entrosamento com as companhias que já existiam anteriormente, e que eram compostas de gente de muito gabarito, de alta experiência. A todo momento havia choques de pontos de vista.

Nesses casos, de quem era a última palavra? Do ministro?

É evidente. Mas era uma situação indesejável, e as dificuldades nasciam exatamente por conta disso. O que não significa que os dirigentes da Eletrobras fossem pessoas desinteressadas pelo setor, ou orientadas por algum preconceito. Mas não se pode pôr, na administração de uma empresa que vai controlar outras, pessoas sem a devida experiência em problemas de alta administração. Porque a tendência natural do camarada que é inexperiente, ao receber um pedido, é desconfiar. Sem base para um ajuizamento rápido das proposições, leva tempo consultando terceiros. E esse foi o caso, o que gerou problemas de tomada de decisões.

Nos dias de hoje, as questões do setor se resolvem com a Eletrobras ou não se resolvem; só excepcionalmente se vai ao ministro. Toda a diretoria da Eletrobras é composta de veteranos, homens de vinte anos de carreira, para os quais qualquer problema não é novidade, têm condições de resolver na hora. Se não resolvem de imediato é porque exige um aprofundamento. Mas em relação à maioria dos problemas, em cinco minutos de conversa, se obtém um sim ou um não.

Naquela época isso não ocorria, porque os dirigentes não tinham o necessário peso para tanto. Esse aspecto, conjugado à parte financeira, tornava muito difícil a gestão. Porque a gestão de uma empresa é essencialmente financeira. Resolvidos os problemas financeiros, os demais são elementares, inclusive os problemas de pessoal, de salário, de sindicato. A questão, portanto, é ter o dinheiro, o resto se resolve com facilidade.

Na sua perspectiva, a criação da Eletrobras, em 1962, de alguma forma teve relação com o esgotamento dos recursos do BNDE, que até então administrava o Fundo Federal de Eletrificação?

Não propriamente, porque os recursos do BNDE eram destinados a financiamentos. Já com a Eletrobras surgiram grandes dificuldades, porque a companhia estava recém-criada e não tinha estrutura para responder adequadamente às necessidades financeiras das suas subsidiárias, como era o caso de Furnas e outras.

Esse problema só foi solucionado mais tarde, embora ainda no governo João Goulart, quando Oliveira Brito assumiu o Ministério das Minas e Energia e designou o professor Manoel Pinto de Aguiar[20] para a Diretoria Financeira da Eletrobras. Aí, sim, esta tornou-se a verdadeira gestora do setor em termos financeiros. Em pouco tempo, o professor Pinto de Aguiar equacionou a aplicação dos recursos do Fundo e de outras origens, disciplinou a vida financeira de todas as companhias e pôs o setor, em termos federais, funcionando efetivamente. A obra do professor Pinto de Aguiar no setor elétrico precisa ser examinada em profundidade. Eu o considero o verdadeiro organizador da área de energia elétrica após a criação da Eletrobras, porque foi quem pôs ordem na vida financeira do setor. E quando a vida financeira de um setor está equilibrada, o resto anda fácil.

Qual a origem de Pinto de Aguiar?

Ele era um advogado, não tinha propriamente uma especialidade, mas era um homem de administração, que havia ocupado cargos importantes. Antes de ir para a Eletrobras, onde permaneceu por muitos anos, estava na Petrobras. Mais tarde, foi o primeiro diretor financeiro de Itaipu.

Que modificações ocorreram na Eletrobras com a queda do governo Jango e a instalação do regime militar?

Logo que Castello Branco[21] assumiu o governo e designou Mauro Thibau para o Ministério das Minas e Energia, houve uma alteração fundamental no panorama do setor, que durante o governo João Goulart ficara um pouco… ao sabor dos ventos, devido às vicissitudes políticas do período e por falta de um ministro que se dedicasse inteiramente ao seu desenvolvimento. E para a presidência da Eletrobras foi nomeado o engenheiro Marcondes Ferraz, um nome dos mais notáveis, de maior respeitabilidade e tradição na engenharia do Brasil. Construtor de Paulo Afonso e autor do projeto de Sete Quedas, tinha grande trânsito na UDN,[22] que, na época, era a mentora intelectual do governo. De modo que a Eletrobras passou a ter outro padrão de presença, organizando-se como uma verdadeira empresa de cúpula do setor elétrico.

UMA OPERAÇÃO DE GUERRA

Durante a fase de maior turbulência do governo João Goulart, o senhor chegou a ter contato com políticos ou grupos que estavam interessados em alterar aquele quadro?

De caráter conspiratório, não. Pelo contrário, em virtude da minha posição e dos problemas que a companhia enfrentava a todo instante, e que precisava resolver, eu mantinha contato com a cúpula do governo no âmbito da Presidência da República, ou em nível de gabinete de ministro, de ministro, de Ministério da Fazenda, de presidente do Banco do Brasil e de governadores dos estados interessados.

Tivemos muitos problemas com o governo de Minas Gerais nesse período. Ou melhor, os problemas recrudesceram em relação ao governo de Minas, porque o governador Magalhães Pinto,[23] por uma série de fatores que eu não gostaria de mencionar, passou a hostilizar Furnas. Sua atitude nos gerou problemas muito sérios na ocasião do enchimento do reservatório, que estava previsto para a estação chuvosa do ano de 1962 para 1963, obedecendo ao cronograma estabelecido para a usina entrar em funcionamento um ano depois. Quando estávamos programando o fechamento da barragem para o enchimento do reservatório, fomos informados de que Magalhães Pinto, a pretexto de proteger interesses dos proprietários e das populações que iam ser atingidas pela inundação, ainda não devidamente sanados por Furnas, estava trabalhando nos bastidores para tentar embargar a operação. O motivo alegado era muito nobre, até comovente, mas o problema, na realidade, era outro.

O fato foi que, chegada a época programada, tivemos de fazer uma verdadeira operação de guerra para manter secreta a data do fechamento da barragem e mobilizar uma série de recursos especiais, inclusive militares, para socorros a eventuais ocupantes da área, que não tivessem saído a tempo, contra a subida das águas.

E como se conseguiu manter isso em segredo?

Operação de guerra é exatamente assim: prepara-se toda a estratégia da operação no maior sigilo, procurando inclusive enganar o inimigo sobre o local e a época do evento. Foi o que tivemos de fazer. Fizemos várias simulações de fechamento, meras simulações, e isto gerou a convicção generalizada de ainda não ter chegado o momento. E um belo dia, quando já estava tudo pronto, nos deslocamos para lá, tomamos as providências necessárias e, de madrugada, fechamos rapidamente a barragem.

E qual foi a repercussão?

Os jornais da época deram muita cobertura ao episódio, que teve a maior repercussão, como já prevíamos, junto ao governo de Minas. Magalhães Pinto se sentiu extremamente ofendido – e com razão, porque se eu fosse o governador também me sentiria – por não ter sido avisado, uma vez que a operação fora feita dentro do estado que governava e iria afetar uma série de pessoas.

Mas havia uma razão para a nossa decisão. Ele estava disposto a cobrar caro por sua aquiescência. Se avisássemos, diria que não era oportuno, levantaria um pretexto qualquer para embargar. Sabíamos que estava propenso a isso, por causa dos atritos que já tivera com a companhia por outros motivos. E se pedisse para adiar, perderíamos a estação propícia para o enchimento do reservatório, que tem de ser feito na época da cheia. Como, a rigor, não dependíamos legalmente da aprovação do governo estadual, era uma mera cortesia, fomos em frente e fizemos a operação em sigilo. De manhã, quando o governador acordou e foi avisado, no palácio, a barragem já estava irreversivelmente fechada. E ele ficou danado da vida, porque foi pego de surpresa, mesmo.

Qual é o procedimento habitual? Faz-se uma solenidade?

Às vezes, sim. Em Itaipu, fez-se uma solenidade. Mas o fundamental é que as autoridades sejam avisadas, porque há uma série de problemas envolvidos, como a interrupção das vias de comunicação com as populações afetadas, pois pode haver algum retardatário que não saiu…

E houve algum retardatário?

No caso de Furnas, não, porque o processo de enchimento era lento, demorava muito tempo para se concluir, e deu tempo de avisar com antecedência as pessoas que habitavam muito próximo ao local da barragem e que poderiam ser afetadas. Mas era um lugar bastante despovoado, tinha apenas um vilarejo, que havíamos deslocado de antemão, e o resto foi com o tempo. Então, não chegou a afetar ninguém, a não ser a fauna. Já naquele tempo havia o problema de histeria com a fauna, que hoje se vê em todo fechamento.

E como o governador reagiu?

Magalhães Pinto tentou nos incompatibilizar com o presidente João Goulart, denunciando que, como não havia necessidade de se proceder ao fechamento naquele momento, a operação fora uma medida propositada para incompatibilizar a população da região com o governo federal, em prejuízo do plebiscito para pôr fim ao parlamentarismo,[24] que, por mera casualidade estava marcado para duas semanas depois. Mas isto, felizmente, não pegou.

E não houve reação do governo federal?

Não, nem do ministério. Quer dizer, por parte das autoridades, houve reações do tipo puxão de orelha: “Por que vocês não falaram com o governador?” Mas explicamos os antecedentes da questão e esclarecemos que nos havíamos cercado de todas as precauções, conseguindo até cobertura material e humana da Marinha e do Exército, para ajudar a socorrer as pessoas em caso de necessidade. Não foi uma ação amadorística; foi bem planejada, bem pensada e bem fundamentada. Mas os políticos tendem a ver esses eventos por outro prisma. Enquanto os tecnocratas, como éramos chamados – e o sou com muita honra –, estavam preocupados em produzir o quilowatt, eles estavam preocupados em produzir o “quilovoto”. E é muito difícil compatibilizar as duas coisas.

SETE QUEDAS E A ATA DAS CATARATAS

Poderia comentar a polêmica que envolveu a questão do aproveitamento de Sete Quedas, cuja decisão se deu no governo João Goulart?

Por uma coincidência toda especial, eu acompanhei desde o início os trâmites dessa questão, participando de alguns eventos importantíssimos a ela vinculados e tornando-me, mais tarde, diretor de Itaipu, que foi um produto do programa de Sete Quedas.

Mas vamos aos antecedentes. Ao assumir a Presidência da República, Jânio Quadros estava preocupado, entre outros aspectos, em realizar um projeto de impacto no setor hidrelétrico, com o objetivo de marcar a sua presença na história do Brasil e ofuscar o prestígio que Kubitschek alcançara à custa de Furnas e de Três Marias. Diziam as pessoas que o cercavam na época, e com as quais eu convivia, que ele, em conversa com assessores, teria indagado: “Qual é o maior empreendimento que se pode realizar em matéria de hidrelétrica no Brasil?” E que alguém respondera: “O maior potencial hidrelétrico que existe no Brasil é o salto das Sete Quedas.” No ato, sem consultar ninguém, ele escreveu um bilhete para o ministro Agripino dando a seguinte ordem: “Inicie imediatamente a construção da usina de Sete Quedas.”

E já havia algum projeto em andamento?

Não. O assunto havia sido tratado muito superficialmente em meados da década de 1950, quando a Light, preocupada com o crescimento do seu mercado, pensou em construir Sete Quedas e fez alguns estudos preliminares, mas sem qualquer profundidade. Como já relatei, na época, ainda não se havia descoberto o potencial do rio Grande, que por muitos anos viria a substituir todas as demais alternativas para o abastecimento da região. De modo que Sete Quedas era um tema desconhecido, jamais tinha vindo a público.

Um belo dia, ao abrir os jornais, pela manhã, li aquela noticia e caí para trás. Pensei: “Mas não é possível!” Na mesma hora, entrei em contato com o ministro, que confirmou: “É verdade. O homem é um doido!” Além de ser um projeto gigantesco para o mercado modesto da época, havia outras soluções alternativas mais favoráveis. Bom, o resultado foi que os jornais começaram a comentar a questão, que ficou muito badalada, e Agripino logo criou uma comissão para começar a estudar a viabilidade do empreendimento.

E o senhor foi chamado a opinar?

Não houve tempo. A coisa estava nesse pé, quando Jânio renunciou e João Goulart assumiu a Presidência no regime parlamentarista. E, tal como seu antecessor, interessou-se pela ideia da construção de Sete Quedas, mostrando-se disposto a fazer desta obra um marco da sua passagem pelo governo. Com a reforma ministerial que se promoveu, o Ministério das Minas e Energia passou a ser chefiado pelo deputado Gabriel Passos, e o das Relações Exteriores, por San Tiago Dantas,[25] homem de extraordinária inteligência, desenvoltura e de grande cultura.

Após conversar com Jango, os dois ministros arquitetaram uma ideia extraordinária: fazer de Sete Quedas a Assuã[26] da América Latina. Ainda reverberava no mundo o imenso impacto causado pela presença russa no projeto de Assuã, no Egito, que teve influência marcante na política do Médio Oriente naquela ocasião, sobretudo por representar uma importante derrota diplomática para os Estados Unidos. De acordo com a linha de pensamento de tornar independente a política externa brasileira da norte-americana, San Tiago via em Sete Quedas a possibilidade de fazer uma jogada diplomática de grande impacto internacional, semelhante ao que ocorrera com Assuã. Para tanto, imaginara envolver os russos nos estudos para o aproveitamento, de forma a marcar a presença deles, desde cedo, no projeto, com a ideia de, eventualmente, atraí-los para a própria construção, em associação com a União Soviética. Esse era o grande projeto em perspectiva.

E como Gabriel Passos encaminhou a questão junto ao setor?

Logo no início da sua gestão, durante um despacho, o novo ministro me perguntou: “O que o senhor acha do aproveitamento de Sete Quedas?” Respondi: “Considero esse assunto prematuro e um pouco fantasioso, porque não foi estudado. A meu ver, no momento, o senhor devia pôr uma pedra em cima dessa questão, porque existe uma realidade geográfica que ninguém pode modificar: cachoeira não foge. A água que desce hoje, volta, outra vez, pelas nuvens. De modo que, daqui a dez anos, Sete Quedas estará no mesmo lugar, igualzinha. Não é preciso correr atrás dela, porque ela vai estar esperando.”

Ele riu muito das minhas palavras e disse: “Infelizmente, como ministro, não posso fazer isso, porque o assunto já foi muito divulgado no exterior.” E confidenciou: “Há pouco, recebi um expediente do Itamaraty me encaminhando uma série de pedidos aflitos de informações das nossas embaixadas. O projeto é de grande importância e interessa aos governos estrangeiros, de modo que não posso simplesmente responder que é uma fantasia, vai ficar muito mal para o nosso governo. Vou ter de fazer alguma coisa.” Eu disse: “Compreendo a sua posição. Mas já que o senhor tem de levar adiante a questão, faça o que o ministro Agripino ia começar a fazer: determine que se elabore, primeiro, um estudo. Um projeto dessa envergadura requer um estudo bem-feito, e um estudo bem-feito leva alguns anos para ficar pronto. É o tempo suficiente para que a questão da oportunidade ou não de se realizar o aproveitamento possa ser amadurecida perante a opinião pública interna e internacional.”

Ele considerou a ideia boa e me perguntou se, caso fosse necessário, nós, de Furnas, poderíamos cuidar dos estudos. Como, na ocasião, estávamos fazendo as investigações sobre o rio Grande e participando de uma série de empreendimentos que se desenvolviam na região, respondi: “Temos pessoal qualificado e organização para isso. Se o senhor quiser, posso submeter à sua apreciação um roteiro de trabalho.”

Elaboramos um roteiro de trabalho, que enviei ao ministro, mostrando as coisas que deveriam ser feitas e o tempo que levaria. A ideia prevaleceu: ele resolveu sair nessa linha e realizar um estudo. Naturalmente, após consultar outras pessoas e orientar-se de diversas maneiras, acabou optando por contratar com o engenheiro Octávio Marcondes Ferraz um primeiro estudo sobre a matéria.[27]

Nessa fase inicial do projeto, sua participação ficou restrita à elaboração do roteiro?

Até meados de 1962, quando aconteceu um episódio curioso. Aparentemente, o ministro San Tiago Dantas ignorava o fato de Marcondes Ferraz estar encarregado dos estudos de Sete Quedas. Nessa época, eu estava de viagem marcada para a Rússia, onde participaria do Congresso Internacional de Grandes Barragens, que se realizaria em junho, em Moscou. Na véspera da partida, estive com San Tiago, em torno do qual, durante muito tempo, funcionou um programa do qual eu participava: aos domingos, alguns amigos comuns costumavam se reunir na casa dele e, depois, saíam juntos para jantar. Ao saber do destino da minha viagem, o ministro pensou em me credenciar para um primeiro contato com as autoridades soviéticas ligadas ao assunto, uma vez que eu iria participar de um congresso internacional e, além do mais, era presidente de uma importante companhia do governo, como Furnas. Lembro-me que fui veementemente recriminado por não lhe ter avisado da viagem com mais antecedência, uma vez que, em cima da hora, ia ser difícil providenciar os entendimentos necessários, em nível de governo e em nível diplomático, para que eu fosse recebido pelas autoridades do governo soviético.

De fato, a exiguidade do tempo não permitiu que o meu credenciamento se materializasse, o que, considerando os fatos que ocorreram dois anos depois, foi para mim uma felicidade: se eu tivesse sido envolvido em alguma negociação com a União Soviética, por mais honesta que fosse, com a Revolução de 1964, estaria com a minha carreira irremediavelmente comprometida.

E o senhor foi o único a tomar conhecimento da perspectiva subjacente ao projeto?

Naquele momento, acredito que sim. Quando San Tiago se referiu à tal missão, no domingo anterior à minha viagem, em sua casa, ele o fez na frente de um pelego[28] bem característico da época, ligado ao Partido Trabalhista Brasileiro,[29] ao qual o ministro também pertencia. O que me salvou nessa história foi que, logo em seguida, ele recebeu um telefonema de Brasília, enfurnou-se no seu gabinete, e o tal cidadão foi embora sem pescar coisa alguma.

Com os amigos presentes, comentei apenas de passagem a minha viagem à Rússia. Alguns eram muito indiscretos e havia inclusive um jornalista, de modo que decidi me calar, caso contrário, no dia seguinte, o assunto sairia publicado nos jornais. Após ter ficado mais de uma hora ao telefone, San Tiago retornou à sala e me informou que, no dia seguinte, bem cedo, teria de viajar para Brasília. À noite, eu embarcaria para a Europa, a caminho da Rússia, mas, às 3 horas da tarde, deveria passar pelo Itamaraty, para receber instruções. Não tivera como me esquivar dessa intimação: era presidente de uma companhia e San Tiago, ministro. Mas, diante da notícia da sua viagem a Brasília, pensei: “Estou salvo. Provavelmente, não volta a tempo de nos encontrarmos.” O alívio durou pouco, porque ele logo emendou: “Vou viajar cedo para conversar com o presidente, mas volto ao Rio a tempo de tratarmos daquele assunto, que é muito importante.” Mas, pela sua expressão, percebi que a situação em Brasília estava complicada. De fato, era o início do processo que resultaria na queda do gabinete Tancredo.[30]

E houve o encontro com o ministro?

No dia seguinte, ao meio-dia, pedi à secretária que telefonasse para o Itamaraty, perguntando se o ministro já havia retornado. Diante da informação de que ainda se encontrava em Brasília, pensei: “Nosso encontro já era.” Pouco depois, mandei outra pessoa telefonar e perguntar, sem dizer quem estava interessado, quando ele voltaria: “Não se sabe ao certo, porque ele está em uma reunião importante no Planalto. Provavelmente, só amanhã.” Pensei: “Bom, vou honrar meu compromisso.”

Cheguei ao Itamaraty às 3 horas em ponto, já sabendo que San Tiago não estava e que não voltaria, e, com a cara mais limpa desse mundo, me apresentei à sua secretária: “O ministro está?” Ela respondeu: “Não, dr. Cotrim.” Prossegui: “A senhora sabe, por acaso, quando ele vai voltar?” E ela: “Ah, isto é imprevisível. Quando ele viaja para Brasília, nunca se sabe.” Perguntei: “Por acaso ele não deixou algum recado para mim? Estamos tratando de alguns assuntos…” Ela respondeu: “Não, senhor. É alguma coisa importante?” Rapidamente eu disse que não, senão ela telefonaria para ele. Despedi-me: “Vou deixar o meu cartão. Quando o ministro voltar, entregue a ele e dia que eu passei por aqui para procurá-lo.” E fui-me embora.

Pouco tempo depois desse episódio, o gabinete Tancredo Neves caiu e San Tiago se afastou do Ministério das Relações Exteriores. Com isso, rapidamente se esvaneceu a ideia da “assuanizacão” de Sete Quedas, que nunca mais foi mencionada. Talvez esta seja a primeira vez que o assunto esteja sendo referido de uma forma oficial. E mesmo, na época, pouquíssima gente soube do episódio.

Tive que dar ciência ao meu colega Flávio Lyra, que viajou comigo para a Rússia, para que ele não fosse eventualmente surpreendido. Se, ao chegarmos em Moscou, houvesse alguma instrução na embaixada no sentido de que eu deveria fazer algum contato, Lyra, que era meu companheiro de diretoria de Furnas e um engenheiro brasileiro membro da delegação, fatalmente seria envolvido. Então, achei que devia pô-lo a par. Ele ficou alarmado, apreensivo, porque era algo muito sem pé nem cabeça, e nós não tínhamos nada a ver com as jogadas políticas de alto nível.

E alguma comunicação o aguardava?

Graças a Deus, não. Quando chegamos a Moscou, nos apresentamos à embaixada, que era chefiada por um velho conhecido meu, o embaixador Vasco Leitão da Cunha.[31] Fiquei esperando que ele me dissesse alguma coisa, mas… nada. Decidi, então, perguntar se havia chegado alguma mensagem para mim, alegando que deixara instruções em Furnas para que usassem os caminhos da embaixada se precisassem me contatar. Ele disse: “Você fez muito bem, a embaixada está às ordens. Mas até agora não chegou nada. Deixe o roteiro da sua viagem para que, se houver alguma comunicação, eu possa localizá-lo.”

Bom, participamos do congresso, fizemos a nossa viagem e, no dia em que ia voltar ao Brasil, fui me despedir dele. Perguntei: “Não chegou nada, mesmo, para mim? Nada, nada!?” Ele respondeu: “Não, por quê? Você estava esperando alguma mensagem especial?” Como eu já estava vindo embora, respondi: “A questão é a seguinte: na véspera da minha partida, San Tiago pensou alto na possibilidade de eu fazer alguns contatos aqui, para ver se os russos estariam interessados em participar dos estudos de Sete Quedas, mas não houve tempo de acertamos. Certamente, ele adiou o assunto, e por isso não mandou nenhuma comunicação.”

Aí o Vasco me tranquilizou: “Mesmo que tivesse mandado, não seria algo que se poderia resolver num abrir e fechar d’olhos. Só para articular uma conversa com os russos, leva um tempo enorme. Além do mais, tenho a impressão de que eles não haveriam de querer se meter em um projeto desses agora. Tenho informações de que estão arrependidos de se terem envolvido no programa de Assuã, onde investiram muito dinheiro e estão tendo problemas. É verdade que lavraram um grande tento político, mas que lhes está saindo muito caro, sob vários aspectos. E estão sobrecarregados também com as obras em seu próprio país, de modo que não acredito que iriam se interessar. De qualquer forma, isso não se articularia nesse espaço da sua estada aqui. Pode ir embora tranquilo.” E assim, vim embora.

Esse episódio, já contei várias vezes, ao longo dos anos, a muita gente do setor elétrico, aos meus colegas de Itaipu, mas nunca foi registrado em qualquer documento e, portanto, pouca gente conhece. San Tiago já faleceu, e a única pessoa viva que se lembra disso é o Lyra, embora ele não tenha participado da reunião em casa de San Tiago. Testemunha do fato, infelizmente, só eu. Mas foi realidade, embora não tenha resultado em nada. De qualquer forma, serve para ilustrar o que se estava armando na época de João Goulart, e que não era pouca coisa. O curioso foi o fato de San Tiago, que sempre fora homem de direita, líder integralista, e que ganhara muito dinheiro como advogado de grandes empresas, multinacionais inclusive, estar tomando uma posição daquelas… São coisas que a política faz na cabeça dos homens.

Encerrado esse episódio, o senhor chegou a se inteirar dos estudos que estavam sendo desenvolvidos por Marcondes Ferraz?

Embora conhecesse muito o Marcondes, fomos muito amigos a vida inteira, só vi os estudos depois de publicados. Aliás, foi o projeto dele que, curiosamente, deflagrou um processo de relacionamento internacional complexo com o Paraguai que desembocou em Itaipu. O que aconteceu, resumidamente, foi o seguinte: em todos os estudos anteriores, inclusive no da Light, embora não tivessem vindo a público, sempre se havia tratado Sete Quedas como se fosse um potencial exclusivamente brasileiro, de acordo com a linha de fronteira estabelecida no tratado de limites assinado com o Paraguai em 1872. E os paraguaios contestavam essa demarcação, alegando que a linha deveria seguir uma certa cumeada da serra de Maracaju, de modo a atingir a barranca do Paraná, acima do salto, tornando-o binacional. Defendiam uma revisão nesse sentido.

Acontece que o projeto Marcondes Ferraz foi elaborado de uma forma que assumia virtualmente que o potencial era nosso. Além de prever a construção de uma barragem no topo das quedas e o desvio do rio pela margem brasileira, por um longo canal de sessenta km de comprimento, situava uma casa de força abaixo de um cânion que se segue aos saltos, desviando, por conseguinte, todo o rio para o território brasileiro.

O projeto quase deu origem a uma grave questão diplomática com o Paraguai.

Quando o projeto veio a público, criou-se uma enorme celeuma! Os paraguaios realizaram manifestações hostis ao Brasil, com passeatas, queima da bandeira brasileira, e os mais exaltados promoveram uma chamada excursão cívica até a barranca do rio, para implantar a bandeira paraguaia no lugar contestado, o que obrigou o Brasil a deslocar tropas para ocupar o local. Isso criou um clima muito ruim entre os dois países que só foi sanado em 1966, já no governo Castello Branco, quando, após intensas negociações, Brasil e Paraguai firmaram o acordo conhecido como Ata de Iguaçu ou Ata das Cataratas.[32]

Por esse ato, ficou estabelecido que todo o potencial que houvesse ao longo do trecho de fronteira do rio que se estendia de Sete Quedas até a foz do Iguaçu seria aproveitado em conjunto e de uma só vez; e a energia produzida seria dividida em partes iguais entre os dois países, que teriam o direito de comprar a parte do outro que não fosse utilizada.

Que circunstâncias envolveram sua participação na delegação brasileira encarregada das negociações que conduziram à assinatura da Ata das Cataratas?

A delegação brasileira que se organizou para negociar o acordo era chefiada pelo ministro do Exterior, Juraci Magalhães,[33] assessorado pelo ministro das Minas e Energia, Mauro Thibau, e integrada ainda por pessoal da área de segurança e de outros setores. A rigor, Marcondes Ferraz, que na época presidia a Eletrobras, deveria fazer parte do grupo. Acontece que o nome dele não era propriamente dos mais aplaudidos no Paraguai, e sua opinião a favor do projeto era muito veemente. Mas não adiantava discutir se era bom ou ruim: o fato é que era inviável. Se não houvesse a questão internacional, poderia até ser considerado. Mas foi um projeto que morreu ao nascer, pela impossibilidade diplomática de ser implementado.

Devido a essas circunstâncias, Mauro Thibau decidiu não incluir Marcondes Ferraz na delegação e me convidou para ir no lugar dele. Além de presidente de Furnas, a principal empresa do setor federal na região, eu coordenava, na época, os estudos energéticos da região Centro-Sul que estavam sendo feitos pelo grupo Canambra,[34] e que abrangiam, exatamente, todos os rios daquela região até Sete Quedas. De modo que estava credenciado a opinar sobre o assunto, e participei da delegação na qualidade de assessor. E lá fui eu, que tivera apenas um envolvimento inicial com a questão naquelas conversas de ministério e, depois, na tentativa fracassada de “assuanização” de Sete Quedas promovida por San Tiago Dantas.

Firmado o acordo, como se constituiu o grupo integrado por técnicos dos dois países, para elaborar os estudos necessários à execução do projeto?

A partir da assinatura do acordo com o Paraguai, não tive mais participação. Os estudos passaram a ser conduzidos sob a égide da Eletrobras, do lado brasileiro, e da Ande,[35] sua correspondente no Paraguai. Como resultado desse trabalho conjunto, verificou-se que, ao invés do que se estabelecera no projeto de Sete Quedas, a melhor maneira de aproveitar o trecho no seu todo seria construir uma barragem num lugar chamado Itaipu, mais próximo da foz do Iguaçu. O lago que se formaria inundaria a área contestada, que ficaria debaixo d’água, e, com isso, o problema de fronteiras desapareceria. Foi uma solução técnico-diplomática que se encontrou e que resultou no Tratado de Itaipu, assinado em 1973. Foi daí que nasceu Itaipu.

Este é um resumo da história de Sete Quedas, de Itaipu, e da minha participação no caso. Só voltei ao assunto mais tarde, quando a companhia se organizou. Nessa época, porém, sequer podia imaginar que me tornaria diretor de Itaipu.

NA “LISTA NEGRA” DA OPOSIÇÃO

Sua viagem à União Soviética foi muito polêmica e dela resultaram alguns artigos em O Globo[36] e um livro, Um engenheiro na Rússia.[37]

Esse não é bem um episódio do setor elétrico, foi um episódio eventual. Em meados de 1962, fui à Rússia participar de um congresso promovido pela Comissão Internacional de Grandes Barragens, cuja sigla é Icold em inglês: International Commission for Large Dams. É uma entidade muito antiga, que congrega todos os especialistas em grandes barragens do mundo, técnicos e administradores de empreendimentos desse gênero, e que organizam congressos periódicos, cada vez em um determinado país. Naquele ano, por coincidência, era na Rússia, e eu compareci, ao lado do dr. Flávio Lyra e de vários outros engenheiros brasileiros.

O congresso foi muito interessante, sob vários aspectos. Do ponto de vista técnico, como sempre, foi um congresso muito importante, pelo simples fato de congregar a nata da ciência de barragens, propiciando o contato e a convivência e a troca de ideias com os colegas do primeiro escalão de todos os países do mundo. Apresentaram-se muitos trabalhos, discutiu-se muita coisa. Terminado o congresso, participamos de uma excursão organizada pelo governo soviético a uma série de lugares. Sempre em função de visitar fábricas e obras importantes que a Rússia tinha feito ou estava fazendo, nos fizeram percorrer o país inteiro, até à Sibéria. Foi uma excursão interessantíssima e, sem dúvida, uma oportunidade excelente para conhecer certos aspectos do país e, ao mesmo tempo, ter uma visão global da União Soviética.

E a tecnologia de barragem na União Soviética diferia muito da que era empregada no Brasil?

Não, porque essas coisas se propagam rapidamente. Quando o que se faz num país se revela melhor do que se fazia antes, os outros adotam de imediato. A tecnologia é mais ou menos universal. O que difere de um país para o outro é a maneira de trabalhar, de organizar, de administrar, de fazer. Isto, sim. Algumas obras são mais bem-feitas do que outras, devido à qualidade de mão de obra, umas levam mais tempo, por falta de recursos, outras utilizam mais equipamentos, mas a técnica em si não varia muito. A tecnologia, no sentido exato, é mais ou menos a mesma.

Bom, nesse percurso pela Rússia, tivemos oportunidade de constatar muita coisa que o turista normal, sobretudo o turista teleguiado, o chamado turista de lavagem de cérebro, não vê. Naquele tempo, no Brasil, organizavam-se caravanas, em geral de estudantes meio zero quilômetro, alguns juízes inocentes do interior, pessoas meio ingênuas, empacotava-se esse pessoal e levava-o para fazer uma excursão. Iam a Moscou, visitavam locais turísticos…

Eram excursões gratuitas?

Não. Ou melhor, algumas até eram gratuitas, mas eram excursões para convidados do governo, organizadas por intermédio das embaixadas. E as pessoas, naturalmente, voltavam deslumbradas com o que viam, davam entrevistas, fazendo promoção do comunismo no Brasil. Não nos esqueçamos de que os elementos ligados ao Partido Comunista começaram a se infiltrar e a ocupar posições-chaves no governo João Goulart, a ponto de Luís Carlos Prestes[38] dizer aquela famosa frase: “Já estamos no governo. Só nos falta o poder.” Isto foi fato, ele fez tal declaração, a imprensa da época registrou. E as excursões eram parte dessa história.

Ao voltar para o Brasil, conversando com alguns jornalistas que me procuraram para saber da minha impressão sobre a viagem, narrei uma série de fatos que eles nunca tinham ouvido falar, porque as pessoas que costumavam ir não tiveram oportunidade de percorrer o interior do país como nós tivemos, não conversaram com gente do nível que nós conversamos e não estiveram lá o tempo que estivemos. Em geral, eram excursões muito rápidas; enquanto nós levamos um mês inteiro percorrendo toda a Rússia.

Ao final da conversa, o Á1varo Americano,[39] que era editorialista de O Globo, perguntou: “Dr. Cotrim, é preciso dizer isso. O senhor concorda em dar uma entrevista sobre esse assunto?” Como naquela época não se fazia gravação das entrevistas, podendo haver uma distância quilométrica entre o que se falava e o que saía publicado, e àquela altura eu já estava um pouco queimado com alguns episódios que haviam ocorrido comigo, respondi: “Não, Álvaro. Entrevista, não dou. Agora, se você me der tempo, posso escrever umas coisinhas sobre a viagem. Se vocês gostarem, publiquem. Mas publiquem na íntegra, ou não publiquem.”

E assim fiz: sentei e comecei a escrever. Escrevi crônicas, desenvolvendo diversos tópicos, que foram publicadas, causando, para meu grande espanto, um impacto incrível! Eu não imaginava que aquilo pudesse acontecer. Escrevi para narrar a viagem e chamar a atenção sobre coisas que eu havia observado e o clima desagradável em que se vivia. Porque era desagradável aquele clima de vigilância, com guias atrás da gente, controlando tudo o que se dizia, com quem se falava…

E o intérprete era local?

Ah, sim, todos os intérpretes eram locais. Existia uma organização só para acompanhar turistas. E eu retratei as coisas interessantes que vi, bem como o clima daquela época, que era muito pesado. É preciso não esquecer que haviam acabado de sair do regime de Stalin.[40]

As crônicas foram uma ducha de água fria na propaganda comunista que se fazia, e que era no sentido de pintar o regime soviético como um paraíso. De fato, não se podia negar que a União Soviética realizara conquistas sociais, mas estava longe de ser um paraíso, o que, aliás, se comprovou quando Gorbachev[41] abriu as janelas do paraíso para o mundo. E naquela época, sobretudo, o ambiente era bastante desagradável.

O fato foi que as crônicas tiveram grande impacto e causaram sério aborrecimento a certos setores políticos no Brasil, sobretudo aos comunistas e à extrema esquerda. Em decorrência, fiquei marcado definitivamente como algo que não era: um homem de extrema direita e inimigo dos chamados progressistas. E como mais tarde assumi uma posição ostensivamente favorável ao movimento de 1964, no período crítico do terrorismo, que foram os anos de 1970 e 1971, fui alvo de ameaças tão graves e de diversas fontes que, durante muito tempo, tive de andar escoltado. Fui informado por elementos do serviço de segurança do governo de que haviam sido apreendidas listas com nomes de pessoas visadas, entre os quais estava o meu.

Mas no período pré-1964, quando se intensificou a conspiração contra João Goulart, o senhor chegou a fazer palestras na Escola Superior de Guerra[42] ou teve algum tipo de atuação junto aos militares?

Nessa fase específica, não, até pelo contrário. Em determinado momento, ao perceber o rumo que as coisas haviam tomado, e que eu temia, mesmo, porque João Goulart estava inteiramente envolvido com os comunistas, provavelmente de forma inocente, mas alimentando a crise, deixando crescer a onda, a ponto de Prestes dizer o que disse, meu diagnóstico foi de que estávamos caminhando para um golpe de Estado comunista e que, devido às minhas posições já bastante conhecidas, eu seria atingido frontalmente.

Na época, eu havia recebido alguns convites para trabalhar no exterior. Um deles do Banco Mundial, que estava recrutando, em países da América Latina, profissionais com o nível de experiência que eu tinha para integrar o seu staff, que contava com um número reduzido de latino-americanos para a proporção de negócios que realizava com essa área do mundo. Como eu ia muito a Washington, para tratar de assuntos de Furnas, numa dessas viagens, no final de 1963, cheguei a ser entrevistado pelo órgão da casa encarregado do recrutamento de pessoal. Entrevistas muito solenes, com vários indivíduos. Depois, me pediram para preencher um formulário de inscrição, que era o pedido de application. Um inquérito longo, que abrangia todo o currículo, ao qual deveriam ser anexadas a documentação e referências. Passei alguns meses recolhendo todo esse material de porta em porta, com os meus ex-chefes, e buscando uma série de outras informações para compor toda a documentação. Foi muito trabalhoso.

Quando houve o famoso comício da Central do Brasil,[43] em que Jango praticamente desfraldou a bandeira da revolução de esquerda, eu decidi: “O momento é este. Não tem mais jeito.” E aproveitando que, pouco depois, viria a Semana Santa, reservei aquele período para preencher o application. Lembro-me como se fosse hoje: passava horas na minha mesa de trabalho, com a papelada em volta e com o rádio ligado, ouvindo os noticiários. E começaram a se precipitar todos aqueles eventos já conhecidos, enquanto eu trabalhava no preenchimento da papelada. Quando acabei, Jango foi deposto. Não houve mais necessidade.

Minha participação, portanto, foi esta: a de me preparar para ir embora. Porque eu estava convencido de que a situação estava irremediavelmente anarquizada e perdida. Eu ia realmente emigrar. Arranjaria emprego nos Estados Unidos, onde ficaria alguns anos, esperando para ver o que acontecia. Se o rumo das coisas fosse outro, talvez eu estivesse lá até hoje. Mas quero dizer que não participei de qualquer atividade conspiratória. Tinha contato com muita gente, sabia de muita coisa que estava havendo, mas fui absolutamente surpreendido pelo golpe.

O senhor não foi convidado a participar de reuniões em que estivessem Castello Branco e Roberto Campos, por exemplo?

Não, embora eu estivesse constantemente em contato com Roberto Campos. Convivi com ele desde a época dele no BNDE, quando Lucas Lopes era presidente do banco.

O senhor sabia da ligação dele com o Ipes, o Instituto de Pesquisas e Estudos e Sociais,[44] que fazia estudos de política econômica alternativa?

Foi o Ipes que reuniu os artigos publicados pelo Globo e editou o meu livro sobre a Rússia. Fez mais: mandou traduzir em espanhol e espalhou pela América Latina. Então eu sabia do Ipes, da articulação, dos trabalhos. O que eu não imaginava, realmente, porque estava sempre muito ocupado com a minha atividade administrativa em Furnas e desligado do que se passava nos bastidores, era que houvesse um contramovimento civil-militar tão bem articulado e já preparado para ser deflagrado. Fui surpreendido pelo golpe.

O senhor tinha conhecimento de que pessoas ligadas ao setor energético estavam participando da conspiração?

De Furnas, não. Mas de outros lugares, houve quem participasse. Mauro Thibau, por exemplo, que na época era diretor da Cemig, tomou parte ativa em certas atuações junto a elementos ligados ao comando militar em Minas Gerais. Alguns amigos meus, pessoas mais chegadas, que lidavam diretamente com o Golbery[45] e com certos setores militares, eu sabia que estavam envolvidos. Mas eu não tinha ligação com nenhum setor militar, nem havia militar em Furnas. Furnas foi uma companhia que se caracterizou por isso: até a década de 1970, jamais teve um militar na sua diretoria. Das companhias estatais, acho que foi a única no gênero. Era só de profissionais.

Mas integrava um setor estratégico em um momento de agitação. E se desligassem Furnas?

De fato, causaria algum transtorno, mas seria local, só em São Paulo. Furnas ainda não era uma companhia tão estratégica como é hoje, quando, pela posição das suas usinas, ela é o centro, amarra todos os sistemas do Brasil, inclusive Itaipu com todos os estados, de Brasília até o Espírito Santo. Uma greve nas usinas de Furnas, como esteve ameaçada há pouco tempo, seria uma calamidade nacional. Apagaria o país! Hoje, Furnas é fundamental estrategicamente.

O DECLÍNIO DO SETOR

Como o senhor vê a gestão dos militares no que diz respeito ao setor elétrico?

De modo positivo. A partir de 1964, adotou-se uma série de medidas que, em pouco tempo, sanearam a situação financeira do setor elétrico, que vinha sendo muito prejudicada pelo sistema tarifário vigente desde a época do Código de Águas, baseado no custo histórico dos investimentos. O governo Castello Branco introduziu a correção monetária nos ativos das empresas, e as tarifas passaram a ser fixadas em bases reais. Com isso, iniciou-se uma era chamada de realidade tarifária, que foi a mais próspera e a mais organizada do setor elétrico brasileiro. Nessa mesma ocasião, o governo adquiriu o controle das empresas do grupo Amforp.

Do seu ponto de vista, a aquisição da Amforp foi um bom negócio?

Não só foi um bom negócio como foi uma necessidade. Realmente, já se estava tornando muito difícil a uma companhia estrangeira operar o serviço de eletricidade no Brasil. A Light ainda perdurou por mais quase vinte anos, embora com grandes dificuldades. Mas naquela época, devido ao que ocorrera no governo João Goulart, os americanos já haviam jogado a toalha: estavam mesmo dispostos a vender e ir embora. E as condições em que o grupo foi negociado foram muito boas para o governo brasileiro, sobretudo porque os americanos se comprometeram a reinvestir no Brasil grande parte dos recursos advindos dessa compra.

Mais tarde, a Light também fez isso: o grupo controlador da empresa continuou investindo no Brasil, através da Brascan.[46] Mas o grupo Amforp fez um acordo, naturalmente recuperando parte do que deixara de ganhar durante muitos anos, que foi muito favorável para o Brasil. Sobretudo porque tornou possível enquadrar o planejamento da expansão dessas companhias de acordo com uma visão mais coordenada e de mais interesse para o país, e não apenas para o grupo de acionistas controladores estrangeiros.

Apesar de ter sido originário da Amforp, de gostar dos americanos e achar que a companhia prestou um enorme serviço ao Brasil, pois foi quem introduziu no país a arte de administrar uma empresa de eletricidade eficiente, já na época eu dizia que os dias deles estavam contados. Porque não era mais possível que um serviço de eletricidade, essencial, pudesse ser planejado e administrado do exterior, por uma pessoa que sequer sabia o nome das cidades para as quais fornecia. Certa ocasião, fui convidado para um evento nos Estados Unidos e aproveitei a oportunidade para visitar a companhia, à qual há muito eu já não pertencia. E conversei com um dos maiorais do grupo, que lidava com os assuntos do Brasil. Basta dizer que ele nunca havia pisado aqui. Não tinha uma ideia muito clara de onde ficava Belo Horizonte, ou Porto Alegre, para ele tudo era meio nebuloso. O pobre do gerente do grupo no Brasil, que àquela altura era brasileiro, aperreado com a pressão da opinião pública, dos governos, e ele lá fora, fumando calmamente o seu charuto no vigésimo andar da sede da companhia, sem saber onde se localizava a cidade que estava racionada. Não dava!

Não se pode administrar um serviço público olhando só para o balanço da companhia, é preciso pensar no atendimento ao público. Desse ponto de vista, considero que a aquisição foi vantajosa para o Brasil. E já era hora de fazer isso. Os serviços públicos essenciais têm de ser administrados pelo próprio país, e não do exterior.

A compra da Amforp solucionou, de alguma forma, essa divisão de trabalho entre produção e distribuição de energia. Mas restava o caso da Light, que era a distribuidora de energia na região mais dinâmica do país, em termos econômicos.

O problema é que jamais houve uma definição muito clara, no Brasil, entre o que devia ser feito pelo capital privado e o que devia ser feito pelo governo. Quando afirmei que a aquisição da Amforp foi oportuna do ponto de vista do interesse público, estava me referindo à nacionalização da companhia. O que não significa necessariamente estatização. Se houvesse, na época, algum grupo financeiro brasileiro capaz de assumir o controle, acredito que a companhia teria caído em melhores mãos. Porque, com o tempo, muitas das empresas herdadas da Amforp se transformaram em verdadeiros ninhos de clientelismo político. Não há dúvida que, em mãos particulares, teriam sido muito mais bem administradas. Mas não existem grupos privados nacionais com cacife para administrar grandes empresas de eletricidade. Porque são necessários recursos para comprar e para expandir. São centenas e centenas de milhões de dólares que precisam ser aplicados por ano.

No que concerne à Light, enquanto ela conseguiu dar conta do recado, levantando e atraindo capitais para se expandir, foi correto deixá-la operar. Se era uma companhia eficiente, técnica e administrativamente, não havia razão que justificasse uma mudança estrutural. Muitos consideram que, depois que se tornou estatal, a Light piorou a qualidade dos seus serviços, porque passou a ser muito influenciada por interesses políticos locais, e já se volta a falar e a pensar seriamente em privatização da companhia. E ainda está sob controle federal! No dia em que passar para o estado, então…

Seu depoimento coloca um dilema no setor de energia elétrica: por um lado, o Estado consegue criar uma burocracia extremamente racional e eficiente, que se vai formar na Cemig, em Furnas, em Itaipu; por outro, existe o viés clientelístico do Estado, que várias vezes tentou, sem êxito, morder essas empresas. Como o senhor vê, hoje, o presente e o futuro dessas companhias, considerando-se a ameaça permanente de elas serem desviadas da função que até agora exerceram?

Este é um retrato absolutamente fiel do que realmente aconteceu, está acontecendo e pode vir a acontecer. Ao contrário do que era de se prever, ou se suspeitava que acontecesse, verificou-se uma gradativa assunção, pelo Estado, da gestão das empresas de energia elétrica. Isso foi, de certo modo, uma surpresa para muitos. Porque, de fato, se formou uma burocracia tecnológica – ou uma tecnoburocracia, ou uma tecnocracia, como se queira –, em grande parte oriunda ou filiada à escola de administração dessas companhias estrangeiras, que conferiu ao setor elétrico, num determinado período da nossa história, um padrão de comportamento e de gestão e de serviço da maior qualidade, a ponto de sermos apontados como modelo internacional.

No meu tempo em Furnas, recebi levas e levas de missões estrangeiras, que vinham ou estagiar ou visitar ou recorrer ou conferenciar conosco, a mando de organismos internacionais, para saber como se conseguia administrar, pelo Estado, de forma tão eficiente. Qual era a mágica que utilizávamos. Com a Eletrobras, dava-se o mesmo. De fato, esse modelo funcionou muito bem até certa época; mas depois, começou a se deteriorar, por motivos que nada tinham a ver com a tecnocracia, e sim em função de uma política tarifária que se revelou muito nociva ao setor. A partir de determinado momento, a política tarifária ficou muito amarrada àquilo que eu chamo de “fabricação de índice de inflação”. E a tarifa de energia elétrica tornou-se vítima desse fenômeno, passando a ser condicionada não ao custo do serviço, mas aos índices inflacionários ou à política monetária de modo geral, a política inflacionária. Com isso, a rentabilidade começou a cair, os recursos, a faltar e os serviços, a se deteriorar em termos técnicos.

Quando se deu essa transição? No governo Figueiredo?

Foi um processo gradativo. Começou em meados da década de 1970 e se agravou no governo Figueiredo, com o aumento da inflação. A política de congelamento da tarifa de energia elétrica levou a uma defasagem tão grande que a rentabilidade do setor elétrico, no seu conjunto, sobre o investimento, caiu de 10% a 11% – em números redondos – para 3,4%. Outra consequência dessa perda de receita foi que as companhias ficaram sem dinheiro para reinvestir. Como o setor elétrico é um setor público, todo o seu lucro é reinvestido, não vai para o Tesouro. Então, as companhias eram automaticamente autorizadas a reinvestir os seus lucros, as suas receitas, e isso constituía uma parte substancial das necessidades de expansão, que eram complementadas com empréstimos internos e externos.

Houve épocas em que gerávamos até 50% dos recursos necessários à expansão. Hoje, mal dá para cobrir as despesas. Então, começou a haver uma deficiência de recursos internos, o que acabou se refletindo na velocidade de expansão, na melhoria dos serviços. A Light, de cujo Conselho de Administração faço parte, está com o seu sistema de distribuição no Rio de Janeiro enormemente sacrificado pela carência de recursos para se expandir com a velocidade necessária. Estamos correndo um risco muito grande de blackout, porque todas as redes estão sobrecarregadas.

E uma administração eficiente das companhias não poderia alterar esse quadro?

Nesse primeiro momento, as dificuldades nada tiveram a ver com a capacidade gerencial, administrativa e técnica do pessoal do setor. Continuaram os mesmos homens, com a mesma qualidade, apenas vivendo em épocas diferentes do ponto de vista econômico. Vou citar um exemplo: Mario Bhering foi presidente da Eletrobras no governo Médici,[47] que foi o período áureo do setor elétrico brasileiro, no qual reinou o regime da verdade tarifária, do planejamento bem coordenado. Naquela época, a Eletrobras já era uma empresa muito bem estruturada, com gente de primeira qualidade. Pois hoje, reconduzido à presidência da empresa, ele está na rua da amargura, sofrendo tremendamente com a escassez de recursos e a dificuldade de arranjar dinheiro.

Hoje, o setor elétrico enfrenta um problema muito mais sério do que o econômico, que já revela alguma recuperação, com as tarifas, embora baixas, apresentando algum aumento. Mal se conseguiu tirar o pé do atoleiro financeiro, desabou a avalanche do clientelismo. Tenho dito e repetido em vários pronunciamentos que o sucesso verificado no setor elétrico do final da década de 1960 até meados da década de 1970, quando vivemos dentro de um regime tarifário sadio, se deveu a dois fatores: à política econômico-financeira correta do setor e à sua imunidade ao clientelismo político.

Digo isto porque, mesmo com uma política tarifária favorável, se as diretorias e presidências de companhias fossem divididas a critério dos pefelês[48] e dos não sei o quê da vida, o setor elétrico há muito já estaria arruinado. Porque essa turma não tem entranhas. Se puder, tira da direção de uma companhia um Mario Bhering para colocar um político de terceira linha, que vai para lá, ostensivamente, para usar o dinheiro em campanha política. E nem fazem mistério.

O setor elétrico já está sendo vítima desta prática. Na esfera federal, ainda está mais ou menos intocado. Mas nas áreas estaduais, degringolou, mesmo. Quem viu o que foi a Cemig e o que está sendo hoje… É uma tristeza. Como uma pessoa que trabalhou na fundação da companhia e fez parte da sua primeira administração, sinto-me profundamente entristecido com o que vejo. Mas é o que está acontecendo. Este é o grande perigo que o setor elétrico corre nos tempos atuais.

E o caso em Minas é o último dos exemplos, porque houve antecedentes, em outros estados. Com a maior sem-cerimônia, dispõe-se dos cargos de direção e das verbas das companhias, com o objetivo de utilizá-los como máquina política e eleitoral. Há pouco tempo houve tentativas nesse sentido, felizmente frustradas, por ocasião da renovação do mandato dos diretores da Light. Se não tivéssemos um ministro como Aureliano Chaves, que, além de ser um sujeito de grande integridade, sempre acompanhou de perto os problemas do setor elétrico e sabe da importância da Light para o país, não sei o que aconteceria. Ele desviou as ofensivas. Mas se fosse um outro ministro não tão afeito ao problema, ou que não tivesse a força que ele tem…

Mas o que houve, de fato? Queriam impor nomes estranhos ao setor?

Organizou-se um forte movimento no Rio de Janeiro, apoiado na política estadual, para pôr na presidência da Light um cidadão cujo nome não vou citar, mas posso dizer que seria o fim da picada. Basta dizer que é alguém que, há pouco tempo, foi tirado às pressas da presidência de uma outra companhia devido a irregularidades que estava cometendo na sua administração. E o argumento utilizado foi que precisavam ter na presidência da Light um camarada que ajudasse nas eleições que se aproximavam. Pura e simplesmente! A Light iria se tornar um partido político! Foi algo inenarrável! Felizmente, o movimento fracassou.

A Light se salvou, pelo menos por enquanto. Continuou a manter-se como uma administração profissional, de gente de primeiríssima categoria, pessoal histórico na empresa. Lido com o setor há muitos anos e tenho grande respeito por todo o seu quadro dirigente e técnico. Pois queriam simplesmente tirá-los, porque não atendiam aos interesses eleitorais. Essa situação existe por todos os lados e não sei dizer como enfrentá-la, porque a arquitetura política que funciona no país é demasiado fisiológica e demasiado forte. Há um sério risco de não se conseguir ficar imune por muito tempo.

Afortunadamente, este depoimento me fez pensar, amadurecer ideias, e me deu uma lição muito importante: descobri, sem querer, a mágica de sentar e falar e deixar que outros, depois, debulhem aquilo que se disse. Foi difícil, em um período limitado de tempo, abranger toda a minha vida profissional, que corresponde a cinquenta anos do setor elétrico. É provável que eu tenha cometido erros de cronologia, porque me lembro de muitos episódios, que de algum modo se confundiram na neblina do tempo, e não os situo com precisão. E outros, só agora, motivado, estou revivendo. Infelizmente, devido à sobrecarga de afazeres, não pude estudar certas matérias e atualizar algumas questões na memória. De qualquer forma, dei o melhor possível de mim.

NOTAS

1 Otávio Gouveia de Bulhões, professor e economista carioca (1906-1990), formou-se em Direito em 1930, realizando posteriormente curso de especialização em economia em Washington (EUA). Em 1944, participou como delegado do Brasil, da Conferência Monetária Internacional de Bretton Woods. Chefiou o grupo de técnicos brasileiros da Comissão Brasileiro-Americana de Estudos Econômicos, constituída em 1948, também conhecida como Missão Abbink. Entre 1950 e 1954, integrou o Conselho Nacional de Economia (CNE). De agosto de 1954 a abril de 1955, no governo João Café Filho, dirigiu a Superintendência de Moeda e do Crédito (Sumoc), instituição financeira vinculada ao Ministério da Fazenda. Voltou a ocupar o cargo de superintendente da Sumoc entre janeiro de 1961 e dezembro de 1962. Foi ministro da Fazenda no governo Castello Branco (1964-1967), quando implantou uma rígida política de contenção de crédito, dos meios de pagamento e dos gastos públicos para combate à inflação. Em sua gestão, foi instituída a correção monetária como forma de proteção à poupança interna. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984, p. 502-506.; SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S.l.]: Best Seller, 1994. p. 34.

2 Entre 9 e 13 de abril de 1956, o Instituto de Engenharia de São Paulo promoveu a Semana de Debates sobre Energia Elétrica com a participação de numerosos engenheiros e técnicos que formavam a elite do setor de energia elétrica, além de economistas de renome, como Eugênio Gudin, Otávio Gouveia de Bulhões e Roberto Campos. A conferência da quarta sessão versou sobre o tema “Os recursos da zona centro-sul”, sendo pronunciada por John Cotrim. INSTITUTO de Engenharia. Semana de debates sobre energia elétrica. São Paulo: Imprensa Oficial, 1956.

3 Jesus Soares Pereira, administrador e jornalista cearense (1910-1974), iniciou carreira no serviço público em 1932, ocupando modesto cargo no Ministério da Agricultura. Trabalhou no Conselho Federal de Comércio Exterior (CFCE) de 1937 a 1945 e na Assessoria Econômica do Gabinete Civil da Presidência da República de 1951 a 1954, durante o segundo governo Vargas. Assumiu a chefia da assessoria em junho de 1953 em substituição a Rômulo de Almeida. Foi um dos principais responsáveis pela elaboração dos projetos de criação da Petrobras e da Eletrobras que marcaram a política energética de Vargas. Durante o governo Juscelino Kubitschek, atuou como assessor do Ministério da Viação e Obras Públicas e representante desse ministério no Conselho Nacional do Petróleo (CNP). Nomeado diretor da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) em 1962, foi afastado do cargo pelo movimento político-militar de março de 1964, tendo seus direitos políticos suspensos pelo novo regime. Viajou para o Chile, passando a trabalhar na Comissão Econômica para a América Latina (Cepal). De volta do exílio em 1969, fixou residência no Rio de Janeiro, tornando-se colaborador do Jornal do Brasil. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2685-2687.

4 Rômulo Barreto de Almeida, advogado e político baiano (1914-1988), assessorou a Comissão de Investigação Econômica da Assembleia Nacional Constituinte de 1946 e participou da Missão Abbink de 1948 a 1949. Em fevereiro de 1951, tornou-se oficial de gabinete do Gabinete Civil do governo Getúlio Vargas, recebendo deste a incumbência de organizar a Assessoria Econômica da Presidência da República. Chefiou a assessoria até junho de 1953, quando assumiu a presidência do recém-criado Banco do Nordeste do Brasil. Demitiu-se deste cargo após o suicídio de Vargas, sendo eleito ainda em 1954 deputado federal pela Bahia na legenda do Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Em abril de 1955, deixou a Câmara Federal para ocupar o posto de secretário da Fazenda do governo da Bahia. De 1961 a 1966, foi representante do Brasil junto à Comissão Internacional da Aliança para o Progresso. Filiado ao Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB), disputou e perdeu as eleições de novembro de 1982 para o cargo de vice-governador da Bahia. Foi nomeado, em 1985, diretor de planejamento da área industrial do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

5 Inácio de Moura Rangel (1914-1994) estudou Direito no Maranhão e no Rio de Janeiro, tornando-se mais conhecido e respeitado como economista, embora seu único estudo formal de economia tenha sido um curso na Comissão Econômica para a América Latina (Cepal) na década de 1950. Durante o segundo governo Getúlio Vargas, atuou como membro da Assessoria Econômica do Gabinete Civil da Presidência da República, tendo colaborado com a formulação dos projetos de criação da Petrobras e da Eletrobras. Em 1956, ingressou no Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), tornando-se também professor do Instituto Superior de Estudos Brasileiros (Iseb), extinto pelo regime militar em 1964. Foi colaborador do jornal Folha de São Paulo de 1978 a 1987. SANDRONI, Paulo. Novo dicionário de economia. [S.l.]: Best Seller, 1994. p. 294.; PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Rangel, um grande mestre. Folha de S. Paulo, São Paulo, 06 mar. 1994.

6 Na verdade, o anteprojeto mencionado por Cotrim foi elaborado pelo Conselho Nacional de Economia (CNE), a pedido do presidente Getúlio Vargas, e publicado em setembro de 1952, não pelo Diário Oficial, mas pela Revista do Conselho Nacional de Economia. De cunho nitidamente liberal, o anteprojeto preparado pelo CNE estabelecia “diretrizes para a organização e o desenvolvimento da eletrificação no país”, propondo alterações substanciais na estrutura tarifária e na administração pública dos serviços de energia elétrica. LIMA, José Luiz. Estado e energia no Brasil: setor elétrico no Brasil, das origens à constituição da Eletrobras (1890-1962). São Paulo: IPE-USP, 1984. p. 85.

7 O anteprojeto do CNE divergia em vários pontos das propostas elaboradas pela Assessoria Econômica de Vargas, excluindo em princípio a ideia da constituição de um Fundo Federal de Eletrificação. LIMA, José Luiz. Estado e energia no Brasil: o setor elétrico no Brasil, das origens à constituição da Eletrobras (1890-1962). São Paulo: IPE-USP, 1984. p. 85.

8 Na verdade, o depoente está se referindo ao general José Pio Borges de Castro (1882-1972), presidente do Cnaee de junho de 1945 até o início de 1960. Além desse cargo, José Pio Borges de Castro foi secretário de Obras do governo fluminense nas administrações Feliciano Sodré (1923-1927) e Manuel Duarte (1927-1930) e secretário de Educação do Distrito Federal na administração do prefeito Henrique Dodsworth (1937-1945). Seu filho, José Pio Borges de Castro Filho, foi presidente do BNDES em 1998. Informações fornecidas por José Pio Borges de Castro Filho ao Centro da Memória da Eletricidade no Brasil em 2000.

9 A legislação sobre os serviços de energia elétrica sofreu profundas alterações na década de 1990, tendo em vista a abertura à participação do capital privado e a desestatização do setor. Em termos formais, o Código de Águas e o Decreto nº 41.019 ainda permanecem em vigor. Na prática, numerosos dispositivos do código foram derrogados ou caíram em desuso. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Energia elétrica no Brasil: 500 anos. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 2000. p. 224-228.

10 Jânio da Silva Quadros, político mato-grossense (1917-1992), formado em Direito, trabalhou como advogado e professor até 1948, quando assumiu uma cadeira de vereador em São Paulo, representando o Partido Democrata Cristão (PDC). Foi eleito deputado estadual em 1950 e prefeito da capital paulista em 1953. Conquistou grande popularidade ao usar uma vassoura como símbolo da luta contra a corrupção nos órgãos públicos. Em 1954, venceu as eleições para o governo paulista, contando com o apoio do PDC, do Partido Trabalhista Nacional (PTN) e de setores do Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Em 1960 foi eleito presidente da República com o apoio da UDN e de outros partidos menores. Em agosto de 1961, com apenas sete meses de governo, renunciou ao mandato, provocando grave crise político-militar. Em 1964, seus direitos políticos foram cassados pelos militares que depuseram o presidente João Goulart. Retomou a vida pública no final da década de 1970. Com a anistia de 1979 e a reorganização dos partidos políticos, ingressou no Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Em 1982, perdeu a disputa pelo governo paulista, mas em 1985 conseguiu sua última vitória política, elegendo-se prefeito de São Paulo. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2847-2856.; ALMANAQUE Abril: quem é quem na história do Brasil. São Paulo: Abril, 2000, p. 394-395.

11 João Agripino Filho, político paraibano (1911-1988), formado em Direito, iniciou carreira política em 1945, participando da fundação da União Democrática Nacional (UDN) em seu estado natal. No mesmo ano, foi eleito deputado pela Paraíba à Assembleia Nacional Constituinte. Com a promulgação da Carta de 1946, passou a exercer o mandato ordinário na Câmara dos Deputados. Foi reeleito em 1950 e nos dois pleitos seguintes, licenciando-se da Câmara em janeiro de 1961 para assumir o Ministério das Minas e Energia como primeiro titular da pasta. Com a renúncia de Jânio Quadros em agosto de 1961, deixou o ministério, voltando às atividades parlamentares. Foi eleito senador pela Paraíba em 1962 e governador do estado em 1965 com o apoio da UDN. Encerrou o mandato de governador em 1971, sendo nomeado no ano seguinte ministro do Tribunal de Contas da União (TCU), onde permaneceu até 1974. Em 1982, foi eleito deputado federal pela Paraíba na legenda do Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB), exercendo o mandato até o início de 1987. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

12 A Casa Militar, oficialmente denominada Gabinete Militar da Presidência da República, foi criada pelo Decreto-Lei nº 920, promulgado em 1º de dezembro de 1938 pelo presidente Getúlio Vargas, atribuindo-se ao seu titular a condição de ministro de Estado. Em 1992, o Gabinete Militar passou a chamar-se Casa Militar que, por sua vez, foi transformado no Gabinete de Segurança Institucional em 1999. Durante o governo Juscelino Kubitschek, a Casa Militar foi chefiada pelo general Nelson de Melo. Informações consultadas no site do Governo Federal.

13 A organização da Presidência da República passou a contar com um Gabinete Civil, também conhecido como Casa Civil, a partir de dezembro de 1938, com base no mesmo Decreto-Lei nº 920 que criou a Casa Militar. Durante o governo Juscelino Kubitschek, a chefia da Casa Civil foi ocupada sucessivamente pelo escritor Álvaro Lins, pelo jurista Vitor Nunes Leal, pelo embaixador José Sete Câmara Filho e por Osvaldo Maia Penido. Informações consultadas no site do Governo Federal.

14 João Belchior Marques Goulart, político gaúcho (1918-1976), também conhecido como Jango, formou-se em Direito, mas não chegou a exercer a profissão de advogado. Apoiado por Getúlio Vargas, foi eleito constituinte estadual em 1947 e deputado federal em 1950 na legenda do Partido Trabalhista Brasileiro (PTB), licenciando-se da Câmara no início de 1951 para assumir o cargo de secretário de Interior e Justiça do governo gaúcho. Em junho de 1953, foi nomeado ministro do Trabalho pelo presidente Getúlio Vargas, exonerando-se do posto em fevereiro do ano seguinte em virtude da crise provocada pela sua proposta de aumento do salário mínimo. Candidato do PTB ao cargo de vice-presidente da República, integrou a chapa encabeçada por Juscelino Kubitschek, do Partido Social Democrático (PSD), que venceu as eleições de outubro de 1955. Foi novamente eleito vice-presidente em outubro de 1960, ao mesmo tempo em que Jânio Quadros, apoiado pela União Democrática Nacional (UDN) conquistava o mandato de presidente. Com a renúncia de Quadros em agosto de 1961, assumiu o governo com poderes limitados pela emenda constitucional que instituiu o parlamentarismo. Uma das primeiras iniciativas de seu governo consistiu na tomada de providências para a constituição da Eletrobras, efetivada em junho de 1962. Goulart adquiriu plenos poderes com o plebiscito de janeiro de 1963 que restabeleceu o regime presidencialista. Seu governo foi marcado pela conjunção de graves dificuldades de ordem econômica, política e social. Com o fracasso do chamado Plano Trienal, o presidente intensificou a campanha pelas chamadas reformas de base, entrando em conflito com o Congresso que se recusou a encaminhá-las nos termos propostos pelo Executivo. Goulart foi destituído pelo movimento político-militar de março de 1964, partindo para o exílio, no Uruguai e depois na Argentina, onde faleceu. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1504-1521.

15 Gabriel de Resende Passos, político mineiro (1901-1962), formado em Direito, foi deputado à Assembleia Nacional Constituinte de 1934, procurador-geral da República no período de 1936 a 1945 e novamente deputado constituinte em 1946 na legenda da União Democrática Nacional (UDN). Após a promulgação da Carta de 1946, exerceu o mandato ordinário. Disputou as eleições de 1950 para o governo de Minas Gerais, perdendo para Juscelino Kubitschek, que era seu concunhado. Voltou à Câmara dos Deputados na legislatura de 1955-1959 integrando a bancada udenista e ajudando a formar a Frente Parlamentar Nacionalista. Foi reeleito deputado em 1958, licenciando-se da Câmara em setembro de 1961 para assumir a pasta de Minas e Energia no primeiro gabinete parlamentarista chefiado por Tancredo Neves. BELOCH, Israel, ABREU; Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2621-2622.

16 Durante o governo João Goulart, o Ministério das Minas e Energia contou com quatro titulares. Além dos ministros Gabriel Passos e Antonio Ferreira de Oliveira Brito, nominalmente citados pelo depoente, João Mangabeira e Eliezer Batista da Silva responderam pelo ministério durante curtos períodos no segundo semestre de 1962. A pasta também foi chefiada em caráter interino por Celso Gabriel de Resende Passos, filho de Gabriel Passos, de junho a julho de 1962 e de outubro a dezembro do mesmo ano. Informações consultadas no site no Ministério das Minas e Energia.

17 Antônio Ferreira de Oliveira Brito, político baiano (1908-1997), formado em Direito, foi eleito, em janeiro de 1947, deputado à Assembleia Constituinte da Bahia na legenda do Partido Social Democrático (PSD), exercendo o mandato ordinário após a promulgação da carta estadual em abril do mesmo ano. Em 1951, assumiu mandato de deputado federal pela Bahia, integrando a bancada pessedista. Foi reeleito três vezes, permanecendo na Câmara até junho de 1963, quando foi nomeado ministro das Minas e Energia pelo presidente João Goulart. Deixou o cargo em abril de 1964, reassumindo seu mandato parlamentar. Ingressou na Aliança Renovadora Nacional (Arena) em 1966, sendo reeleito nessa legenda deputado federal no mesmo ano. Licenciou-se da Câmara em abril de 1967 para ocupar a secretaria de Estado da Bahia a convite do governador Luís Viana Filho. Em setembro de 1969, teve seu mandato cassado com base no Ato Institucional nº 5. Presidiu a Chesf de maio de 1985 a fevereiro de 1987. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Mauro Thibau: a trajetória de um ministro. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1997. p. 159-160.

18 Antônio Aureliano Chaves de Mendonça, engenheiro e político mineiro, nasceu em 1929, formando-se pelo Instituto Eletrotécnico de Itajubá (MG) em 1953. Trabalhou como professor no mesmo instituto e no Instituto Politécnico da Universidade Católica de Minas Gerais. Em 1958, disputou as eleições legislativas estaduais na legenda da União Democrática Nacional (UDN) e obteve a quarta suplência, chegando a exercer o mandato por curtos períodos entre 1959 e 1961. Por indicação do governador de Minas, José de Magalhães Pinto, foi nomeado diretor da Eletrobras em junho de 1962, integrando a primeira diretoria da empresa holding federal. Logo depois, foi eleito para a Assembleia Legislativa de Minas na legenda da UDN, licenciando-se de seu cargo na Eletrobras em fevereiro de 1963 a fim de exercer o mandato parlamentar. Assumiu a secretaria estadual de Educação em fevereiro de 1964 e, sob a liderança do governador Magalhães Pinto, participou do movimento político-militar contra o governo João Goulart. Em 1965, passou a responder pela secretaria de Viação e Obras Públicas. No ano seguinte, foi eleito deputado federal por Minas na legenda da Aliança Renovadora Nacional (Arena), obtendo novo mandato em 1970. Eleito pelo voto indireto, assumiu o governo de Minas Gerais em março de 1975. Deixou o cargo em julho de 1978, devido à indicação de seu nome como candidato à vice-presidência na chapa arenista encabeçada pelo general João Batista Figueiredo. Em março de 1979, tomou posse como vice-presidente, tendo respondido interinamente pela presidência durante vários períodos de afastamento do general Figueiredo. Com a reorganização dos partidos políticos em 1979, filiou-se ao Partido Democrático Social (PDS). Em 1984, rompeu com o PDS, integrando a chamada Frente Liberal que apoiou a candidatura de Tancredo Neves à sucessão do presidente Figueiredo. Com a vitória da oposição no Colégio Eleitoral, foi escalado para assumir o Ministério das Minas e Energia, sendo empossado no cargo em março de 1985 por José Sarney, que assumiu o cargo de presidente devido à súbita doença de Tancredo. Deixou o ministério em dezembro de 1988, concorrendo no ano seguinte à sucessão de Sarney como candidato do Partido da Frente Liberal (PFL). Obteve uma votação insignificante no primeiro turno das eleições presidenciais de 1989. Conhecido por suas posições nacionalistas, manifestou-se contra a privatização de várias empresas estatais na década de 1990. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

19 Nascido em 1926 em Minas Gerais, Paulo Richer formou-se pela Escola Nacional de Química da Universidade Federal do Rio de Janeiro, então Universidade do Brasil, em 1948. Casado com Teresa Goulart Macedo, sobrinha de João Goulart e parente por afinidade de Leonel Brizola, fez curso de introdução à engenharia nuclear no Instituto de Engenharia Atômica da Universidade de São Paulo (USP) em 1957 e cumpriu estágio nos centros nucleares de Mol (Bélgica) e Saclay (França), como bolsista do governo brasileiro, em 1959 e 1960. Em setembro de 1961, foi chamado a trabalhar no gabinete do ministro das Minas e Energia, Gabriel Passos, recebendo a missão de conduzir o processo de constituição da Centrais Elétricas Brasileiras S. A (Eletrobras). Foi o primeiro presidente da Eletrobras, exercendo o cargo entre junho de 1962 e abril de 1964. Assumiu em seguida o cargo de diretor comercial da Centrais Elétricas de Urubupungá (Celusa), ingressando porém ainda em 1964 na Construções e Comércio Camargo Corrêa. Retornou à administração pública em 1979 como assessor da prefeitura de São Paulo na gestão de Reinaldo de Barros. Foi secretário geral do Ministério das Minas e Energia entre março de 1985 e setembro de 1987, a convite do ministro Antônio Aureliano Chaves de Mendonça. Em seguida, voltou a trabalhar em empresas privadas como a Rádio e Televisão Bandeirantes e a Ultramarine Serviços de Informática S. A. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

20 Manoel Pinto de Aguiar (1910-1991) foi diretor da Eletrobras entre agosto de 1963 e abril de 1974. Formado em Ciências Jurídicas e Sociais pela Faculdade de Direito da Bahia em 1928, foi eleito deputado à Assembleia Constituinte da Bahia em 1935, tendo renunciado ao mandato depois de encerrado o período constituinte. Em 1959, voltou a exercer funções públicas, ao assumir a secretaria de Finanças da prefeitura de Salvador. No ano seguinte, foi nomeado diretor da Petrobras, ocupando esse posto até sua transferência para a Eletrobras. Em 1965, na gestão de Octávio Marcondes Ferraz como presidente da Eletrobras, assumiu a Diretoria de Investimentos da empresa e, dois anos depois, a Diretoria Econômico-Financeira. Após quase 11 anos de permanência na holding federal, foi chamado a integrar a primeira diretoria da Itaipu Binacional, respondendo pela Diretoria Econômico-Financeira da empresa até maio de 1975. Foi professor da Faculdade de Ciências Econômicas da Bahia. AGUIAR, Manoel Pinto de. Desenvolvimento, planejamento e expansão demográfica. Salvador: Universidade Federal da Bahia, 1977. p. 7-12.

21 Humberto de Alencar Castello Branco, militar e político cearense (1897-1967), estudou no Colégio Militar de Porto Alegre e na Escola Militar de Realengo, sendo declarado aspirante a oficial em 1921. Integrou a Força Expedicionária Brasileira (FEB) enviada à Itália em 1944 para lutar ao lado dos países aliados contra as forças nazifascistas. Em junho de 1963, assumiu o comando do Estado Maior do Exército (EME), tendo participação destacada no movimento político-militar de março de 1964 que derrubou o governo João Goulart. Eleito pelo Congresso, assumiu o cargo de presidente da República em 15 de abril de 1964. Com base em sucessivos atos institucionais, seu governo cassou mandatos e direitos políticos, suspendeu garantias constitucionais, dissolveu os partidos políticos e eliminou as eleições diretas para os cargos executivos. Também promoveu importantes reformas econômicas e administrativas, formuladas pelos ministros da Fazenda, Otávio Gouveia de Bulhões (ver nota 1 deste capítulo) e do Planejamento, Roberto de Oliveira Campos (ver nota 30 do capítulo 4). Faleceu em acidente aéreo, quatro meses após transmitir o cargo de presidente ao general Artur da Costa e Silva. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 698-717.

22 Sobre a União Democrática Nacional (UDN), ver nota 45 do capítulo 3.

23 José de Magalhães Pinto, banqueiro e político mineiro (1909-1996), fundou em 1944 um dos maiores bancos privados do país, o Banco Nacional de Minas Gerais, mais tarde denominado Banco Nacional. Sua carreira política começou em 1943, quando assinou o Manifesto dos Mineiros juntamente com outras personalidades da oposição liberal ao regime do Estado Novo. Ajudou a fundar a União Democrática Nacional (UDN) em 1945, sendo eleito no mesmo ano deputado constituinte por Minas Gerais. Promulgada a Carta de 1946, exerceu o mandato ordinário na Câmara dos Deputados até 1947, quando assumiu o cargo de secretário estadual de Finanças. Foi reeleito deputado federal em 1950, 1954 e 1958, vencendo o pleito para o governo mineiro em 1960 em acirrada disputa com Tancredo Neves. Empossado no cargo de governador em janeiro de 1961, destacou-se como um dos principais líderes civis do movimento político-militar de março de 1964 que derrubou o presidente João Goulart. Permaneceu à frente do executivo estadual até janeiro de 1966, sendo eleito em outubro do mesmo ano deputado federal por Minas Gerais na legenda da Aliança Renovadora Nacional (Arena). Nomeado pelo presidente Artur da Costa e Silva, exerceu o cargo de ministro das Relações Exteriores de março de 1967 a outubro de 1969. Reassumiu o mandato de deputado, sendo eleito senador na legenda da Arena em 1970. Voltou a se eleger deputado federal em 1978 pela Arena e em 1982 pelo Partido Democrático Social (PDS). Vítima de derrame cerebral, interrompeu seu mandato na Câmara em 1985 para tratamento de saúde, encerrando sua carreira política. Faleceu sem tomar conhecimento das denúncias de fraude contra os principais dirigentes do Banco Nacional, incluindo seu filho, Luís Eduardo de Magalhães Pinto. O Nacional foi incorporado em 1997 pelo Unibanco S.A. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

24 O plebiscito que determinou a volta do regime presidencialista foi realizado em 6 de janeiro de 1963. Por esmagadora maioria de votos, a população votou a favor do presidencialismo e contra o parlamentarismo, instaurado em setembro de 1961. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2785.

25 Francisco Clementino San Tiago Dantas, professor e político carioca (1911-1964), iniciou suas atividades políticas como militante da Ação Integralista Brasileira (AIB), movimento de inspiração fascista fundado em 1932 por Plínio Salgado. Afastado da AIB em 1938, passou a se dedicar à prática da advocacia e do magistério universitário. Em 1948, participou da Comissão Brasileiro-Americana de Estudos Econômicos, conhecida como Missão Abbink. Atuou como assessor do presidente Getúlio Vargas entre 1951 e 1954. Mesmo sem ligações políticas com Minas Gerais, foi eleito deputado federal por esse estado em 1958 na legenda do Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Em setembro de 1961, assumiu o Ministério das Relações Exteriores, integrando o primeiro gabinete parlamentarista do governo João Goulart. Deixou o Itamaraty em junho de 1962, conquistando no mesmo ano novo mandato de deputado federal. Em janeiro de 1963, foi nomeado ministro da Fazenda, afastando-se do cargo seis meses depois por motivos de saúde. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1052-1056.

26 Em 1960, o governo do Egito iniciou a construção da grande barragem de Assuã, no rio Nilo, tendo em vista a instalação de uma hidrelétrica com 2,1 mil MW de capacidade instalada. O projeto contou com a ajuda técnica e financeira do governo da antiga União Socialista das Repúblicas Soviéticas (URSS), compreendendo também a instalação de uma usina com 345 MW ao pé da antiga barragem de Assuã. A grande usina entrou em operação em 1968, completando sua capacidade instalada em 1970. O complexo hidrelétrico de Assuã foi ampliado na década de 1980 mediante a construção da usina de Assuã II, com 270 MW de potência. ASWAN high dam. Encarta Encyclopedia (http://encarta.msn.com); HYDROELECTRIC power and Nile river. US Energy Information Administration (http://www.eia.doe.gov).

27 Para mais detalhes sobre o anteprojeto de aproveitamento hidrelétrico de Sete Quedas, elaborado por Marcondes Ferraz, ver CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Octávio Marcondes Ferraz: um pioneiro da engenharia nacional. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1993. p. 165-168.

28 No início da década de 1960, o termo pelego era amplamente utilizado para designar os dirigentes sindicais subordinados à orientação do Ministério do Trabalho, que exercia, na época, forte influência sobre a vida sindical no Brasil. Em seu sentido próprio, pelego é a pele de carneiro colocada entre a sela e o lombo do cavalo para tornar a viagem do cavaleiro menos dura. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2664.

29 O Partido Trabalhista Brasileiro (PTB) foi fundado em maio de 1945 sob a liderança de Getúlio Vargas e tendo como base de organização inicial os sindicatos controlados pelo Ministério do Trabalho. O PTB formou a terceira maior bancada no Congresso ao longo de sua existência. Foi extinto em outubro de 1965 em decorrência da aplicação do Ato Institucional nº 2, que estabeleceu o regime bipartidário. O PTB foi reorganizado em 1980 sob a liderança de Ivete Vargas, que venceu acirrada disputa com Leonel Brizola pela posse da legenda. O grupo vinculado a Brizola reuniu-se então em torno do Partido Democrático Trabalhista (PDT). BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2599-2610.

30 Na condição de primeiro-ministro, Tancredo de Almeida Neves chefiou o primeiro gabinete parlamentarista, oficialmente denominado Conselho de Ministros, formado em setembro de 1961 por representantes de diferentes partidos políticos. Tancredo Neves renunciou ao cargo de primeiro-ministro em junho de 1962, sendo sucedido de imediato por Francisco de Paula Brochado da Rocha, que formou novo ministério. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 2785.

31 Vasco Tristão Leitão da Cunha, diplomata e político carioca (1903-1984), formado em Direito, foi nomeado oficial de gabinete do secretário-geral do Ministério das Relações Exteriores em 1939 e, dois anos depois, chefe de gabinete do ministro da Justiça e Negócios Interiores. Em agosto de 1941, assumiu o ministério em caráter interino, substituindo o titular Francisco Campos. Em julho de 1942, apoiou manifestação de estudantes no Rio de Janeiro em favor da entrada do Brasil na guerra contra a Alemanha e a Itália, entrando em conflito com o chefe de polícia do Distrito Federal, Filinto Müller. Em consequência desse incidente, deixou o ministério. No ano seguinte, foi nomeado embaixador brasileiro em Lisboa e, em seguida, delegado do Brasil junto ao Comitê Francês de Libertação Nacional, com sede em Argel. Em 1946, participou da I Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas (ONU). Foi secretário-geral do Itamaraty entre 1953 e 1954, embaixador na Bélgica entre 1954 e 1956 e em Cuba entre 1956 e 1960. Com o reatamento das relações diplomáticas entre o Brasil e a União Soviética em 1962, foi designado embaixador em Moscou, exercendo essa função até o final de 1963. Logo após a deposição do presidente João Goulart em abril de 1964, assumiu o Ministério das Relações Exteriores, passando a integrar o governo Castello Branco. Em dezembro de 1965, deixou o Itamaraty para ocupar o cargo de embaixador nos Estados Unidos. Deixou esse posto em junho de 1967, encerrando sua carreira política e diplomática. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

32 A Ata de Iguaçu, também conhecida como Ata das Cataratas, foi firmada em 22 de junho de 1966 pelo ministro das Relações Exteriores do Brasil, Juraci Magalhães, e por seu colega paraguaio, Raul Sapeña Pastor, estabelecendo o regime de condomínio sobre os recursos hidráulicos do rio Paraná no trecho de 190 quilômetros desde o Salto Grande de Sete Quedas até a confluência com o rio Iguaçu. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 254.

33 Juraci Montenegro Magalhães, militar e político cearense (1905-), participou do movimento tenentista e da Revolução de 1930 que conduziu Getúlio Vargas ao poder. Em setembro de 1931, tomou posse do governo da Bahia, na condição de interventor federal, exercendo o cargo até abril de 1935, quando foi eleito governador pela Assembleia Constituinte baiana. Renunciou ao mandato em novembro de 1937 em protesto contra o golpe que instituiu o Estado Novo. Integrou-se ao movimento pela redemocratização do país em 1945, participando da fundação da União Democrática Nacional (UDN). Ainda em 1945, foi eleito deputado pela Bahia à Assembleia Constituinte Nacional na legenda da UDN. Após a promulgação da Carta de 1946, exerceu o mandato ordinário na Câmara dos Deputados. Apesar de seu vínculo com a UDN, colaborou com o segundo governo Getúlio Vargas, aceitando em fevereiro de 1951 o cargo de presidente da Companhia Vale do Rio Doce. Após a deixar a companhia mineradora em dezembro de 1952, atuou como adido militar em Washington, assumindo em maio de 1954 a presidência da recém-criada Petrobras. Deixou esse posto logo após o suicídio de Vargas, sendo eleito senador pela Bahia em outubro de 1954. Quatro anos depois, foi eleito governador da Bahia, cumprindo o mandato entre 1959 e 1963. Participou do movimento político-militar que depôs o presidente João Goulart em abril de 1964, sendo nomeado logo a seguir embaixador nos Estados Unidos pelo presidente Humberto Castello Branco. Retornou ao Brasil em outubro de 1965 para assumir o Ministério da Justiça, tendo encaminhado a decretação do Ato Institucional nº 2. Em janeiro de 1966, deixou a pasta da Justiça, passando a responder pelo Ministério das Relações Exteriores. Deixou a chancelaria em março de 1967, ao final do governo Castello Branco, dedicando-se a partir de então à iniciativa privada. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

34 O consórcio Canambra Engineering Consultant Limited reuniu três empresas de engenharia, selecionadas em concorrência internacional para a execução de um estudo sistemático do potencial hidráulico e do mercado de energia elétrica da região Sudeste, tendo em vista a elaboração de pioneiro plano de eletrificação regional de longo prazo. O processo de seleção foi conduzido pelo Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (Bird), também conhecido como Banco Mundial, com a participação de autoridades brasileiras, sendo concluído em junho de 1962. A escolha recaiu sobre as firmas canadenses Montreal Engineering Company e G. E. Crippen and Associates e a norte-americana Gibbs and Hill, que formaram o consórcio Canambra, denominação alusiva à nacionalidade dos agentes envolvidos no estudo: Canadá, Estados Unidos (América) e Brasil. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memória da Eletricidade, 1988. p. 207.

35 Ande é a designação abreviada da empresa Administración Nacional de Electricidad, estatal paraguaia de energia elétrica, criada em 1948 em decorrência da nacionalização da Compañía Americana de Luz y Tracción. DEBERNARDI, Enzo. Apuntes para la historia política de Itaipu. Assunção: Editorial Gráfica Continua, 1996.

36 O Globo, jornal carioca inicialmente vespertino, mais tarde matutino, foi fundado por Irineu Marinho em julho de 1925 e ainda está em circulação. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1465.

37 O livro mencionado reúne as crônicas publicadas pelo depoente em O Globo no período entre 1º e 16 de agosto d00e 1962. COTRIM, John. Um engenheiro brasileiro na Rússia. Rio de Janeiro: [S.n.], 1962. p. 5.

38 Luís Carlos Prestes, militar e político gaúcho (1898-1990), formado em engenharia pela Escola Militar de Realengo (RJ), liderou em outubro de 1924 o levante tenentista no Rio Grande do Sul contra o governo Artur Bernardes. Juntamente com as forças que se rebelaram em São Paulo, formou a chamada Coluna Prestes-Miguel Costa que durante dois anos percorreu diversos estados do país, propagando as ideias do movimento revolucionário. Após exílio na Bolívia e na Argentina, partiu para a União Soviética em 1931, ingressando três anos depois no Partido Comunista Brasileiro (PCB), então denominado Partido Comunista do Brasil. Liderou em novembro de 1935 o fracassado levante comunista contra o governo Getúlio Vargas. Cumpriu nove anos de prisão, sendo beneficiado pela anistia de 1945. Com a legalização do PCB, foi eleito ainda em 1945 senador constituinte pelo Distrito Federal. Participou da elaboração da Carta de 1946, exercendo em seguida o mandato ordinário de senador até a cassação do registro do partido em 1948. Voltou a atuar na clandestinidade, recuperando uma certa liberdade de atuação com a revogação de sua prisão preventiva em 1958. Com a deposição do presidente João Goulart em abril de 1964, seus direitos políticos foram cassados pelo regime militar. Partiu novamente para o exílio, regressando ao país com a anistia de 1979. Foi afastado da Secretaria-Geral do PCB em março de 1980, ao cabo de acirrada disputa interna com dirigentes que pregavam a reforma do partido. Principal personalidade da história do movimento comunista brasileiro, deixou o PCB no mesmo ano. Embora desvinculado de qualquer partido, continuou a atuar na vida política nacional, participando da campanha pelas eleições presidenciais diretas em 1984. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984, p. 2813-2826.; ALMANAQUE Abril: quem é quem na história do Brasil. São Paulo: Abril, 2000. p. 393.

39 Álvaro Gonçalo Americano de Oliveira, jornalista carioca (1927-1984), trabalhou no Diário Carioca e em O Globo, onde colaborou como editorialista e colunista social. Também exerceu diversas funções públicas no antigo Estado da Guanabara a partir de 1966, durante o governo Negrão de Lima: foi procurador do Tribunal de Contas, secretário estadual de Administração e membro do Conselho Estadual de Cultura. GRANDE Enciclopédia Delta Larousse. Rio de Janeiro: Delta, 1970. v. 1. p. 321.; BARSA. Livro do ano: 1984. Rio de Janeiro: Delta, 1985. p. 36.

40 Josef Stalin, político soviético (1879-1953), nascido na Geórgia, participou da Revolução Russa de 1917 e da fundação da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) no ano seguinte. Após a morte de Lênin em 1924, assumiu o cargo de secretário-geral do Partido Comunista da União Soviética (PCUS), tornando-se o principal dirigente político do país. Exercendo o poder de forma ditatorial, implementou a partir de 1929 uma série de planos quinquenais que transformaram a URSS na segunda potência militar e industrial do mundo. Quando a Alemanha invadiu a URSS em 1941, passou a liderar a coalizão antinazista juntamente com o presidente norte-americano Franklin Roosevelt e o primeiro-ministro britânico Winston Churchill. Terminada a Segunda Guerra Mundial, em 1945, assegurou uma nova esfera de influência soviética, com a implantação de regimes comunistas de modelo soviético em vários países da Europa Oriental. Sua morte provocou importantes mudanças na política interna e externa soviética. Em 1956, Stalin foi acusado de terror e tirania em congresso do PCUS, realizado sob a liderança de seu sucessor, Nikita Krushchov. ALMANAQUE Abril. São Paulo: Abril, 1996, p. 410; NOVA enciclopédia ilustrada Folha. São Paulo: Publifolha, 1996.

41 Mikhail Gorbachev, político soviético, nascido na Rússia em 1931, assumiu o cargo de secretário-geral do Partido Comunista da União Soviética (PCUS) em 1985, implementando a política de perestroika (em russo, reestruturação) na economia e de glasnost (em russo, transparência) na política e na cultura. Eleito presidente da URSS em 1988, não conseguiu evitar o agravamento da crise econômica soviética, enfrentando a resistência crescente dos conservadores e da hierarquia burocrática, enquanto as repúblicas constituintes da URSS procuravam maior independência. Isolado politicamente após tentativa de golpe de estado em agosto de 1991, demitiu-se da Secretaria-Geral do PCUS e suspendeu as atividades do partido. Em dezembro de 1991, a URSS votou a sua autodissolução e Gorbachev renunciou à presidência. Afastado da cena política, vem se dedicando desde então à atividade de conferencista. ALMANAQUE Abril, 1996. São Paulo: Abril, 1996, p. 410; NOVA enciclopédia ilustrada Folha. São Paulo: Publifolha, 1996.

42 A Escola Superior de Guerra (ESG) foi criada pelo Decreto nº 25.705, promulgado pelo presidente Eurico Gaspar Dutra em outubro de 1948 e organizada de acordo com a Lei nº 785, assinada em agosto de 1949 também pelo presidente Dutra. Além dos membros permanentes de seu corpo de professores, a ESG utilizou com frequência conferencistas externos para palestras sobre políticas dos órgãos da administração pública direta ou indireta. Entre os cursos regulares oferecidos pela escola ao longo de sua história, o curso de superior de guerra foi aberto a civis e militares. A ESG concentrou vários oficiais que desempenharam papel importante na derrubada do presidente João Goulart em 1964, entre os quais merecem destaque os generais Humberto Castello Branco, Golbery do Couto e Silva e Ernesto Geisel. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984, p. 1181-1182.

43 O comício da Central do Brasil, também conhecido como comício das Reformas, foi realizado no Rio de Janeiro, em 13 de março de 1964, em frente à estação ferroviária Dom Pedro II, também chamada Central do Brasil, na Praça da República. Organizado por líderes do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), reuniu cerca de 150 mil pessoas, tendo como principais oradores o presidente João Goulart, os governadores Miguel Arraes (Pernambuco), João Seixas Dória (Sergipe) e Badger da Silveira (Rio de Janeiro) e o deputado federal Leonel Brizola. BELOCH, Israel, ABREU, Alzira Alves de (Coords.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV, Finep, Forense Universitária, 1984, p. 846-847.

44 O Instituto de Pesquisas e Estudos Sociais (Ipes) foi fundado no Rio de Janeiro em fevereiro de 1962 por empresários paulistas e cariocas com o objetivo de “defender a liberdade pessoal e de empresa, ameaçada pelo plano de socialização dormente no seio do governo João Goulart”. A entidade desenvolveu intensa propaganda anticomunista, patrocinando viagens de estudantes aos Estados Unidos e contribuindo financeiramente para associações financeiras estudantis, operárias e femininas, graças a doações de seus associados e a subvenções de fundações e empresas estrangeiras, como a Light. No início de 1964, a cisão entre os grupos carioca e paulista deu origem a duas entidades distintas e autônomas. Numerosos integrantes do Ipes tiveram participação relevante na deposição de Goulart e no regime militar instituído em 1964. O Ipes paulista funcionou até 1970 e o carioca, até 1972. BELOCH, Israel; ABREU, Alzira Alves de (coord.). Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1983. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV: Finep: Forense Universitária, 1984. p. 1610-1612.

45 Golbery do Couto e Silva, militar e político gaúcho (1911-1987), formado pela Escola Militar de Realengo (RJ) em 1931 e pela Escola do Estado Maior do Exército (RJ) em 1943, integrou a Força Expedicionária Brasileira (FEB), atuando na Itália em 1944 e 1945 como oficial de informações. Em 1952, passou a trabalhar na Escola Superior de Guerra (ESG), tornando-se o principal teórico da doutrina da segurança nacional que propugnava o alinhamento integral do Brasil ao lado do Ocidente contra o bloco soviético e um projeto global de desenvolvimento, em cujas tarefas o Estado deveria associar-se à iniciativa privada. Transferido para a reserva em 1961, foi um dos principais dirigentes do Instituto de Pesquisas e Estudos Sociais (Ipes), participando ativamente do movimento político-militar que depôs o presidente João Goulart em abril de 1964. Com a posse do general Humberto Castello Branco na presidência da República, foi encarregado de montar o Serviço Nacional de Informações (SNI), criado em junho de 1964. Assumiu a chefia do SNI na condição de ministro de Estado, exercendo o cargo até o final do governo Castello Branco, em março de 1967. Voltou à cena política em 1974, ocupando a chefia da Casa Civil da Presidência da República ao longo do governo Ernesto Geisel e nos primeiros anos do governo João Batista Figueiredo. Pediu demissão do cargo em agosto de 1981, abandonando a vida pública. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

46 Em 1956, a Brascan Limited foi fundada em Toronto, Canadá, assumindo os negócios de todas as empresas de energia elétrica, telefonia e gás pertencentes à holding Brazilian Traction, Light and Power. Desde então, a multinacional canadense deslocou seus investimentos para setores mais rentáveis da economia brasileira, como mineração, turismo, serviços financeiros e imobiliários, bens de consumo popular. No início da década de 1970, já detinha o controle ou participava de mais de quarenta empresas instaladas no país. Atualmente, a Brascan Brasil S.A. opera como companhia holding das nove empresas do grupo Brascan no país. CENTRO DA MEMÓRIA DA ELETRICIDADE NO BRASIL. Panorama do setor de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro: Memoria da Eletricidade, 1988. p. 249-250.; Informações consultadas no site da Brascan.

47 O general Emílio Garrastazu Médici (1905-1985) governou o Brasil entre outubro de 1969 e março de 1974. Nesse período, a economia brasileira apresentou taxas recordes de crescimento, graças à aceleração da industrialização e dos investimentos públicos nos setores de infraestrutura, notadamente o de energia elétrica. Seu governo também foi marcado pela escalada da violência política no país. Com base no Ato Institucional nº 5, promulgado em dezembro de 1968 pelo seu antecessor, Artur da Costa e Silva, o presidente Médici acentuou as restrições às liberdades democráticas, como a censura prévia à imprensa, intensificando a ação repressiva, em particular contra os movimentos de esquerda que optaram pela luta armada contra o regime instituído em 1964. ABREU, Alzira Alves de et al. Dicionário histórico-biográfico brasileiro: 1930-1995. Rio de Janeiro: CPDOC/FGV (no prelo).

48 A designação “pefelês” refere-se aos membros do Partido da Frente Liberal (PFL), agremiação política de âmbito nacional, fundada em janeiro de 1985 por elementos dissidentes do Partido Democrático Social (PDS) que não concordaram com a indicação de Paulo Maluf à sucessão do presidente João Figueiredo no Colégio Eleitoral. Com a posse de José Sarney no cargo de presidente da República em março de 1985, várias figuras expressivas do PFL assumiram postos importantes na administração federal, destacando-se, entre elas, Aureliano Chaves, nomeado para o ministério das Minas e Energia, e Antônio Carlos Magalhães, designado para a pasta das Comunicações. O partido criou fortes raízes nos estados das regiões Norte e Nordeste. ALMANAQUE Abril, 1996. São Paulo: Abril, 1996. p. 651.

Índice onomástico

A

Abranches, Dunshee de:

ver Moura, João Dunshee de Abranches Não localizei

Abreu, Ovídio Xavier de

Agassiz, Jean Louis Rodolphe

Ager, R.

Agostini, Eduardo

Agripino Filho, João

Aguiar, Amador

Aguiar, Manoel Pinto de

Albuquerque, Júlio Prestes de

Alencar, Miguel Arraes de

Alkmin, José Maria

Almeida, Rômulo Barreto de

Almeida, Sérgio Otaviano de

Alves, Francisco de Paula Rodrigues

Amado, Gilson

Americano, Álvaro:

ver Oliveira, Álvaro Gonçalo Americano de

Andrade, Rubens Viana de

Aranha, Osvaldo Euclides de Sousa

Arraes, Miguel:

ver Alencar, Miguel Arraes de

B

Barata, José Carlos de Araújo

Barreto, Luís Carlos:

ver Carvalho, Luís Carlos Barreto de

Barros, Ademar Pereira de

Barros, Irineu Marinho Coelho de

Barros, Prudente José de Morais

Barros, Reinaldo Emídio de

Batista, Eliezer:

ver Silva, Eliezer Batista da

Baumgart, Emílio Henrique

Beraldo, João Tavares Correia

Bernardes, Artur da Silva

Bernardes Filho, Artur da Silva

Bernardi, Enzo de

Bhering, Mario Penna

Bias Fortes:

ver Fortes, José Francisco Bias

Bicalho, Maurício Chagas

Borges de Medeiros:

ver Medeiros, Antônio Augusto Borges de

Brito, Antônio Ferreira de Oliveira

Brizola, Leonel de Moura

Brochado da Rocha, Francisco de Paula:

ver Rocha, Francisco de Paula Brochado da

Bulhões, Otávio Gouvêa de

C

Café Filho, João

Câmara Filho, José Sete

Camargo, Sebastião

Campos, Francisco Luís da Silva

Campos, Milton Soares

Campos, Roberto de Oliveira

Candeias, Fernando Antonio

Cardoso, Fernando Henrique

Cardoso, Newton

Carvalho, Luís Carlos Barreto de

Carvalho, Paulo Marinho

Castello Branco, Humberto de Alencar

Castro, José Pio Borges de

Castro Filho, José Pio Borges de

Cavalcanti, Henrique Brandão

Cavalcanti, José Costa

Chaves, Aureliano:

ver Mendonça, Antônio Aureliano Chaves de

Chnaiderman, Berta

Churchill, Winston

Coelho, Emerson Nunes

Collor de Melo, Fernando:

ver Melo, Fernando Collor de

Comte, Augusto

Constant Botelho de Magalhães, Benjamim:

ver Magalhães, Benjamim Constant Botelho de

Corrêa, Silvio Brand

Costa, José Sarney

Costa, Miguel:

ver Rodrigues, Miguel Alberto Crispim da Costa

Costa e Silva, Artur da:

ver Silva, Artur da Costa e

Cotrim, Jeannette Ignez Caroline

Cotrim, Julio Carvalho

Cunha, Vasco Tristão Leitão da

D

Dantas, Francisco Clementino de San Tiago

De Sanctis

Dias Filho, Francisco Lima de Sousa

Diegues, Carlos (Cacá)

Dodsworth Filho, Henrique de Toledo

Dória, João Seixas

Duarte, Manuel

Dutra, Benedito

Dutra, Eurico Gaspar

E

Eisenhower, Dwight

F

Faria, Clemente

Faria, Nelson

Farquhar, Percival

Ferraz, Octávio Marcondes

Figueiredo, João Batista de Oliveira

Fonseca, Manuel Deodoro da

Fonseca, José de Sales

Ford, Gerald

Fortes, José Francisco Bias

Franco, Itamar Augusto Cautiero

Freire da Silva, Geraldo:

ver Silva, Geraldo Freire da

Freitas, Cássio de Paula

Freitas, Noé de Melo

Freitas, Silvio

G

Gandhi, Indira

Geisel, Ernesto

Getúlio:

ver Vargas, Getúlio Dornelles

Giannetti, Américo René

Góis Monteiro:

ver Monteiro, Pedro Aurélio de Góis

Golbery:

ver Silva, Golbery do Couto e

Gomes, Carlos (fotógrafo)

Gonçalves, Margareth (Peggy) Cotrim Mendes

Gorbachev, Mikhail

Goulart, João Belchior Marques

Goulart Macedo, Teresa:

ver Macedo, Teresa Goulart

Guatimosim, Henrique

Guatimosim Filho, Henrique

Gudin Filho, Eugênio

Guimarães, Ulysses Silveira

H

Heizelmann, Hans Luís

Henrique IV

Hitler, Adolf

J

Jango:

ver Goulart, João Belchior Marques

K

Kubitschek, Juscelino:

ver Oliveira, Juscelino Kubitschek de

Kubitschek de Oliveira, Maria da Conceição (Naná):

ver Oliveira, Maria da Conceição (Naná) Kubitschek de

Krushchov, Nikita

L

Lacerda, Carlos Frederico Werneck de

Lamy Filho, Alfredo

Leal, Vitor Nunes

Leão, Mário Lopes

Leite Júnior, Antônio Dias

Lemos, Miguel

Lênin (Vladimir Ilitch Ulianov, dito Lênin)

Lima, Álvaro Pereira de Sousa

Lima, Cândido Holanda de

Lins, Álvaro de Barros

Lyra, Flávio:

ver Silva, Flávio Henrique Lyra da

Lobo, Fernando

Lopes, Lucas

Lopes, Maristela Kubitschek

Lopes, Rodrigo Paulo de Pádua

Lott, Henrique Teixeira

Luís XIV

Luís XV

Luís, Washington:

ver Sousa, Washington Luís Pereira de

Lutz, William Roberto Marinho

Luz, Carlos Coimbra da

Luzardo, João Batista

M

Macedo, Teresa Goulart

Magalhães (família)

Magalhães, Agamenon Sérgio de Godói

Magalhães, Antônio Carlos Peixoto de

Magalhães, Benjamim Constant Botelho de

Magalhães, Fernando Augusto Ribeiro

Magalhães, Juraci Montenegro

Magalhães, Lúcia

Magalhães, Sérgio Nunes de

Maluf, Paulo Salim

Mangabeira, João

Marcondes Ferraz:

ver Ferraz, Octávio Marcondes

Marinho, Irineu:

ver Barros, Irineu Marinho Coelho de

Mazon, Delfim

Medeiros, Antônio Augusto Borges de

Médici, Emílio Garrastazu

Meira, Lúcio

Melo, Fernando Collor de

Melo, Nelson de

Mendes, Jesus Murilo Vale

Mendes, Raimundo Teixeira

Mendes Júnior (família)

Mendes Júnior, José

Mendonça, Antônio Aureliano Chaves de

Monteiro, Pedro Aurélio de Góis

Monteiro Filho, João da Silva

Moor, E. E.

Morais, Prudente de:

ver Barros, Prudente José de Morais

Müller, Filinto Strubing

Mussolini, Benito

N

Neves, Adolfo de Camargo

Neves, Tancredo de Almeida

Noronha, Francisco Afonso

O

Oliveira, Álvaro Gonçalo Americano de

Oliveira, Juscelino Kubitschek de

Oliveira, Maria da Conceição (Naná) Kubitschek de

Oliveira, Oscar de

P

Pacheco, Rondon

Passos, Celso Gabriel de Resende

Passos, Gabriel de Resende

Passos, Francisco Pereira

Pastor, Raul Sapeña

Pedreira, José Luís Bulhões

Peixoto, Ernâni do Amaral

Peixoto, Floriano Vieira

Pena, João Camilo

Penna, Léo Amaral

Penido, Osvaldo Maia

Pereira, Jesus Soares

Pereira, Esther

Pereira, Renato Barbosa Rodrigues

Pessoa, Epitácio da Silva

Pinheiro da Silva, Israel:

ver Silva, Israel Pinheiro da

Pinheiro da Silva, João:

ver Silva, João Pinheiro da

Pinto, Luís Eduardo de Magalhães

Pinto, José de Magalhães

Prestes, Júlio:

ver Albuquerque, Júlio Prestes de

Prestes, Luís Carlos

Q

Quadros, Jânio da Silva

R

Rangel, Inácio de Moura

Reis, Maurício Rangel

Richer, Paulo

Riedlinger, Lambert

Rocca, Agostino

Rocha, Francisco de Paula Brochado da

Rocha, Ronaldo Moreira da

Rockefeller, John Davison

Rockefeller, Nelson Aldrich

Rodrigues, Miguel Alberto Crispim da Costa

Rondon, Cândido Mariano da Silva

Roosevelt, Franklin Delano

S

Sá, Raul Soares de

Salazar, Antonio de Oliveira

Sales, Manuel Ferraz de Campos

Salgado, Plínio

San Tiago Dantas:

ver Dantas, Francisco Clementino de San Tiago

Sarney, José:

ver Costa, José Sarney

Seabra, José Rodrigues

Seabra, Licínio Marcelo

Silva, Artur da Costa e

Silva, Eliezer Batista da

Silva, Flávio Henrique Lyra da

Silva, Geraldo Freire da

Silva, Golbery do Couto e

Silva, Israel Pinheiro da

Silva, João Pinheiro da

Silva, Jorge de Carvalho e

Silveira, Badger Teixeira da

Silveira, Emílio da

Soares, Júlio

Sodré, Feliciano

Sommers, Davidson

Sousa, Durval Egídio de

Sousa, Edgar Egídio de

Sousa, Washington Luís Pereira de

Souza, Pedro Viriato Parigot de

Souza, Elias do Amaral

Stalin (Ossip [Iosif] Vissarionovitch Djugatchvili, dito Stalin)

Stroessner, Alfredo

T

Távora, Juarez do Nascimento Fernandes

Toledo, Luiz de

Thibau, Mauro

Truman, Harry S.

V

Valadares, Benedito Ribeiro

Vale, Henrique Rodrigues

Vargas, Alzira Sarmanho

Vargas, Getúlio Dornelles

Vargas, Ivete

Vaz, Rubens Florentino (Major Vaz)

Viana Filho, Luiz

Vilela, Joaquim

W

Whitsit, L. A.